Организационные структуры коммерческих банков на территории РФ

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку именно с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей.

От правильного выбора организационной структуры, от ее успешного функционирования и способности обновляться в связи с быстро изменяющимися внешними условиями зависит жизнь организации. Своевременное и оперативное реагирование на внешние изменения невозможно без четкой системы функционирования. Ведь у любой организации, а тем более у коммерческого банка должна быть четкая и постоянно развивающаяся и изменяющаяся система функций и функционала, как на внутреннем, так и на внешнем экономическом пространстве.

Именно поэтому тема изучения организационных структур и функций в данный момент является актуальным вопросом.

Цель данной курсовой работы состоит в изучении организационных структур коммерческих банков на территории РФ.

Задачи данной работы заключаются в:

- изучении основных понятий и терминов;

- классификации организационных структур коммерческого банковского сектора;

- проведение анализа на примере современных, ныне функционирующих банков;

- подготовка рекомендаций по совершенствованию организационных структур.

Методическую и методологическую базу составили: нормативно-правовые акты, научная и учебная литература, статьи из авторитетных изданий по экономике, электронные ресурсы, а так же вспомогательная литература.

1. Теоретические основы организационных структур кредитных организаций

Кредитная организация, в соответствии с законодательством Российской Федерации - юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные Федеральным законом «О банках и банковской деятельности».

Кредитная организация образуется на основе любой формы собственности как хозяйственное общество. Способы организации и структура любой компании определяются предметом ее деятельности, ее общественно-экономической сущностью, ее целями и историей.

Кредитные организации в зависимости от объема своей компетенции разграничиваются на банковские кредитные организации (банки) и небанковские.

Банк - кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности, следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Небанковская кредитная организация -- кредитная организация, имеющая право осуществлять отдельные банковские операции, предусмотренные Федеральным законом «О банках и банковской деятельности». Допустимые сочетания банковских операций для небанковских кредитных организаций устанавливаются Банком России.

В общем виде предметом деятельности кредитных организаций является обслуживание финансовых операций субъектов экономических отношений. Цели кредитной организации, делятся на стратегические и тактические, долгосрочные и краткосрочные, общие и локальные. Для своего достижения, как правило, они также требуют создания соответствующих подразделений. На руководстве таких подразделений лежит ответственность за достижение этих целей. Достижения или видоизменение целей чаще всего приводит к реорганизации этих подразделений. Следует отметить, что и само целеполагание часто требует создания такого штабного подразделения, которое позволяет акционерам и руководству кредитной организации эффективно ставить и фиксировать разнообразные задачи, определяющие развитие банка.

История развития кредитной организации также сильно влияет на способ организации работы в нем и его структуре. Небольшие кредитные организации, обслуживающие потребности финансово-промышленных групп, как правило, отражают черты управления, принятые в материнских компаниях. Узкоотраслевые кредитные организации часто содержат специализированные подразделения, названия, и предмет деятельности которых отражают отраслевую принадлежность их клиентуры. Кредитные организации, которые ориентируются в основном на индивидуальное обслуживание нескольких крупных клиентов, обычно не имеют разветвленной филиальной сети. Универсальные кредитные организации стремятся иметь большое количество филиалов и для управления ими создают соответствующие дирекции. На структуре банков отображается финансовое состояние, причастность к обслуживанию государственных программ, географическое расположение головного офиса.

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Рассмотрим, как строятся типовые организационные структуры кредитных организаций.

Традиционная функциональная структура банка является наиболее распространенной схемой организационного построения кредитных организаций в России. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие - валютный, кредитный и операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и бюрократический дух.

Смешанная функционально-дивизиональная структура банка требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление. На первый взгляд, эта структура кажется функциональной, однако ей присуща одна из особенностей дивизиональной структуры, а именно: ориентация на разные классы потребителя (клиента). В то же время мы не можем назвать данную структуру дивизиональной, поскольку в данном примере кредитное и валютное подразделения функционируют независимо, как в чисто функциональной структуре. Следовательно, эта структура относится к типу межклассовых, смешанных структур.

Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентированной на клиента, является то, что входящие в ее состав структурные единицы, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие, концентрируя усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации, специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и других служб и т.п.).

На верхнем уровне этой структуры расположены пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обеспечения банковских операций, департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. Они должны выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные условия обслуживания, аргументировано убеждать и оказывать квалифицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и общей ситуации в финансовой сфере.

В рамках данного подразделения могут функционировать три управления: управление по работе с физическими лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с крупными клиентами, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, целые финансово-промышленные группы, или крупными клиенты, которые осуществляют специфический набор операций, например, с очень крупными суммами.

Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций.

Департамент бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он должен относится к службам, обеспечивающим операции.

Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка.

При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами является качественное обслуживание, целью служб обеспечения - осуществление операций с минимальными затратами на требуемом уровне качества и с заданными характеристиками, например скорости и контроля, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п.

Изучив наиболее распространённые виды структур, можно сделать вывод, что функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма, что также является достоинством подобной организации работы.

Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут способствовать организации лучшего обслуживания. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого - большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется главным образом в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих российских банках.

Но все же основным недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточнаяа даптируемость к изменениям внешней среды и неориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они оптимально и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

2. Анализ организационных структур кредитных организаций

Для анализа возьмем следующие банки: «Сбербанк», «Банк Москвы», «Альфа-банк». Дадим краткую характеристику и описание организационной струкутуры.

Сберегательный банк России является коммерческим банком и осуществляет банковские операции с целью получения прибыли. Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк входит в 20-ку крупнейших банков мира по рыночной капитализации.

Сбербанк России по форме организации является акционерным банком открытого типа. Учредитель и основной акционер Банка - Центральный Банк. Высшим органом управления Сбербанком является собрание акционеров. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. К компетенции Общего собрания акционеров относятся такие вопросы как: внесение изменений и дополнений в Устав, реорганизация, ликвидация Банка, избрание членов Наблюдательного совета, Президента, Председателя Правления, членов Ревизионной комиссии, досрочное прекращение их полномочий и другие.

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 6 представителей Банка России, 2 представителя Правительства Российской Федерации, 2 представителя Сбербанка России и 7 независимых директоров.

Наблюдательный совет Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Банка к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Наблюдательного совета Банка относятся следующие вопросы: определение приоритетных направлений деятельности Банка, созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, утверждение повестки дня общего собрания акционеров, увеличение уставного капитала Банка, приобретение размещенных Банком акций, облигаций и иных ценных бумаг, и другие.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Президентом, Председателем Правления Банка и коллегиальным исполнительным органом - Правлением Банка. К компетенции Правления Банка относятся вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Банка.

В целях повышения эффективности работы и развития бизнеса в Банке функционирует ряд коллегиальных органов (комитетов), подотчетных Правлению, основными задачами которых является решение вопросов и проведение единой, согласованной политики по различным направлениям операционной деятельности Банка:

- Комитет по вопросам управления персоналом принимает решения по вопросам организации работы с персоналом, рассматривает организационные структуры и штатные расписания центрального аппарата;

- Комитет по корпоративному бизнесу принимает решения по ключевым вопросам корпоративного бизнеса;

- Комитет по предоставлению кредитов и инвестиций принимает решения по наиболее крупным кредитам и связанным с этим вопросами;

- Комитет по проблемным активам принимает решения по ключевым вопросам организации работы по возврату кредитных средств, принимает решения о списании безнадежной задолженности;

- Комитет по процессам и технологиям принимает решения по вопросам развития технологий в банке, управляет портфелем ИТ-проектов, утверждает модели банковских процессов;

- Комитет по реализации Стратегии развития Сбербанка России принимает решения по ключевым вопросам, касающимся реализации Стратегии Банка;

- Комитет по розничному бизнесу принимает решения по ключевым вопросам розничного бизнеса;

- Комитет по розничному кредитованию принимает решения по вопросам кредитования физических лиц;

- Комитет по управлению активами и пассивами принимает решения по вопросам управления активами и пассивами Банка, управления риском ликвидности и рыночными рисками;

- Малый кредитный комитет принимает решения по кредитам для корпоративных клиентов за исключением наиболее крупных кредитов.

Система внутреннего контроля Банка организована в соответствии с требованиями Банка России и обеспечивает поддержание рисков на уровне, не угрожающем интересам акционеров и клиентов Банка. В соответствии с международной практикой Банк принимает меры по повышению эффективности системы внутреннего контроля и ее развитию в соответствии с характером и масштабами деятельности Банка.

Организационная структура Сбербанка представлена следующим образом: Центральный аппарат; территориальные банки; отделения; внутренние структурные подразделения. Филиальная сеть Сбербанка включает в себя Центральный аппарат управления (Главное управление), 17 территориальных банков, более 20 тысяч подразделения банка. К филиалам Сбербанка также относят более 17 тысяч банкоматов, торгово-сервисные точки, принимающие карты.

Структура «Сбербанка» - матричная, сочетает в себе и функциональные и дивизиональные структуры управления, а большая сеть филиалов формирует уникальные черты организационной структуры.

«Банк Москвы» образован 1994 г. как акционерный коммерческий «Московский муниципальный банк «Банк Москвы» с контрольным пакетом столичного правительства. В целом создан достаточно мощный банк, собственный капитал которого по состоянию на 1 января 2013 года составил 27,3 млрд. руб. Банк претендует на статус универсального. Является практически монополистом по обслуживанию московского бюджета и муниципальных предприятий, в связи, с чем традиционно высок объем операций со связанными сторонами. Также банк расширяет свое присутствие на рынке международных карточек. Все виды международных расчетов осуществляются с использованием системы SWIFT. Банк осуществляет продажу дорожных чеков компании AmericanExpress, а также коммерческих чеков банков - корреспондентов. ОАО "Банк Москвы" участвует в развитии региональной инфраструктуры. Всего на территории РФ располагается 45 филиалов, 164 дополнительных офиса, 37 операционных касс, в Москве и Московской области расположено еще 427 мини-офисов.

Организационная структура:

- Возглавляет банк управляющий, который уполномочен: 1) представительствовать в отношениях с государственными и иными органами и учреждениями, юридическими и физическими лицами на территории РФ; 2) совершать иные действия и формальности для осуществления отделением его функций;

- Заместитель управляющего;

- Юрисконсульт непосредственно подчиняется управляющему, заместителю управляющего, главному бухгалтеру;

- Сектор планирования, экономического анализа и коммерческой деятельности;

- Сектор валютных операций является специализированным структурным подразделением;

- Учетно-операционный отдел находится под руководством главного бухгалтера;

- Сектор информатики и автоматизации. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронного оборудования. Данный блок является техническим, обеспечивающим электронную обработку данных.

При детальном рассмотрении соподчиненности ОАО “Банк Москвы” очевидно, что он также избрал для своего функционирования линейно - функциональный тип организационной структуры, которая характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Структура "Альфа-Банка" определятся двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб. У банка есть несколько подразделений. Основной орган управления - собрание акционеров банка. Он решает стратегические задачи деятельности банка. Эти задачи реализуются через исполнительные и контрольные органы.

Председатель правления банка в соответствии с уставом избирается собранием акционеров и является членом его исполнительного органа. Также уставом определяются права, обязанности и ответственность председателя правления. Он должен постоянно информировать совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Кроме того, в его компетенцию входят планирование, связи с общественностью, разработка политики банка.

Заместители председателя правления возглавляют управления банка:

- по работе с акционерами и населением;

- по кредитной работе;

- по валютной работе (внешнеэкономической деятельности);

- по общим вопросам.

Организационная структура банка состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Количество подразделений зависит от величины и характера деятельности банка. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции.

К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные расчеты, расчетно-кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов.

Прочие подразделения составляют службы банка, обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции.

Организационная структура банка является линейно-функциональной.

3. Проблемы и направления совершенствования организационных структур кредитных организаций

Внесение измененный в структуру банка с целью ее совершенствования, гибкого приспособления к рыночным условиям - процесс сложный, ответственный и нередко болезненный. Он требует учета таких факторов, как: особенность внутренней культуры банка, обязательства высшего руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами, наконец, сокращение штата.

Внутренняя культура, накладывающая свой отпечаток на структуру и все стороны деятельности банка, характеризуется сложившимися в каждом банке традициями, привычками, отношениями между сотрудниками, руководителями и подчиненными. Каждый банк отличается своими особенностями внутренней культуры и поэтому недопустимо механическое приспособление элементов структуры одного банка к структурной организации другого. Здесь необходим индивидуальный подход, учитывающий отличительные структурные характеристики в деятельности конкретного банка.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию.

Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.

Классификация по каким-либо существенным признакам (типология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры. Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

- структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

- обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

- адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы.

Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа многих факторов: возможность использования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняемых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора организационной структуры - изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод - разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования.

Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий).

Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Наиболее сильно организационная структура банка может измениться в результате реорганизации вследствие санкции, слияния или поглощения. Необходимость в реорганизации банка может порождаться внешними и внутренними факторами.

Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

В рыночных условиях структурная перестройка в большинстве случаев связана с необходимостью сокращения штата. Осуществление этой меры требует тщательного анализа сложившейся ситуации с тем, чтобы избежать негативных социальных последствий. К любым кадровым изменениям надо подходить с точки зрения возможности выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей при минимальном количестве исполнителей и максимальной их квалификации.

В заключении, обозначим рекомендуемые направления по рационализации организационной структуры управления банков России:

1) максимальная ориентация на клиента, превращение всех структурных подразделений предприятия в сервисные центры обслуживания;

2) индустриализация систем и процессов управления;

3) формализация производственной системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях Банка;

4) модернизация системы обучения, планирования карьеры и ротации сотрудников, совершенствование системы мотивации;

5) совершенствование операционной модели;

6) объединение отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок в административное управление;

7) создание отдела маркетинга;

8) создание ревизионного отдела;

9) разработка групп по консультированию руководства по глобальным проблемам.

Таким образом, результатом работы по рационализации структуры управления по разработанным направлениям станет формирование современной, эффективной, устойчивой организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.

банковский кредитный дивизиональный организационный

Заключение

На основании исследований, проведенных в данной курсовой работе, получены следующие выводы:

Во-первых: организационная структура является одним из ключевых условий эффективного функционирования коммерческого банка. Она определяет, а чаще сама определяется рыночной стратегией и специализацией коммерческого банка. Целесообразно выбранная и качественно реализованная организационная структура позволяет банку наиболее рационально использовать имеющиеся у него ресурсы.

Во-вторых: на сегодняшний день сравнительный анализ существующих организационных структур не позволяет однозначно определить самую оптимальную из них. Каждая организационная структура обладает своими достоинствами и недостатками, и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного коммерческого банка, его размером, списком услуг, географической распространенностью, размером его активов.

В-третьих: Банки непрерывно совершенствуют свою организационную структуру согласно современным направлениям и условиям. Эти изменения сопровождаются своими особенностями, которые важно учитывать в современном мире. Любые изменения порождают новые трудности, однако правильный выбор организационной структуры позволяет их сократить.

Список использованных источников

1. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий. - М.: Экономика, 2002. - 112с.

2. Румянцева З.П., Саломатин H.A., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 1995, - 432с.

3. Мельник М.В. Анализ организационных структур аппарата управления. - М.: МИУ, 1998. - 92с.

4. Киселев Б.Н., Масленникова Н.П., Родкина Т.А. Формирование организационных структур управления в машиностроительной промышленности. - М.: МИУ, 1987. - 76с.

5. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильрена. - М.: Экономика, 1995. - 319с.

6. Кунц Г.О. Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций, в 2-х т. - М.: Прогресс, 2001. - 100с.

Размещено на Allbest.ru