Основные направления преобразований и стратегические цели Сбербанка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОУ ВПО «Сибирская академия права, экономики и управления»

Институт экономики и управления

Кафедра «Экономика и управление»

Специальность 080507.65 «Менеджмент организации»

Отчет по преддипломной практике

Выполнил:

студент очного отделения

Каверин С.Ю.

Руководитель от предприятия:

Цименко С.В.

Руководитель от института:

Буньковский Д.В.

Ангарск 2012



Содержание

сбербанк кредитный ценный бумага

Введение

1. Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

2. Основные направления преобразований и стратегические цели Сбербанка

2.1 Вызовы для Сбербанка и выбор пути дальнейшего развития

2.2 Основные направления преобразований

2.3 Стратегические цели Сбербанка на период до 2014 года

3. Сотрудники Сбербанка России

3.1 Навыки, обучение и профессиональное развитие

3.2 Система мотивации и оплаты труда

3.3 Управление численностью персонала

4. Ожидаемые финансовые результаты

4.1 Привлечение ресурсов

4.2 Размещение ресурсов

4.3 Процентные доходы и расходы

4.4 Кредитный риск и резервы

4.5 Непроцентные расходы

4.6 Реализация программы развития

4.7 Общие финансовые результаты

5. Реализация стратегии

5.1 Основные этапы реализации

5.2 Система управления реализацией стратегии

5.3 Риски реализации стратегии

Заключение

Список источников

Приложение



Введение

Преддипломную практику проходил в Ангарском отделении 7690 Байкальского банка Сбербанка России. Продолжительность практики составила восемь недель 4 октября по 28 ноября 2010 года.

Руководителем практики была назначена Цименко Светлана Валерьевна, являющаяся начальником «Отдела по работе с предприятиями» (ОРП), которая обеспечила руководство практикой.

В ходе ознакомительной практики я был допущен к изучению внутренних документов, в том числе составляющих коммерческую тайну. Также я ознакомился с клиентской базой и порядком ее формирования.

Целью прохождения преддипломной практики явилось закрепление в практической деятельности знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения, а также сбор информации для выпускной квалификационной работы.

Задачи преддипломной практики:

- изучение структуры предприятия, организации и технологии производства, основных функций производственных, экономических и управленческих подразделений;

- изучение материально-технического и кадрового обеспечения предприятия;

- определение финансовых результатов деятельности предприятия;

- оценка социальной эффективности производственной и управленческой деятельности;

- анализ информационного обеспечения управления предприятием;

- выработка вариантов, оценка и принятие управленческих решений по совершенствованию управления персоналом;

- анализ управления с позиций эффективности деятельности предприятия.

Конечным результатом преддипломной практики является систематизация и обработка полученной информации об объекте исследования и определение проблемной области с учетом теоретической направленности дипломного проекта.



1. Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. На 01 июля 2008 года Сбербанк занимал 33 место крупнейших банков мира. Основанный в 1841 году Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 01 февраля 2009 года, доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50%, а его кредитный портфель составил 30% всех выданных в стране займов.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 20 000 подразделений по всей стране.

Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе.

Акции Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 года. В марте 2007 года Банк разместил дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд.рублей. Средний дневной объем торгов по акциям Сбербанка составляет пятую часть объема торгов на ММВБ.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 08 мая 2008 года, ему принадлежит 60,25% голосующих акций и 57,58% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 240 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 28%) свидетельствуют о его инвестиционной привлекательности.

В октябре 2008 года Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 года, в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволяет Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций.

Чистая прибыль Группы за 2009 год составила 24,4 млрд. руб. (за 2008 год: 97,7 млрд. руб.) Стабильный рост доходов по основным направлениям операционной деятельности:

Рост чистого процентного дохода за 2009 год на 32,9% по сравнению с 2008 годом;

Рост чистого комиссионного дохода за 2009 год на 17,3% по сравнению с 2008 годом;

Доходы от торговых операций с ценными бумагами за 2009 год составили 36,5 млрд. руб. по сравнению с убытком за 2008 год в размере 37,3 млрд. руб.;

Консервативный подход Группы к формированию резервов под обесценение кредитного портфеля: расходы на создание резервов под обесценение кредитного портфеля за 2009 год составили 388,9 млрд. рублей, что в 4 раза больше, чем за 2008 год.

Эффективный контроль за расходами: показатель соотношения операционных расходов и операционного дохода снизился в отчетном периоде до 35,4% по сравнению с 49,3% за 2008 год.

Оценка портфеля ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи: доходы от переоценки портфеля инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, за 2009 год составили 32,6 млрд. руб. по сравнению с убытками от переоценки за 2008 г од в размере 33,9 млрд. руб.

Высокая ликвидность баланса Группы: 17,4% активов Группы представлено ликвидными активами, имеющими ожидаемый с рок погашения «до востребования и менее 1 месяца».

Высокий уровень достаточности капитала Группы: показатель достаточности общего капитала Группы, рассчитанный в соответствии с Базельским соглашением о капитале, по состоянию на 31.12.2009 составляет 18,1% и значительно превышает нормативное значение 8%. Норматив достаточности капитала Банка, рассчитанный в соответствии с требованиями Банка России без учета событий после отчетной даты (СПОД) по состоянию на 31.12.2009 остается на высоком у ровне и составляет 23,2%

Следствием снижения прибыли за 2009 год стало снижение показателей рентабельности Группы: показатели ROA и ROE снизились. (рис. 1 и рис. 2)

Рисунок 1. Рентабельность активов (ROA), %

Рисунок 2. Рентабельность собственных средств (ROE), %

Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля выросли за 2009 год на 44,2% в сравнении с предыдущим годом. Основным источником роста являются процентные доходы от кредитования клиентов, а также доходы о т торговых операций и переоценки ценных бумаг.

Основными составляющими Прочих доходов, полученных Группой в течение 2009 года в сумме 7,8 млрд. руб., являются доходы, полученные от операций с иностранной валютой в размере 16,2 млрд. руб. и расходы от переоценки зданий в сумме 15,0 млрд. руб.

Рисунок 3. Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля, млрд. руб.

Чистые процентные доходы выросли за 2009 года на 32,9% в сравнении с 2008 годом. Источниками роста чистых процентных доходов за 2009 год явился рост доходности и объемов кредитных операций.

Рисунок 4. Динамика чистых процентных доходов, млрд. руб.

Сокращение чистого процентного спрэда вызвано уменьшением доходности работающих активов, что отражает рыночные тенденции второй половины 2009 года.

Рисунок 5. Динамика процентного спрэда, %

Процентные доходы Группы за 2009 год выросли на 31,5% в сравнении с 2008 годом.

Рисунок 6. Процентные доходы, млрд. руб.



Доходность операций кредитования сократилась во втором полугодии 2009 года с 14,2% до 13,4%, что отражает рыночные тенденции по снижению процентных ставок (в основном по корпоративным клиентам) и высокую конкуренцию в сфере привлечения качественной клиентуры.

Рисунок 7. Средняя доходность кредитов, %

За 2009 год процентные расходы выросли на 29,1% по сравнению с 2008 годом. Основной составляющей процентных расходов являются процентные расходы по средствам физических лиц, являющимися основным источником финансирования операций Группы.

Рисунок 8. Процентные расходы, млрд. руб.

Наблюдаемое на рынке снижение стоимости ресурсов привело к удешевлению стоимости депозитов, привлеченных Банком от юридических лиц, на 2,0 п.п. во втором полугодии 2009 года.

Рисунок 9. Стоимость заемных средств, %

Основной источник комиссионных доходов: расчетно-кассовые операции с клиентами. Прочие комиссионные доходы включают доходы от агентских операций с ценными бумагами и иностранной валютой, комиссии по выданным банковским гарантиям, комиссии по инкассации и другие.

Рисунок 10. Комиссионные доходы, млрд. руб.

Операционные расходы выросли за 2009 год на 3,4% по сравнению с 2008 годом, при этом расходы на персонал снизились на 3,3%, рост прочих операционных расходов составил 13,5%.

Рисунок 11. Операционные расходы, млрд. руб.



Рост прочих операционных расходов связан с реализацией Группой утвержденной стратегии развития, что подразумевает осуществление инвестиций в инфраструктуру, а также с фактором сезонности, которому подвержены расходы Группы.

Северо-Западный банк Сбербанка России действует на территории Калининградской, Мормонской, Ленинградской, Новгородской и Псковской областей и Республики Карелия. Северо-Западный банк обладает наиболее разветвленной филиальной сетью в регионе и предоставляет полный спектр банковских услуг на рынке, охватывающем более чем 13,1 млн. человек.

Традиционно Северо-Западный банк Сбербанка России является лидером в регионе в сфере обслуживания физических лиц. Банк предлагает вклады в рублях, долларах США и евро, различные программы кредитования населения (на покупку жилья, получение образования, неотложные нужды и пр.), выпускает банковские карты международных платежных систем и АС СБЕРКАРТ, осуществляет денежные переводы, прием коммунальных и иных платежей в пользу юридических лиц, реализует монеты и слитки из драгоценных металлов, открывает обезличенные металлические счета.

Северо-Западный банк Сбербанка России предлагает широкий спектр услуг корпоративным клиентам: комплексное банковское обслуживание юридических лиц (в рублях и иностранной валюте); кредитование; финансирование инвестиционных проектов и экспортно-импортных операций; реализация «зарплатных» проектов; обслуживание участников внешнеэкономической деятельности; операции с драгоценными металлами; операции с ценными бумагами; инкассация, доставка денежной наличности и других ценностей; услуги Негосударственного Пенсионного Фонда Сбербанка России.



2. Основные направления преобразований и стратегические цели Сбербанка

2.1 Вызовы для Сбербанка и выбор пути дальнейшего развития

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;

усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии Банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной конкуренции, о чем свидетельствует значительная потеря доли рынка в рознице в 2004 -- 2007 годах и низкие показатели работы Банка в г. Москве. Банк обязан использовать создаваемую финансовым кризисом «конкурентную передышку», для того чтобы в среднесрочной перспективе кардинально преломить эти тенденции;

долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения Банка и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования;

риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьей его непроцентных расходов.

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20--25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной.

Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка, как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.

Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение ближайших 2--4 лет к серьезному укреплению конкурентов Банка. Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития Банка уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы Банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития Банка и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до 2014 года отражает выбор данного сценария как целевого.

2.2 Основные направления преобразований

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе Подразделения и функции, связанные с сопровождением клиентских операций..

Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

«Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, -- сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2 Lean -- системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику сервисных отраслей) на подходах к оптимизации и управлению производственными процессами, впервые предложенных компанией Тойота. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование деятельности управленческих механизмов и систем, а также изменения менталитета и подходов к своей работе сотрудников банка., этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.

Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

2.3 Стратегические цели Сбербанка на период до 2014 года

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5--7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.



3. Сотрудники Сбербанка России

3.1 Навыки, обучение и профессиональное развитие

Коллектив Сбербанка был и останется основным активом и конкурентным преимуществом Банка. Масштаб и сложность изменений, которые ждут Банк в рамках реализации стратегии, потребуют приобретения коллективом новых навыков, а также изменения менталитета, ценностных установок и корпоративной культуры. В связи с этим все аспекты работы Банка со своими сотрудниками потребуют существенной модернизации и развития.

Планируемые изменения в системах, процессах и организации работы окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и перераспределению функций между подразделениями. В частности, Банку потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального обслуживания (в частности, в связи с введением института клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки). Другим аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим навыкам руководителей различных уровней.

Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и сотрудников бэк- и мидл-офиса). Для этих категорий профессий принципиально важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий как внутри Банка, так и за его пределами.

Важной задачей является развитие внутри Банка существующих и формирование новых профессиональных сообществ, объединяющих специалистов разных уровней в рамках одного функционального направления (например, операционного блока). В рамках этих неформальных объединений будут созданы возможности для профессионального общения и обмена опытом, у каждого начинающего специалиста появится понимание конкретных целей и путей их достижения, личные авторитеты. Это создаст условия для более эффективного использования института наставничества, укрепит чувство причастности к общему делу, повысит престиж работы в Банке и на конкретном функциональном направлении.

Банку также необходимы модернизация и развитие системы обучения персонала. Будет продолжено развитие института мультипликаторов и существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. Программы обучения будут дополнены курсами, обеспечивающими развитие не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и обслуживание). Также будут подготовлены специализированные программы, поддерживающие отдельные направления преобразований (например, ПСС). Помимо системы массового обучения существенное развитие получит система обучения и профессионального развития руководителей различных уровней, реализуемая как на базе внутренних ресурсов и технологий Банка, так и с привлечением ведущих учебных заведений. Наконец, деятельность в области обучения и профессионального развития будет консолидирована под общей эгидой Корпоративного университета Сбербанка.

3.2 Система мотивации и оплаты труда

Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.

Реализация стратегии будет подкреплена распределенной по функциональным направлениям, уровням ответственности, времени и регионам системой целевых показателей, которые станут как основой для текущего бизнес-планирования, так и критериями для оценки качества работы и определения материального вознаграждения подразделений и сотрудников.

Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы, будут созданы стимулы для самосовершенствования и развития.

Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.

Банк также будет расширять и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

3.3 Управление численностью персонала

Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности систем управления, который создаст возможности для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема операций Банка без увеличения численности персонала, а также для улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда также даст возможность оптимизировать численность персонала Банка.

К 2014 году Банк планирует привести среднесписочную численность персонала к уровню 210 тыс. человек, что соответствует ежегодному сокращению численности на 3--5 % при планируемом ежегодном росте количества операций на 8--10%. Процесс оптимизации численности будет проходить поэтапно в первую очередь за счет вакансий, оптимизации распределения персонала и незамещения естественного выбытия.



4. Ожидаемые финансовые результаты

Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив станут достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентным спредом.

4.1 Привлечение ресурсов

Вклады населения останутся базовым источником ресурсной базы Банка, формирующим основу для развития операций долгосрочного кредитования. Привлеченные средства будут сбалансированы по источникам привлечения (средства населения, корпоративных клиентов и средства, привлеченные с российского и международных рынков).

С целью снижения зависимости корпоративного блока от привлечения вкладов населения Банк ставит перед собой задачу постепенного наращивания доли средств юридических лиц, удельный вес которых должен вырасти до уровня не ниже 32% всех пассивов Банка.

Особое внимание Банк будет уделять формированию целевого распределения ресурсной базы по срокам до погашения. Банк будет использовать возможность привлечения средств с международных рынков в соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных характеристик заимствований. Выполнение задач по привлечению средств населения и корпоративных клиентов позволит Банку поддерживать целевой объем бизнеса при сохранении доли внешних займов на уровне не выше 5--10% пассивов.

Сохранение сбалансированной структуры привлеченных средств позволит Сбербанку эффективно удовлетворять повышенный спрос клиентов на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь, связанных с процентным риском и риском ликвидности.

4.2 Размещение ресурсов

В целях обеспечения необходимого запаса ликвидности доля ссудной задолженности в активах к началу 2014 года не будет превышать 70%. В условиях ограничения доли кредитования Банк увеличит удельный вес вложений в государственные ценные бумаги и обязательства других высокорейтинговых российских и иностранных эмитентов, которые будут использоваться как инструмент поддержания ликвидности и диверсификации активных операций.

Банк также будет использовать новые подходы к управлению портфелями, включая возможность секьюритизации активов и увеличение в портфеле доли инструментов, котируемых на рынке.

Кредитные операции останутся одним из главных источников процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать снижение доходности производительных активов, обусловленное снижением удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка.

4.3 Процентные доходы и расходы

Применение гибкой продуктовой, процентной и тарифной политики позволит Банку избежать существенного сужения спредов по активнопассивным операциям, связанного как с макроэкономическими тенденциями, так и с процессами удлинения сроков привлечения средств.



4.4 Кредитный риск и резервы

Банк принимает во внимание возможность увеличения расходов на формирование резерва на возможные потери по ссудам, связанного как с быстрым ростом кредитного портфеля, так и с возможным повышением уровня кредитного риска (до уровня порядка 4--5%) вследствие сокращения темпов экономического роста мировой и российской экономики. По оценкам Банка в ближайшие 2--3 года влияние динамики расходов по формированию резерва по ссудам на финансовый результат будет частично компенсировано соответствующим увеличением доходности активных операций и ростом спреда.

4.5 Непроцентные расходы

Оптимизация бизнес-процессов, штатной численности и структуры затрат позволят снизить удельный вес непроцентных расходов в совокупных расходах Банка до уровня ниже 50% даже с учетом возможного роста отчислений в резерв по ссудной задолженности.

Расходование ресурсов на внутренние нужды Банк будет производить в соответствии с намеченными целевыми программами с учетом своих текущих финансовых возможностей и при условии выполнения контрольных показателей эффективности деятельности в каждом отчетном периоде. Банк будет контролировать объем и удельный вес операционных расходов с целью обеспечения снижения показателя отношения затрат к чистому операционному доходу до уровня не выше 40% по РСБУ Российские стандарты бухгалтерского учета..



4.6 Реализация программы развития

Реализация намеченной программы потребует дополнительного объема административно-хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в финансовой модели Банка. Оценка совокупного объема дополнительных расходов и объемов затрат на поддержание основного бизнеса показала, что затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных административно-хозяйственных расходов и не окажут существенного влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.

Дополнительный объем капитальных затрат на обеспечение модернизации филиальной сети, развитие систем автоматизации, создание сервисных центров предполагают рост нагрузки на капитал в 2010--2011 годы, когда доля капитальных вложений на реализацию программы достигает 25--26% всех капитальных затрат Банка. Тем не менее, Банк обладает достаточным запасом источников финансирования для успешной реализации всех намеченных проектов.

В результате внедрения инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно повысится производительность труда сотрудников, что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает снижения доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году на 5--7 процентных пунктов.

4.7 Общие финансовые результаты

Банк будет поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5--3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.

Стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место среди ведущих финансовых институтов мира.



5. Реализация стратегии

5.1 Основные этапы реализации

Реализация стратегии будет происходить в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

Первый этап (до января -- февраля 2009 года) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы» -- проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

Второй этап (окончание в июне -- декабре 2009 года) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).

По итогам третьего этапа (июнь -- декабрь 2011 году) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

5.2 Система управления реализацией стратегии

Система управления реализацией стратегии формируется на основе существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям. Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения.

В целях организации детального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявления возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков будут сформированы специальные рабочие группы (центры управления программой -- ЦУП), которые на постоянной основе станут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций.

Для обеспечения оптимального распределения ответственности и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив будет сформирован каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные общебанковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта станет активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами.

В ходе реализации стратегии будут применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.

На верхнем уровне (для контроля со стороны Наблюдательного совета и высшего руководства Банка) будут установлены интегральные показатели по всем основным функциональным областям -- розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей будет расширен за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений будут отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов -- за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков будут выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.

5.3 Риски реализации стратегии

Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации стратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Использование стресс-тестирования и сценарного анализа при моделировании целевых параметров развития Банка позволили создать гибкую систему контрольных показателей, которая будет отвечать требованиям мониторинга внедрения стратегии в условиях сильных колебаний макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка.



Заключение

Стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система.

Реализация стратегии -- это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь лидером российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы XXI века.



Список источников

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009).

2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 17.07.2009).

3. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 24.02.2010).

4. Внутренние нормативные документы ОАО "Сбербанк России".

5. http://www.sbrf.ru.

6. Федеральный закон РФ «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 №395-I, в ред. от 21.03.2005 // Справочно-правовая система (СПС) «Консультант Плюс».

7. Банковское дело: Учебник. Под ред. Колесникова В.И. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 536 с.: ил.

8. Батракова, Л.Г. Анализ процентной политики коммерческого банка: Учебное пособие. - М.: Логос, 2005. - 152 с.

9. Лаврушин, О.И. Деньги, кредит, банки. - М.: «Финансы и статистика», 2005. - 590 с.

10. Тимофеева, И.О. Анализ деятельности коммерческого банка: Курс лекций / И.О. Тимофеева; под. ред. О.В. Артемовой; УрСЭИ АТиСО, Каф. Финансов и кредита. Челябинск, 2008. - 187 с.

11. Черкасов, В.Е. Банковские операции: финансовый анализ. - М.: Издательство «Консалтбанкир», 2005. - 288 с.

12. Березина М.П., Крупнов Ю.С. О состоянии ресурсной базы коммерческих банков // Деньги и кредит. - 2008. - № 4. - С. 21-24.

13. Сбербанк России сегодня // Деньги и кредит. - 2009. - № 7. - С. 12-19.

14. Рубинштейн, Т.Б. Развитие банковской системы и инновационные банковские продукты/ Т.Б. Рубинштейн, О.В. Мирошкина. - М.: Гелиос АРВ, 2009.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во Московского университета, 1995.

16. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2000.

17. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 1999.

18. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- М., 2000. - 367 с.

19. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001.

20. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

21. Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. М., Международные отношения, 1993, 165 с.

22. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Управление компанией, № 3, 2001, с. 18.

23. Кондинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование// Маркетинг, № 2, 2001, с. 34.

24. Муромкина И.И. Разработка стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров. - Н. Новгород: НКИ, 2000.



Приложение

Детализация основных направлений преобразований в рамках стратегии

Ориентация на клиента	«Индустриализация» систем и процессов	ППС как идеология управления
Розничный бизнес
Интегрированное предложение продуктов и услуг вокруг текущего счета (лояльность, перекрестные продажи) Развитие каналов продажи и обслуживания, миграция транзакций в удаленные каналы Значительное повышение качества обслуживания Развитие бренда («позитивное доверие») Дифференцированные сегментные и региональные стратегии.	Промышленный подход к риску и процессу кредитования («Кредитная фабрика») Cистемы и процессы CRM мирового класса.	Развертывание новой модели работы ВСП на базе ПСС (эффективность, продажи, качество, высвобождение времени персонала).
Корпоративный бизнес
Дифференциация и выстраивание работы с тремя сегментами - крупные, средние и малые предприятия. Комплексный подход к продажам и обслуживанию на основе модели клиентских менеджеров (КМ). Развитие продуктового предложения по всем категориям продуктов, включая РКО, финансирование оборотного капитала, структурированные и инвестиционно- банковские продукты	Формализация и индустриализация системы аналитической оценки кредитного риска. Систематизация клиентской работы (планирование, мониторинг, оценка результатов).	Внедрение ПСС для оптимизации процессов, использования времени КМ и работы сети (обслуживание малых предприятий). Управление продажами на базе ПСС.
Операционная деятельность
Реинжиниринг процессов - ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы.	Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов и регламентов. Консолидация операционных функций в совместных сервисных центрах.	ПСС как основа для постоянного совершенствования операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации).
Управление рисками
Упрощение процедур (на пример, меньше документации и времени ожидания для малых предприятий). ...

Подобные документы

• Разработка инвестиционной стратегии Сбербанка

  Анализ текущей ситуации, миссия и ценности, основные направления преобразований и стратегические цели Сбербанка. Кадровая политика. Приоритетные направления и основные задачи развития бизнеса. Механизмы реализации банковской инвестиционной стратегии.
  
  курсовая работа [67,1 K], добавлен 08.01.2014
  

• Применение СRМ (Community National Bank) систем на примере ПАО Сбербанка

  Внедрение CRM и его преимущества. Общая характеристика Сбербанка, стратегия и элементы бизнес-модели. Задекларированные высокоуровневые цели и направления развития CRM в исследуемом банке. Ожидаемые результаты реализации стратегии и критерии успеха.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 15.01.2017
  

• Деятельность Сбербанка России на рынке ценных бумаг

  Доходы коммерческих банков от операций на рынке ценных бумаг и их влияние на формирование прибыли. Размещение и формирование банковского инвестиционного портфеля. Анализ работы Сберегательного банка Российской Федерации во всех секторах финансового рынка.
  
  курсовая работа [92,7 K], добавлен 31.10.2014
  

• Роль Сбербанка России в функционировании банковской системы

  Содержание основных видов операций, проводимых Сберегательным банком России. Значение и необходимость проведения этих операций. Основные направления преобразований и стратегические цели Банка в соответствии с Концепцией развития Сбербанка до 2012 года.
  
  курсовая работа [82,7 K], добавлен 06.08.2011
  

• Оценка кредитного портфеля

  Сущность и понятие кредитного портфеля. Показатели его качества, методы управления им и пути совершенствования в условиях современной экономики. Краткая экономическая характеристика Сбербанка. Оценка управления кредитными рисками коммерческого банка.
  
  дипломная работа [610,9 K], добавлен 04.06.2013
  

• Деятельность Сберегательного банка на рынке ценных бумаг (на примере ОАО "Уральский Сберегательный Банк РФ")

  Сущность российского рынка ценных бумаг. Место и роль коммерческих банков на фондовом рынке. Деятельность Сбербанка на рынке ценных бумаг с точки зрения эмиссии ценных бумаг. Характеристика инвестиционной деятельности Сбербанка на рынке ценных бумаг.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 14.06.2010
  

• Кредитный потенциал коммерческого банка

  Понятие и определение кредита, его основные принципы. Особенности формирования ресурсов коммерческих банков, кредитный потенциал. Способы управления кредитным портфелем. Пути совершенствования отделения Сбербанка по формированию кредитного портфеля.
  
  курсовая работа [38,7 K], добавлен 29.10.2010
  

• Разработка банковской инвестиционной стратегии (на примере ОАО "Сбербанк России")

  Анализ текущей ситуации Сбербанка. Основные направления преобразований и стратегические цели. Основные задачи в сфере обеспечения развития бизнеса. Разработка механизмов реализации банковской инвестиционной стратегии. Риски реализации стратегии.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 19.11.2013
  

• Диверсификация портфеля ценных бумаг

  Основные типы портфелей ценных бумаг. Анализ влияния типа инвестиционной стратегии на формирование портфеля ценных бумаг. Стили управления портфелей. Характеристика причин и вариантов диверсификации портфеля ценных бумаг, его современная концепция.
  
  курсовая работа [72,2 K], добавлен 19.12.2015
  

• Анализ портфеля ценных бумаг ОАО "Сбербанк России"

  Сущность, виды и цели формирования портфелей ценных бумаг коммерческого банка; их функции: прирост стоимости, создание резерва ликвидности. Оценка рисков на рынке ценных бумаг. Анализ структуры и доходности портфеля ценных бумаг ОАО "Сбербанк Россия".
  
  реферат [32,9 K], добавлен 04.09.2014
  

• SWOT–анализ Западно-Сибирского банка Сбербанка России

  История создания Западно-Сибирского банка Сбербанка России. Органы управления и основные направления преобразований значительной ресурсной базы и капитала банка, источников его финансирования. Проведение SWOT-анализа и выбор оптимального пути развития.
  
  контрольная работа [112,1 K], добавлен 08.04.2012
  

• Роль и место Сбербанка России в банковской системе

  История развития Сбербанка России. Общая характеристика деятельности Сбербанка России в современных условиях. Приоритетные направления развития бизнеса Сбербанка. Цель, основные задачи, проблемы и перспективы развития Сберегательного банка России.
  
  курсовая работа [55,6 K], добавлен 14.03.2012
  

• Организация кредитования в Новоуренгойском отделения Сбербанка №8369/03

  Характеристика Новоуренгойского отделения Сбербанка №8369/03, структура доходов. Кредитные операции; оценка показателей финансового состояния: ликвидность, собственные средства; оборачиваемость и рентабельность. Анализ управления кредитным риском.
  
  отчет по практике [58,0 K], добавлен 10.05.2012
  

• Операции по привлечению ресурсов для деятельности Красноярского городского отделения № 161 "Сбербанка России"

  Характеристика Красноярского городского отделения №161 Сбербанка России. Операции по привлечению денежных ресурсов и депозитная политика банка. Документальное оформление привлеченных средств и методы управления ими. Учет выпуска собственных ценных бумаг.
  
  дипломная работа [380,5 K], добавлен 29.09.2012
  

• Архангельское отделение Сберегательного банка

  Краткая характеристика Сберегательного банка и основные направления его деятельности. Органы управления Сбербанка. Анализ деятельности коммерческого банка и его финансового состояния. Структура портфеля ценных бумаг. Чистый процентный доход банка.
  
  отчет по практике [350,4 K], добавлен 28.11.2014
  

• Анализ кредитоспособности заемщика и оценка рисков отделения Сбербанка России

  Оценка рисков и конкурентоспособности кредитных продуктов Сбербанка РФ. Инвестиции в государственные целевые и региональные проекты, проектное финансирование и вложения в долговые ценные бумаги юридических лиц. Сущность процесса кредитования заёмщиков.
  
  дипломная работа [185,0 K], добавлен 18.05.2009
  

• Деятельность Сбербанка России

  Краткая характеристика Сбербанка России: история развития, цель образования и правовая база, основные положения устава, состав выполняемых операций, кадровая политика и положения о коммерческой тайне. Операции на первичном и вторичном рынках ценных бумаг.
  
  дипломная работа [392,1 K], добавлен 25.09.2014
  

• Оптимизация портфеля ценных бумаг

  Обзор понятия портфеля ценных бумаг, позволяющего придать совокупности ценных бумаг такие инвестиционные характеристики, которые недостижимы для отдельно взятой ценной бумаги и возможны только при их комбинации. Модели оптимизации портфеля ценных бумаг.
  
  курсовая работа [563,0 K], добавлен 05.02.2013
  

• Инвестиционная деятельность коммерческих банков на рынке ценных бумаг

  Деятельность коммерческих банков в Российской Федерации на рынке ценных бумаг. Основные принципы формирования портфеля инвестиций. Деятельность Сбербанка на фондовом рынке. Методика определения стоимости пакета акций. Вексельный кредит инвесторам.
  
  дипломная работа [786,9 K], добавлен 11.06.2014
  

• Анализ деятельности Сбербанка России на рынке ценных бумаг

  Теоретические основы и правовое регулирование деятельности банков на рынке ценных бумаг. Ценные бумаги и банковские операции. Дилерская, брокерская деятельность и депозитарные операции. Анализ деятельности Сбербанка России на фондовом и вексельном рынке.
  
  дипломная работа [278,7 K], добавлен 08.10.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам