Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский банковский институт

Кафедра "Финансы и кредит"

Курсовая работа

Роль менеджмента в организации банковской деятельности

Выполнила:

студентка 5 курса

группы 510-5 ФКЗД

Рачицкая Ю.А.

Москва 2013



Содержание

менеджмент банк управление финансовый

Введение

Глава 1. Банковский менеджмент и его роль в организации деятельности банка

1.1 Структура и функции банковского менеджмента

1.2 Разработка и выбор основных целей и задач банковского менеджмента

1.3 Роль менеджмента в деятельности современного банка

Глава 2. Банковский менеджмент в России

2.1 Практика банковского менеджмента в российских банках

2.2 Особенности организации банковского менеджмента в России

Глава 3. Методы и способы оценки эффективности банковского менеджмента

3.1 Организация управления банком

3.2 Эффективность финансового менеджмента банка

Заключение

Список литературы



Введение

Цель работы исследовать роль банковского менеджмента в повышении эффективности деятельности банка.

В условиях жесткой конкуренции современный коммерческий банк вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом демонстрируя свою надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры. Все это заставляет банк хеджировать риски; возникающие в процессе его деятельности.

Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой конечной прибыли предъявляют жесткие требования к качеству банковского менеджмента и его основным составляющим: финансовому менеджменту; маркетингу; организации.

Актуальность темы определяется тем, что менеджмент банков должен быть направлен на обеспечение оптимального сочетания интересов своих акционеров, клиентов, а также всего общества, заинтересованного в стабилизации экономики и денежно-кредитной системы в частности. Но в динамично развивающемся мире для эффективной деятельности недостаточно одних лишь практических навыков. Представляется актуальным развитие и совершенствование концептуального, теоретического фундамента практических процедур управления банком. Таким образом, дальнейшее развитие теории финансового менеджмента в банках несомненно предполагает и даже требует разработки ряда новых методов и методик управления банковскими портфелями.



Глава 1. Банковский менеджмент и его роль в организации деятельности банка

1.1 Структура и функции банковского менеджмента

Менеджмент -- это рыночная модель управления экономикой, ориентированная на максимизацию прибыли путем наилучшего удовлетворения интересов потребителей.

Банковский менеджмент -- научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в банковской сфере. Он базируется на научных методах управления, конкретизированных практикой ведения банковского дела.

Банк представляет собой прежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, то есть на надежность и доверие вкладчиков.

Банковский менеджмент состоит из двух крупных блоков:

1. управление финансово-экономической деятельностью банка (финансовый менеджмент);

2. управление персоналом.

Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль.

Общее планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов.

Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам, показывает взаимодействие всех сторон деятельности банка через сводные показатели, дает возможность соотнести их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития.

Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и с результатами лучших банков.

Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений.

Основу сводной аналитической работы банка составляет анализ данных баланса, проводимый в определенном ракурсе. Главным направлением анализа является оценка динамики объемных показателей деятельности банка: активов, депозитов, собственного капитала, кредитов, прибыли. Указанная оценка проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) в системе российских коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии развития конкретного банка.

Наряду с этим коммерческие банки осуществляют аналитические разработки по отдельным направлениям:

· анализ кредитного портфеля банка;

· анализ портфеля ценных бумаг;

· анализ кредитоспособности клиентов;

· анализ достаточности собственного капитала;

· анализ процентной маржи и др.

Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков. Учитывая, что банковская деятельность наиболее рискованная, вовлекающая в оборот крупные суммы "чужих" денег, государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов. В этой связи система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.

Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк Российской Федерации и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняют менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также органы внутреннего аудита. Главным назначением внутрибанковского контроля является создание оперативной системы обнаружения отрицательных тенденций и недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению.

Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в проверке соблюдения законодательных и нормативных актов Центрального банка Российской Федерации, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов.

1.2 Разработка и выбор основных целей и задач банковского менеджмента

Процессы разработки и реализации комплексных технологий по построению оптимальных отношений, касающихся формирования и использования денежных потоков, реинжиниринга бизнес­процессов обслуживания клиентов, комплексного решения задач анализа состояния и деятельности коммерческого банка решает система управления, которая получила название "финансовый менеджмент".

Таблица 1

Финансовый менеджмент
1. Управление активами и пассивами
2. Управление ликвидностью
3. Управление собственным капиталом
4. Управление заемным капиталом
5. Управление банковскими рисками
6. Управление кредитным портфелем
7. Организация внутрибанковского контроля
Управление персоналом
1. Администрирование системы организации и оплаты труда
2. Организация подбора и расстановки персонала
3. Организация системы подготовки персонала

Таблица 2

Задачи	Содержание решаемых задач
Банковская политика	1. Постановка главных задач, выделение основной цели существования банка
	2. Разработка комплексных программ и проектов, обеспечивающих достижение основных целей существования банка
	3. Разработка методологии управления деятельностью банка
	4. Разработка организационной структуры банков в соответствии с выбранной политикой развития банка
	5. Стратегия управления персоналом банка: · в области организации работы персонала; · в области определения эффективности работы персонала; · в области мотивации персонала; · в области стимулирования инновационного потенциала персонала; · в области продвижения персонала
Банковский маркетинг	1. Установление существующих и потенциальных рынков банковских услуг
	2. Выбор конкретных рынков и выявление потребностей банковской клиентуры
	3. Установление долго- и краткосрочных целей для развития существующих и создания новых видов банковских услуг
	4. Внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за реализацией программ внедрения.
Создание банковских продуктов	1. Разработка методов изменения состояния, свойств, формы денежных средств в процессе деятельности банка для удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов банка
	2. Внедрение новых банковских технологий обслуживания клиентов
Формирование клиентской базы банка, обслуживание клиентов продажа услуг	1. Укрепление позиций на освоенных сегментах рынка банковских услуг (кредитных, операционных, инвестиционных, трастовых) для привлеченных групп клиентов (хозяйствующие субъекты, государственные учреждения, физические лица)
	2. Завоевывание новых рынков банковских услуг
	3. Повышение конкурентоспособности, расширение ресурсной базы банка, создание дополнительных доходоприносящих денежных потоков
	4. Получение прибыли
Экономика и финансы	1. Приращение капитала
	2. Управление прибылью и ликвидностью
	3. Максимизация управленческого вознаграждения
	4. Обеспечение стабильности развития банка
	5. Обоснование финансовых решений
	6. Управление издержками банка
Информационно-аналитическое обеспечение	1. Создание информационно-аналитической системы планирования и реализации финансовых операций
Администрирование	1. Приведение организационной структуры банка, классификации и квалификации персонала в соответствие с выбранной стратегией развития банка



1.3 Роль менеджмента в деятельности современного банка

В настоящее время денежно-кредитная система России переживает серьезные структурные изменения, которые коснулись и функционирования Банков. Современный этап характеризуется периодом глубоких преобразований в банковском деле.

Одновременно с этим возросли риски связанные с банковской деятельностью. Поэтому главным в надежной работе банка становится качественный менеджмент.

Роль банковского менеджмента находит свое в решении следующих задач:

· обеспечение прибыльной деятельности банка;

· удовлетворение потребностей клиентов в структуре и качестве предлагаемых банком услуг;

· наличие адекватных систем контроля за уровнем банковских рисков;

· создание эффективной организационной структуры банка;

· организация работы систем контроля, аудита, безопасности, информационных и др. систем, обеспечивающих жизнедеятельность банка; создание условий для набора квалификационных сотрудников и полной реализации их потенциальных возможностей;

· создание систем подготовки, переподготовки и расстановка кадров;

· обеспечение условий для осуществления сильного и последовательного управления банком;

· создание условий для повышения культуры сотрудников, наличие общих ценностей, обеспечение морального климата в коллективе.

Главной причиной обвала, как в экономическом, так и в банковском секторе во время кризиса 1998года стал слабый банковский менеджмент. То есть не столько отказ платить по государственным краткосрочным обязательствам, сколько неумение рассчитать риски, правильно построить свою стратегию взаимоотношений с клиентами стали главными причинами этого системного банковского кризиса.

Внимание к управлению банками остается фундаментальной предпосылкой эффективного функционирования банковской системы.

Опыт мировой и отечественной истории свидетельствует о необходимости, с одной стороны, ограничить негативное влияние банков на развитие современной экономики и тем самым защитить интересы отдельных граждан и стран. С другой стороны речь должна идти о создании такой модели банковской системы, которая оказалась бы более устойчивой к финансовым потрясениям, в большей степени стимулировала бы экономическое и социальное развитие национальных экономик. Банковскому менеджменты здесь отводится значительная роль.

Нельзя не принять во внимание и те тенденции, которые происходят в мировом банковском хозяйстве. Новые запросы клиентов, конкуренция, в сфере банковской деятельности неизбежно требует более высокого уровня управления. Это касается не только малых, но и больших банков. Широкомасштабное слияние банков и формирование на их основе супербанков не решает всех проблем. Практика показывает, что эффективная позиция кредитной организации на рынке обеспечивается не столько ее размером, сколько возможностью свободного доступа к ресурсам на рынке и ухода с него. Больше эффекта банки могут достич не путем увеличения своих размеров, а посредством привлечения новых клиентов дифференциации видов деятельности.

Важнейшим фактором, повышающим значение менеджмента, выступают современные информационные и коммуникационные технологии. Как известно, в настоящее время происходят радикальные изменения в области банковских технологий, которые приводят к изменению взаимоотношений банков с клиентами. Формирование сетей виртуальных банков, не имеющих контор и агентств, привнесет в банковскую практику новые элементы. С одной стороны, это позволяет кредитным организациям привлечь новых клиентов, с другой стороны, в банковской практике появляются новые риски. Нельзя не учесть и то, что под влиянием новых технологий усиливается и конкуренция на рынке банковских продуктов и услуг, посреднические возможности банков оказывается сниженными, поскольку традиционными банковскими операциями могут заняться и другие предприятия.

Усиление конкуренции в банковском деле неизбежно приведет к поиску новых методов, новых финансовых инструментов, новых технологий, отвечающих потребностям клиентов, неизбежно обострится проблема банковских рисков и проблема качества банковского продукта, а значит, и уровня управления банковской деятельностью.

Выводы:

На каждом уровне банковской системы очевидна необходимость банковского менеджмента. Это связано как с общими закономерностями организации любой экономической деятельности, так и со спецификой собственно банковской деятельности, организацией и движением финансовых потоков.

Значение банковского менеджмента возрастает в современных условиях в связи с усилением влияния финансовых составляющих экономических отношений, обострением конкуренции на рынке банковских услуг, растущим разнообразием банковских продуктов, массовым распространением информационных и коммуникационных технологий.



Глава 2. Банковский менеджмент в России

2.1 Практика банковского менеджмента в российских банках

Современная банковская система Российской Федерации, сформировавшаяся в условиях перехода к рыночной экономике, действует сравнительно короткое время (с начала 90-х годов). В настоящее время продолжается процесс ее формирования. Поэтому система менеджмента российских банков отличается от устоявшейся системы мировой банковской практики, хотя многие элементы управления банками совпадают.

Основное содержание банковского менеджмента в России составляют четыре элемента: планирование, анализ деятельности банка, регулирование, контроль.

При этом в российском банковском менеджменте используются следующие основные подходы:

· концепция развития банка (цели, задачи, стратегия);

· совершенствование организационной структуры;

· использование зарубежного опыты;

· организация аналитической работы в области кредитоспособности клиентов;

· организация маркетинговых исследований (анализ конкурентоспособности, ликвидности, положения банка на рынке);

· совершенствование управления персоналом.

Система планирования банка дает возможность прогнозировать его будущее развитие, определять цели, сферу, масштабы и приблизительные результаты деятельности в соответствии с источниками финансовых ресурсов и затратами.

Как правило, планирование включает составление текущих планов и перспективных планов-прогнозов. Основной смысл планирования заключается в том, чтобы определить общие цели и задачи, разработать стратегию их реализации, а также обеспечить процесс достижения стратегических целей достаточным объемом ресурсов. Система планирования позволяет банку определить приоритеты и границы, в рамках которых будут действовать банк и его персонал, указать все сферы деятельности банка через показатели банковской деятельности, соотнести достижения финансовых результатов с интересами персонала через систему материального стимулирования труда, а также осуществить поиск новых рынков в условиях растущей конкуренции.

Планирование банковской деятельности - сложный и многоступенчатый процесс, который охватывает все структурные подразделения банка, включая его филиалы, отделения и агентства.

Исходным результатом планирования является составление комплексного плана развития банка (бизнес-плана), а также оперативных планов оп отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, маркетинговая, процентная, кадровая политика). По существу, в бизнес-плане и оперативных планах банка отражаются цели, задачи, стратегия, политика и методы их реализации, включая ресурсное, материально-техническое и информационное обеспечение. Прежде чем приступать к разработке бизнес-плана, банк должен провести анализ своей деятельности в целом и по отдельным направлениям.

Процесс планирования, как правило, включает три этапа.

Этап первый - разработка общего финансового плана банка. Это этап стратегического планирования, на котором определяются приоритетные цели, задачи и пути их достижения, а также миссия и стратегии, отличающие данный банк от банков-конкурентов.

Стратегическое планирование включает:

· стратегический анализ (ситуационный);

· уточнение миссии банка;

· определение стратегических целей банка;

· разработка стратегии маркетинга;

· выбор оптимальной стратегии управления банком;

· разработка организационной структуры и выбор стратегии управления персоналом;

· разработка плана действий.

Этап второй - подробное изложение целей стратегии, тактики и финансовых ресурсов для достижения стратегических целей.

Третий этап - определение финансовых показателей для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Роль данного этапа в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика. Он позволяет оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказываться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка. И здесь необходимо составить план на случай антикризисного управления с учетом всех возможных рисков и непредвиденных ситуаций.

Анализ деятельности банка позволяет оценить финансовые результаты, выявить позитивные и негативные аспекты в деятельности банка, неиспользованные возможности, недостатки прошлого планирования и принятых ранее решений.

Анализ деятельности банка обычно основывается на анализе финансовой отчетности.

В российской банковской системе анализ проводится по следующим основным направлениям.

Анализ динамики показателей деятельности банка включает оценку пассивов, активов, собственного капитала, кредитного портфеля, объема прибыли, уровня рентабельности в сопоставлении с аналогичными показателями деятельности других банков. Сравнительный анализ позволяет определить место данного банка в банковской системе страны. Анализ динамики показателей дает возможность разработать стратегию банка.

Анализ ресурсов банка предполагает оценку объемов и структуры ресурсов банка (собственного капитала, объемов вкладов и депозитов, межбанковских ресурсов). Он осуществляется в разрезе отдельных статей ресурсов банка. При этом рассчитываются структурные показатели, проводится их сравнение в динамике и с аналогичными показателями других банков. Ресурсный анализ российские банки применяют для разработки стратегии в области пассивных, в частности депозитных операций.

Анализ состояния активов банка позволяет оценить объем , структуру и текущий уровень развития активных операций: кредитных, инвестиционных, финансовых и др. Он проводится на основе классификации активов банка по элементам расчета структурных показателей, которые сопоставляются друг с другом в динамике и с аналогичными показателями других банков, и позволяет банку разработать инвестиционную и кредитную стратегии.

Анализ ликвидности банка включает расчет коэффициентов ликвидности и определение методов управления ею, а также составление показателей ликвидности в динамике и с аналогичными показателями других банков. Указанный вид анализа позволяет банку разработать стратегию управления ликвидностью.

Оценка доходности банка базируется на анализе данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. В ходе анализа рассчитываются количественные и качественные показатели, которые характеризуют уровень доходности и прибыльности, эффективность использования активов, а также структуру доходов и расходов. данный анализ позволяет эффективно управлять доходностью и рентабельностью банка.

Помимо перечисленных направлений анализа, российские банки проводят также аналитические оценки отдельных элементов своей деятельности: кредитного портфеля, кредитоспособности заемщика, портфеля ценных бумаг, процентной политики, достаточности собственного капитала.

Все виды проводимых анализов и оценок используются в управлении банковскими рисками.

Регулирование направлено на создание конкурентных условий деятельности банков и осуществляется системой органов государственного контроля и надзора. Необходимость государственного регулирования обусловлена тем, что банковская деятельность связана с привлечением больших объемов денежных ресурсов в виде сбережений физических и капиталов юридических лиц. Поэтому в России, как и в других странах, системой органов государственного надзора и контроля устанавливаются конкретные требования к деятельности банков в части лицензирования банковской деятельности, ограничения сфер деятельности, обеспечения достаточности капитала, поддержания стабильности и ликвидности, образования нормы обязательных резервов.

Регулирование банковской деятельности в России осуществляется Центральным Банком Российской Федерации (Банком России).

Банки на этом основании осуществляют собственное, или внутрибанковское, регулирование, которое предусматривает, прежде всего, выполнение тех требований и нормативов, которые определены Центральным банком РФ как главным органом государственного надзора и контроля.

В систему внутрибанковского регулирования российских банков входят следующие элементы:

· совершенствование и оптимизация организационной структуры (создание новых подразделений и служб);

· корректировка целей, приоритетов и методов банковской стратегии и политики в соответствии с конъюнктурой рынка;

· меры по ограничению размеров риска в отдельных сферах деятельности и создание системы гарантированной защиты от рисков;

· меры по совершенствованию деятельности банковского персонала (организация профессионального обучения персонала, контроль его деятельности).

Контроль в системе банковского менеджмента подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк РФ и аудиторские фирмы. Внутренний контроль обычно проводится самим банком и представляет собой один из элементов банковского менеджмента.

Функцию внутрибанковского контроля в российских банках выполняют управляющие (менеджеры) при наличии соответствующих полномочий или внутренние службы аудита. Главная цель внутреннего контроля - оперативно выявить отрицательные тенденции недостатки в деятельности банка и принять соответствующие меры к их устранению. Внутрибанковский контроль обычно тесно связан с внешним контролем и заключается в проверке соблюдения нормативных актов Центрального банка РФ, внутрибанковских инструкций, а также правил других внешних контролеров.

В банковской системе России банковский менеджмент подразделяется на две основные сферы: финансовый менеджмент и управление персоналом.

Финансовым менеджментом охватываются: банковская стратегия и политика, управление маркетингом, управление активными и пассивными операциями, управление финансовыми услугами (лизинг, траст, факторинг, форфейтинг), управление ликвидностью, доходностью и рентабельностью, управление собственным капиталом, кредитным портфелем и банковскими рисками, управление информационной базой, организационной структурой и материально-технической базой.

Специфика финансового менеджмента заключается в том, что в рамках единой действующей банковской системы не существует единого механизма управления экономическими процессами и банковской деятельностью. Каждый банк в условиях рыночной конкуренции применяет собственные правила и приемы управления банком. Поэтому структура финансового менеджмента может варьироваться, изменяться и корректироваться в зависимости от специфики банковской деятельности.

Управление персоналом включает: управление подбором и расстановкой кадров, управление системой подготовки и повышения квалификации персонала, управление системой оплаты труда и мотивации персонала, организацию системы контроля персонала, управление системами планирования карьеры и межличностных взаимодействий в коллективе.

В управлении персоналом основной упор делается на психологию и деловую этику, создание благоприятного психологического климата и мотивацию персонала банка посредством карьерного роста и материального поощрения.

Правовое обеспечение как один из элементов банковского менеджмента в России определяет правовую основу управленческой деятельности банка. Методами централизованного регулирования банковской деятельности являются законодательные акты и нормативные документы органов банковского надзора.

2.2 Особенности организации банковского менеджмента в России

К числу основных законодательных актов, регулирующих деятельность кредитных организаций в России, относятся федеральные законы "О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)"; "О банках и банковской деятельности"; "О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций"; "О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации".

Указанные и иные федеральные законы, имеющие отношения к банкам, составляют первый блок правовых документов, определяющих требования к организации банковского менеджмента.

Второй блок нормативно-правовых актов составляют нормативные документы Банка России, определяющие состав и содержание пруденциальных норм и требований к кредитным организациям. Посредством указанных норм происходит регулирование предельных величин рисков, принимаемых кредитными организациями, уровень и состав резервов, обеспечивающих их устойчивость и надежность. В нормативных документах Банка России сформулированы также требования к порядку регистрации и лицензирования кредитных организаций, организации бухгалтерского учета и отчетности, осуществлению кредитных операций, безналичных расчетов и т.д.

Третий блок документов, обусловливающих содержание банковского менеджмента, составляют нормативные документы самих кредитных организаций. К ним относятся различные положения, инструкции, методики, определяющие политику кредитной организации в целом и по определенным направлениям, плановые показатели деятельности, порядок осуществления отдельных операций и предоставления услуг; методики осуществления аналитических разработок, порядок осуществления внутрибанковского контроля, требования к кредитной документации и другие вопросы.

Банк России как надзорный орган в последние годы стал уделять серьезное внимание качеству управления в банках.

Нормативное закрепление этот аспект оценки финансовой устойчивости впервые получило в Указаниях ЦБ РФ от 15 января 2004 г. №1379 (ред. от 21.03.2012) "Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов". В этих указаниях выделено 3 блока, характеризующих качество управления банком: оценка прозрачности структуры собственности, организация системы управления рисками и организация службы внутреннего контроля. Оценка качества управления по этим направлениям осуществляется экспертным методом на основе информации, предоставляемой банками, и материалов инспекционных проверок сотрудников Банка России.

Эти же подходы к оценке качества управления подтверждены и в Указании Банка России от 30 апреля 2008 г. №2005-У (ред. от 01.10.2012) "Об оценке экономического положения банков". Согласно этому указанию, все банки подразделяются на пять групп.

К первой относятся банки, в деятельности которых не выявлены текущие трудности, т.е. банки у которых состояние активов, капитала, доходности, ликвидности, качества управления оцениваются как хорошие, а структура собственности признается прозрачной или достаточно прозрачной.

Ко второй относятся банки, у которых также не выявлены текущие трудности, но в деятельности которых выявлены недостатки, могущие в случае их неустранения привести к возникновению проблем в течение 12 месяцев.

К третьей группе относятся банки, имеющие недостатки в деятельности, неустранение которых может в ближайшие 12 месяцев привести к возникновению ситуации, угрожающей интересам их вкладчиков и кредиторов.

К четвертой группе относятся банки, нарушения в деятельности которых создают реальную угрозу интересам их вкладчиков и кредиторов и устранение которых предполагает осуществление мер со стороны органов управления и акционеров (участников) банка.

И к пятой группе относятся банки, состояние которых при непринятии мер органами управления и (или) акционерами (участниками) банка приведет к прекращению деятельности этих банков на рынке банковских услуг.

Также с 1 июля 2013 года при оценке экономического положения банков будет учитываться еще один показатель - "управление риском материальной мотивации персонала".

Особенностью современного этапа управления ликвидностью в России является повышение внимания со стороны Банка России к наличию и качеству системы управления ликвидностью каждым банком.

В настоящее время в соответствии с Инструкцией Банка России от 16 января 2004 г. №110-И (ред. от 26.06.2009 г.) применяются три показателя, регулирующих риск ликвидности: коэффициент мгновенной ликвидности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент долгосрочной ликвидности.

Кроме того, Банк России регулирует концентрацию кредитного риска посредством других показателей инструкции, нарушение которых может отразиться на ликвидности банка.

В Инструкции Центрального Банка РФ приведена методика расчета каждого коэффициента, установлены предельные значения соответствующих показателей. При несоблюдении любого из нормативов ЦБ РФ имеет право применять предупредительные или принудительные меры воздействия.

Наряду с обязательными экономическими нормативами каждая организация может применять для оценки собственной ликвидности и дополнительные показатели. К их числу можно отнести структурные показатели, характеризующие степень диверсификации активных или депозитных операций и др. Это и является еще одной особенностью финансового менеджмента на российском рынке - в отличие от западных моделей в России отсутствуют единообразные технологии управления экономическими процессами и организации банковских процедур в рамках единой системы. На денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные правила поведения, исходя из ситуации на рынке и своей практики.



Глава 3. Методы и способы оценки эффективности банковского менеджмента

3.1 Организация управления банком

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами -- структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления -- обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

Определение структуры управления банком предусматривает выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций. Общие подходы к структуре управления банком определяются банковским законодательством. Вместе с тем многие вопросы структуры управления коммерческий банк вправе решать самостоятельно.

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала банка (акционерная, паевая и т.д.) и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность). Так, при акционерной форме образования собственного капитала для получения права полного контроля и управления банком необходимо иметь определенную сумму акций, достаточную для владения контрольным пакетом.

Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители. Такое право реализуется путем непосредственного участия в органах управления банка.

Основным (высшим) органом управления коммерческого банка является собрание акционеров (пайщиков) банка.

Основной орган управления банка решает стратегические задачи деятельности банка, а именно:

· принимает решение об оснований банка;

· утверждает акты, документы деловой политики банка;

· принимает устав банка;

· рассматривает и утверждает отчет о работе банка;

· рассматривает и утверждает результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков;

· принимает решения в части формирования фондов банка;

· выбирает членов исполнительных и контрольных органов в банке и выбирает директора (председателя правления) банка.

Высший орган управления коммерческого банка реализует свои функции и задачи непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему.

Исполнительные и контрольные органы банка должны быть укомплектованы высококвалифицированными банковскими работниками. Председатель правления банка в соответствии с уставом избирается высшим органом управления банка и является членом его исполнительного органа.

Права, обязанности и ответственность председателя правления банка утверждаются уставом банка. Председатель правления банка:

· представляет банк;

· исполняет решения высшего органа управления банка, заботится об их проведении в жизнь;

· поддерживает инициативу работников банка и вносит предложения по совершенствованию деятельности банка;

· организует и руководит трудовым коллективом банка;

· отвечает за законность работы банка перед органом управлении банка.

Контрольный орган банка должен контролировать деятельность банка через исполнительные органы, директора банка, кредитные и другие специальные службы и представлять самостоятельный отчет и свои предложения по дальнейшему совершенствованию деятельности банка.

Исполнительные органы банка при выполнении своих функций (реализации всех решений органов управления непосредственно в текущей деятельности банка) опираются на конкретную организационную структуру банка (см. схему 2.1).

Собрания акционеров (пайщиков) созываются ежегодно, не позднее чем через месяц после составления баланса банка за отчетный год. Чрезвычайные собрания акционеров могут созываться но решению совета банка, требованию ревизионной комиссии или акционеров, владеющих не менее чем 1/3--1/10 акционерного капитала.

Собрание акционеров (пайщиков):

· вносит изменения и дополнения в устав банка;

· принимает решения о дополнительном выпуске акций и увеличении уставного капитала;

· избирает совет и ревизионную комиссию банка;

· рассматривает и утверждает баланс банка, отчет о прибылях и убытках за истекший операционный год, заключение и отчет ревизионной комиссии;

Для общего руководства работой банка, а также наблюдения и контроля за работой правления и ревизионной комиссии банка собрание акционеров избирает совет банка (правление) обычно со сроком полномочий до 5 лет. Количество членов совета банка определяется общим собранием акционеров.

Члены совета из своего состава большинством голосов выбирают председателя совета банка и его заместителей. Члены совета банка не могут быть одновременно членами правления или членами ревизионной комиссии банка.

Совет банка решает стратегические, задачи управления и развития деятельности банка, его заседания проводятся не реже одного раза в год. В своей работе совет руководствуется действующим законодательством и нормативными актами.

Совет банка:

· определяет направление деловой политики байка, расширение масштаба и круга операций в зависимости от определенных экономических условий, размеры процентных ставок и дивидендов;

· устанавливает в соответствии с действующим законодательством и интересами ликвидности и прибыльности структуру привлекаемых пассивов и их размещение, предел допустимой задолженности банка в стране и за границей;

· осуществляет контроль за работой правления и ревизионной комиссии банка;

· утверждает годовой баланс и распределение полученного дохода; внутрибанковские инструкции;

· решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;

· осуществляет контроль за выполнением проводимой банком кредитной и инвестиционной политики;

· избирает председателя банка, его заместителей, назначает других руководящих лиц в банке и его отделениях;

· утверждает постоянно действующие комитеты и избирает их членов.

Члены совета несут личную ответственность за нарушение законодательных актов, регулирующих деятельность банка; за убытки в результате принятия некомпетентных решений; за выполнение операций, не предусмотренных уставом банка.

При совете (правлении) банка обычно создаются два комитета: кредитный и ревизионный. В функции кредитного комитета "ходят:

· разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения;

· контроль за решением вопросов, относящихся к компетенции совета банка, не требуюшунх постоянного внимания;

· разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд, ссуд, превышающих установленные лимиты, по уровню процентных ставок на отдельные виды кредитов;

· рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием фондов, ведением трастовых операций;

· проведение различных исследований деятельности отдельных подразделений банка

Ревизионный комитет (комиссия) выбирается общим собранием акционеров (пайщиков).

В состав ревизионного комитета не могут быть избраны члены совета (правления) банка, а также другие лица, занимающие какие-либо штатные должности в банке.

Ревизионный комитет из своего состава избирает председателя и его заместителя. Члены ревизионного комитета несут ответственность за выполнение возложенных на них обязанностей в порядке, определяемом действующим законодательством.

Ревизионный комитет проверяет соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность; постановку банковского контроля; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года состояние кассы и имущества. Ревизионный комитет представляет совету банка, собранию акционеров (пайщиков) и Центральному банку отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков.

Деятельность комитетов при совете банка дает возможность проводить более активную политику, позволяющую поддерживать ликвидность и повышать прибыльность его операций.. Большая роль принадлежит комитетам в координации деятельности отдельных подразделений банка, организации контроля за выполнением принятых решений.

Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка -- важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое .содержание и объем выполняемых банком операций.

Организационную структуру банка формируют подразделения (управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации, банковских операций по функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизаций и концентрации средств (пассивные операции банка) выполняются управлением депозитных операций, учетно-ссудные операции -- кредитным управлением и т.д. Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации хозрасчета в банке" рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности, банка, оказывают организующее воздействие, на работу банка в целом.

Управление прогнозирования деятельности банка призвано реализовать управленческие функции банка с целью обеспечения основных принципов его деятельности -- ликвидности, рентабельности и надежности. Это управление включает три основных подразделения (отдела), которые отражают главные направления в деятельности данного управления.

Основные функции отдела разработки основ коммерческой деятельности банка и совершенствования управления состоят в следующем;

· выработка актов деловой политики, банка с определением конкретных задач для каждого управления банка;

· разработка балансов банка;

· определение кредитного потенциала банка;

· составление общего отчета по результатам работы банка;

· определение основных направлений по совершенствованию деятельности банка.

Центральным звеном в осуществлении активных операций банка выступает кредитное управление.

Управление филиалами банка -- одна из важнейших сфер банковской деятельности. В зависимости от статуса учреждения банка (представительство, отделение, филиал) по-разному будут определяться его функции и формы управления. Не все банковские операции можно осуществлять на уровне филиалов (операции с банками-корреспондентами, международные операции, инвестиционные и ряд других).

В функции управления филиалами банка входят:

· руководство деятельностью филиалов;

· контроль за правильностью проводимой кредитной политики и осуществления кредитных операций;

· помощь при внедрении новых методов работы, содействующих повышению эффективности работы банка.

Отдел кадров:

· планирует численность и использование персонала;

· организует обучение и повышение квалификации кадров;

· управляет фондами заработной платы;

· осуществляет набор персонала и его расстановку.

Административно-хозяйственный отдел, включая службы администрации, занимается строительством, планированием, приобретением, поддержанием и продажей банковских зданий, сооружений и оборудования. Совместно с отделом внедрения ЭВМ осуществляет разработку и внедрение электронных систем, оснащение банковских учреждений электронно-вычислительной и оргтехникой, ведет архив.

Управление маркетинга:

· обеспечивает установление контактов с новой клиентурой;

· способствует развитию деловых связей;

· разрабатывает и содействует внедрению новых операций и банковских услуг (проводит аналитические исследования);

· изучает рыночную конъюнктуру;

· оказывает организационную и консультационную помощь клиентам.

Применение концепции банковского менеджмента требует ориентации на потребителя услуг. В новых для банковской системы условиях обостренной конкуренции для получения дополнительных прибылей в соответствии с концепцией маркетинга руководство банка должно разработать долгосрочную стратегию развития данного кредитного учреждения и всех его филиалов. Составными частями такой стратегии являются:

1. Выделение основных приоритетов, что определяет распределение имеющихся финансовых ресурсов

2. Разработка мотивировки выбора приоритетов.

3. Определение основных направлений изменений, которые потребуется внести в работу банка для того, чтобы получить прибыль от деятельности в выделенных приоритетных секторах рынка.

4. Уточнение момента осуществления тех или иных, стратегических решений.

5. Оценка внешних условий, в которых будет действовать банк в перспективе.

6. Оценка ожидаемых теинов реализации принятой стратегии.

Основным звеном является выделение приоритетных секторов рынка, в которых будет действовать банк.

Стратегические цели формируются не голью с качественной, но и с количественной точки зрения. В частности, устанавливаются такие целевые ориентиры будущей деятельности, как прибыль, объем, операций, качество обслуживания.

Важную роль в разработке долгосрочной стратегии развития банка играет оценка конкурентной позиции. Необходимо достоверно установить относительно сильные и слабые стороны деятельности банка с упором на такие показатели, как удельный вес операций банка в оказании тех или иных услуг или осуществлении тех или иных операций, качество предоставляемых услуг, уровень относительных издержек. Все это затем сопоставляется с положением основных конкурентов на региональном рынке.

На основе долгосрочной стратегам развития банка составляются планы действий в наиболее перспективных избранных секторах рынка, включая оценку ожидаемых финансовых результатов от проведения тех или иных мероприятий. Следует разрабатывать конкретные планы мероприятий ,по достижению стратегических целей для каждого организационного уровня управления банка и каждого его учреждения.

Продавцу банковских услуг очень важно знать факторы, под влиянием которых покупающая организация принимает решение о покупке уедут. Они подразделяются на две группы:

1. Внешние общая экономическая конъюнктура в стране, политическая обстановка юридические моменты, экономическая конъюнктура на данном рынке банковских услуг, воздействие технологического развития.

2. Внутренние -- структура организации - потребителя банковских услуг, уровень адекватности восприятия информации, доводимой до организации, внутренние личностные взаимоотношения в организации, личные качества людей, непосредственно участвующих в принятии решения о покупке услуги. Обязательным требованием маркетинга является хорошее знание продавцом банковских услуг клиентуры на обслуживаемой банком территории. Обычно осуществляется классификация имеющихся клиентов, а также потенциальных потребителей банковских услуг по их потребностям в тех или иных услугах и по финансовым возможностям. Затем, составляется карта обслуживаемой территории с выявлением приоритетных точек продажи банковских услуг, определением среднегодового числа потенциальных посещений клиентов и числа посещений клиентов по выделенным на основании проведенной классификации группам.

Для повышения эффективности работы банка следует четко определить оптимальный для данного учреждения рынок. Для этого нужно по возможности точно ответить на следующие вопросы:

1. Кто является клиентами банка?

2. Каковы их потребности?

3. Какие операции и услуги банка удовлетворяют эти потребности?

4. Может ли банк предоставлять необходимые услуги ш осуществлять операции эффективно, прибыльно и с приемлемой степенью риска?

5. Какие дополнительные ресурсы необходимы банку для того, чтобы предоставлять клиентам эти услуги?

6. Каковы возможные источники покрытия затрат на расширение круга операций и предоставляемых услуг?

Важным направлением определения стратегам роста банка является пристальное внимание к качеству обслуживания и к тому, в какой степени оно удовлетворяет клиента. Особенностью банковских услуг является функциональное качество, т.е. все аспекты взаимоотношений, между банком и клиентом рассматриваются с точки зрения потребителя услуг. Уровень функционального качества тем выше, чем больше доверия испытывает клиент к представителям банка. Если потребитель услуг вступает во взаимоотношения с рядом структурных подразделений банка, то он должен чувствовать, что каждое из них оказывает ему дополнительные реальные услуги и поддержку.

Особую роль в определении функционального качества играет персонал банка. Личные контакты с любым сотрудником банка рассматриваются потребителем как элемент обслуживания. Если взаимоотношения с представителем банка повышают взаимное доверие, значит, выполнена существенная часть задачи. А это зависит от профессиональных знаний, деловитости и поведения сотрудников банка, ставит новые задачи перед управленческим аппаратом банка на всех уровнях.

Руководитель обязан оказывать помощь персоналу, вступающему в контакт с клиентами, путем обеспечения необходимой информацией, консультирования, корректировки линии поведения подчиненных. Банковский менеджмент, как таковой не сможет оказать реального воздействия на положение банка, если персонал не заинтересован в повышении уровня функционального качества. Безразличное отношение к своим обязанностям, являющееся следствием незаинтересованности работников, серьезно подрывает функциональное качество и в конечном счете конкурентоспособность банка. Напротив, наличие высокого функционального качества услуг (быстрота обслуживания, уверенность клиента в своевременном осуществлении операций, высокая квалификация, умение сотрудников адаптировать то или иное решение к конкретным нуждам клиента) равнозначно экономии средств клиента и может рассматриваться как один из элементов сокращения его издержек. Поэтому высокое функциональное качество банковских услуг является защитой от ценового давления со стороны конкурентов.

Признание этих положений породило концепцию внутреннего менеджмента в банке. Внутренний менеджмент -- новая философия управления персоналом банка. При этом персонал рассматривается как внутрибанковский рынок, и руководство должно завоевать его путем правильного, рационального и справедливого распределения функций и видов деятельности. В первую очередь внутренний менеджмент должен быть направлен на высшее звено управления банком. Только в случае, если идея ориентации на обслуживание потребителей, на функциональное качество будет принята на этом уровне управления, можно рассчитывать на то, что ее станут придерживаться руководители других звеньев и персонал. В этой связи очень важно, чтобы система поощрения и санкций соответствовала новой стратегии банка: поведение и действия, способствующие выполнению поставленных задач, должны поощряться, а негативное отношение должно наказываться. Традиционно в кредитной системе оплата труда в большей степени зависит от стажа работы и должности, чем от реального вклада в достижение поставленной задачи. Однако банки должны отходить от этой устаревшей системы. Кроме того, значительная часть оплаты труда должна быть представлена вознаграждениями.

...