Управління витратами банку

Одним з завдань даного дослідження є вивчення механізму формування витрат.

Управління фінансами в банку в цілому та витратами, зокрема, здійснюється на основі розробленої фінансової структури, що є інструментом реалізації цілей банку щодо: підвищення ефективності банківської діяльності та максимізації прибутку; розвитку бізнес-напрямків; удосконалення системи мотивації праці працівників.

Основною функцією фінансової структури є делегування відповідальності за фінансові показники (доходи, витрати та прибуток) центрам фінансової відповідальності.

Задачі, що виконуються завдяки визначенню фінансової структури: оцінка рентабельності та ефективності управління банком в цілому; формування бізнес-планів підрозділів; виділення сфер відповідальності за виконання бізнес-планів; оцінка рентабельності структурних підрозділів та продуктів.

Критеріями виділення окремого бізнес-напрямку в банку є: наявність власного ринку діяльності та клієнтської бази; отримання прямих доходів та/або залучення фінансових ресурсів через виконання різних фінансових інструментів і в результаті здійснення операцій, надання послуг; виконання комплексу взаємопов'язаних та близьких послуг і операцій, що становлять єдиний технологічний процес.

Фінансова структура банку включає такі бізнес-напрямки: операції з фізичними особами (поточні рахунки, депозити, кредитні та дебітні картки, кредити для фізичних осіб); операції з юридичними особами (поточні рахунки, депозити, овердрафти, кредити та інші види фінансування, валютні операції для юридичних осіб); інвестиційна банківська діяльність «операції на ринках позикового та власного капіталу, цінні папери, операції з обміну валют, торгові операції з наявною валютою та корпоративні фінанси).

Залежно від обслуговування клієнтів певного сегменту центри прибутку поділяються на спеціалізовані (обслуговують переважно клієнтів свого бізнес-напрямку, але також можуть продавати свої продукти / послуги клієнтам іншого бізнес-напрямку) та універсальні (обслуговують клієнтів різних бізнес-напрямків (наприклад, підрозділ операцій з цінними паперами, підрозділ документарних операцій).

У банку також існують підрозділи, які чинять опосередкований вплив на залучення клієнтів певних сегментів шляхом впровадження партнерських програм. Вони не належать до жодного з бізнес-напрямків, оскільки можуть працювати на всі бізнес-напрямки одночасно. При цьому вони є центрами фінансового обліку, оскільки приймають участь у виконанні бізнес-напрямками їх фінансових показників. Результати діяльності таких підрозділів оцінюються окремо від діяльності інших бізнес-напрямків.

У структурі таких підрозділів виділяють як центри витрат, так і центри прибутку. На центри прибутку перерозподіляється частина доходу бізнес-напрямків, отриманих від клієнтів, що були залучені на обслуговування в банк через партнерські програми. Такий перерозподіл доходів здійснюється на основі внутрішнього нормативного документу, що регламентує даний процес.

Центри інфраструктури залежно від функцій, що вони виконують, поділяються на дві групи: менеджмент-центри (вище керівництво банку, прямі витрати якого не можуть бути повністю віднесені на бізнес-напрямки) та сервіс-центри (підрозділи, що забезпечують та обслуговують діяльність банку, витрати яких не можуть бути повністю віднесені до того чи іншого бізнес-напрямку).

Кожен центр прибутку має свій план активів та пасивів, бюджет доходів та витрат (для центрів витрат - тільки бюджет витрат), що забезпечує визначення саме тих активів та пасивів, доходів та витрат, на розмір яких центр прибутку та центр витрат може безпосередньо впливати.

Стратегічне фінансове планування строком на три-п'ять років визначає стратегічні цілі банку та встановлені основні прогнозні показники діяльності.

На основі стратегії розвитку міжнародної банківської групи банк, враховуючи макроекономічний прогноз діяльності національної банківської системи на рівні банку, за участі бізнес-напрямків розробляється фінансова модель стратегічного бачення розвитку банку в Україні (далі стратегія розвитку). Безпосередньо в стратегії розвитку банку витрати не плануються, але даний документ є базовим у довгостроковому контексті для річного циклу планування діяльності банку в цілому, в тому числі і витрат.

Поточне фінансове планування здійснюється на один рік з поквартальною розбивкою і передбачає розробку бізнес-плану банку, в якому конкретизуються, виходячи із стратегії розвитку банку, завдання та планові показники діяльності на фінансовий рік.

Бізнес-план формується відповідно до агрегованих показників, які доводяться групою, виходячи з загальної стратегії групи в Україні і включає наступні планові статті: чисті активи; кредити юридичним особам; кредити фізичним особам; залучення коштів юридичних осіб; залучення коштів фізичних осіб; власний капітал; доходи, витрати та прибуток; якісні показники ефективності діяльності банку (прибутковість активів та капіталу, коефіцієнт окупності адміністративно-управлінських витрат, коефіцієнт комісійної дохідності активів).

Засобом попереднього контролю витрат банку є бюджет, за допомогою якого також здійснюється функція планування. Він забезпечує:

- оптимізацію витрат, здійснення витрат відповідно до отриманих доходів;

- проведення капітальних інвестицій відповідно до наявних джерел фінансування (отриманим прибутком та розміром капіталу);

- формування єдиної методології планування витрат й оцінки результатів діяльності бізнес-напрямків, філій та банку в цілому відповідно до стандартів банку.

Політика бюджетування банківської установи в сфері формування витрат передбачає:

- забезпечення окупності платних кредитних ресурсів, тобто одержання позитивної процентної маржі за активними операціями банку (перевищення процентних доходів над процентними витратами та постійне її нарощування).

Дане завдання реалізується завдяки виваженій політиці управління активами і пасивами банку по збільшенню обсягів залучених ресурсів і розміщення коштів в активні вкладення та процентній політиці, спрямованій на визначення та встановлення оптимальних цін на активні та пасивні операції, які б забезпечували прибутковість операції і були конкурентоспроможними на ринку банківських послуг;

- поступове поліпшення співвідношення непроцентних доходів й непроцентних витрат з метою досягнення покриття непроцентних витрат непроцентними доходами шляхом розширення комісійної діяльності, й відповідно, збільшення непроцентних доходів та оптимізації непроцентних витрат.

Розглянемо, яким чином банком плануються витрати у розрізі їх основних складових.

Процентні витрати банку плануються, виходячи з прогнозів залучень ресурсів відповідних бізнес-напрямів і контрактів, що плануються, виходячи з видів ресурсів, строків і ставок та обсягів оборотів, що прогнозуються з урахуванням їх збільшення або зменшення порівняно з попереднім періодом. Крім цього, береться до уваги заплановане зростання основних показників, яке може бути розраховане, виходячи з результатів попередніх періодів, або у розрахунку на проведення заходів, які зазначені у бізнес-плані.

Менеджери бізнес напрямів самостійно визначають планові процентні ставки за продуктами. Планування вартості продуктів здійснюється, виходячи з середньої фактичної вартості продуктів та макроекономічних прогнозів на період, що планується, які викладені у бізнес-плані.

Середня ставка залучення розраховується за кожним видом ресурсів за формулою (1):

(1)

де - середньозважена процентна ставка;

- середній залишок ресурсів за період в розрізі їх видів;

ПС - процентна ставка за цим видом ресурсів.

На підставі обсягів залучення ресурсів та їх вартості формуються планові показники по формуванню процентних витрат банку. Розрахунок процентних витрат здійснюється за методом нарахування з використанням методу ефективної процентної ставки:

- за ресурсами у національній валюті:

, (2)

де - процентні витрати;

- середній залишок ресурсів за період;

- середньозважена процентна ставка;

- фактична кількість днів у періоді, що планується;

- фактична кількість днів у році.

- за ресурсами у іноземній валюті:

, (3)

де К - курс долара по відношенню до гривні.

Непроцентні витрати за всіма установами банку (за винятком новостворених установ, які працюють в режимі планової збитковості) плануються, виходячи з потреби забезпечення діяльності банку та наявності джерела фінансування (доходи філії банку після покриття процентних витрат) за умови забезпечення рентабельної діяльності.

Комісійні витрати плануються, виходячи з вартості послуг і операцій, пов'язаних із операційною діяльністю.

Інші операційні витрати передбачаються відповідно до укладених угод по наданню послуг (оперативний лізинг, аудиторські, консалтингові послуги тощо).

Загальні адміністративні витрати плануються в бюджеті залежно від їх змісту за порядком, охарактеризованим нижче.

Витрати на оплату праці розраховуються, виходячи з кількості персоналу, необхідного для забезпечення ефективної діяльності кожної філії (відділення) та банку в цілому, а також з урахуванням фінансових можливостей щодо утримання персоналу. Внески, збори на обов'язкове державне пенсійне та соціальне страхування плануються відповідно до чинного законодавства. Матеріальна допомога та соціальні виплати плануються за наявності фінансової можливості. Витрати на підготовку кадрів плануються, виходячи з виробничих потреб в підготовці працівників, за рішенням правління (або Голови правління) банку.

Витрати на утримання основних засобів формуються з необхідності підтримання їх у належному стані. Вони плануються, виходячи з наявності основних засобів, вартості техогляду і обслуговування, діючих цін тощо. Амортизаційні відрахування плануються відповідно до вимог Положення про нарахування амортизаційних відрахувань з урахуванням планових капітальних витрат.

Експлуатаційні та господарські витрати плануються, виходячи з укладених договорів на комунальні послуги, охорону, наявної виробничої площі, кількості функціональних працівників та середнього показника витрат у цілому по установі, кількості транспортних засобів, норм витрат пально-мастильних матеріалів на 100 км пробігу, діючих цін.

Витрати на телекомунікації плануються наступним чином: витрати на СЕП - відповідно до планового росту кількості платіжних документів; витрати на інші системи банківського зв'язку - відповідно до укладених договорів; поштово-телефонні витрати - з урахуванням виробничих потреб.

Витрати на відрядження, пов'язані з виробничою діяльністю, прогнозуються відповідно до плану відряджень працівників структурних підрозділів, погоджених з керівництвом.

Представницькі витрати плануються залежно від задач по розвитку клієнтської бази.

Витрати на маркетинг та рекламу плануються відповідно до програми по зміцненню позитивного іміджу банку з урахуванням необхідності популяризації інформації щодо комплексу послуг, які надаються установами банку, впровадженню нових видів послуг з урахуванням фінансових можливостей банку.

Витрати на спонсорство та благодійну діяльність плануються за умови прибуткової діяльності та необхідності зміцнення іміджу банку.

Витрати на маркетинг, рекламу, спонсорство та представницькі витрати філій та відділень плануються та фактично здійснюються ними лише за погодженням відповідними підрозділами Головного офісу.

Інші адміністративні витрати плануються залежно від участі банку у різних спілках, асоціаціях тощо і необхідності сплати членських внесків, плану заходів стосовно корпоративної культури та інших витрат загально банківського характеру.

Витрати, пов'язані із відкриттям установ, плануються відповідно до плану розвитку мережі установ банку.

Поточний контроль витрат ведеться безпосередньо в ході здійснення діяльності банку. Проведення витрат у розмірах більших, ніж затверджено за статтями адміністративно-управлінських витрат, можливе лише за рахунок економії за іншими статтями за умови, якщо сума витрат не перевищує затверджену в бізнес-плані філії загальну суму за відповідним напрямком адміністративно-управлінських витрат: витрати на оплату праці; амортизація; адміністративно-господарські витрати.

У рамках кінцевого контролю витрат фактично понесені витрати порівнюються з плановими.

Для аналітичного забезпечення формування витрат в банку використовуються такі види аналізу:

- ранжування, за допомогою якого виявляються найбільш і найменш витратні бізнес-напрями, банківські продукти і послуги; порівнюються витрати різних елементів фінансової структури за заданою статтею бюджету;

- кластерний аналіз, який дозволяє об'єднувати витратні статті бюджету в групи (кластери) за визначеними ознаками, порівнювати їх і виявляти серед них найбільш і найменш впливові. При проведенні даного аналізу обчислюються граничні значення статей для кожної з груп, а потім вони відносяться до відповідної групи. Кількість груп визначається, виходячи з потреб аналізу;

- факторний аналіз призначений для виявлення обставин (факторів), що вплинули на значення статті витрат банку, що аналізуються, та зміни в ній;

- аналіз трендів забезпечує вивчення змін витрат, що відбулися протягом заданого періоду. Глибина дослідження визначає кількість періодів, протягом яких необхідно простежити зміни у витратах банку. Тренд створюється на основі заздалегідь сформованої вибірки статей витрат, що вимагає постійного контролю за їх станом;

- «план-факт» аналіз, у процесі якого контролюється і аналізується виконання бюджетів банку в розрізі витратних статей, виявляючи і оцінюючи відхилення в витратах банку, аналізуючи причини виникнення цих відхилень.

Кожна банківська установа має приділяти значну увагу забезпеченню ефективного формування витрат, що передбачає їх планування, контроль та аналіз.

Висновки

Функціонування банку в умовах динамічної зміни економічної ситуації потребує використання прогресивних підходів у сфері управління банківським бізнесом. Це у першу чергу стосується застосування заходів фінансового менеджменту, об'єктом якого виступають параметри, за допомогою яких можна проаналізувати, спланувати та проконтролювати процеси надання банківських послуг. Одним із таких параметрів є витрати банку, у зв'язку з цим витрати потребують постійного дослідження і управління.

Витрати банку - це фактичне вираження у грошовій формі використаних ресурсів, сировини, послуг, яке використовується банком при здійсненні фінансово-господарських операцій і має цільову спрямованість для досягнення певних результатів і поставленої мети.

Під впливом багатьох факторів витрати банку визначаються, як ті, які необхідно враховувати при їх оцінці та прогнозуванні. Умовно усі фактори можна поділити на внутрішні та зовнішні.

Детальна класифікація потребується при управлінні витратами, для чого виділяють три напрямки класифікації витрат:

- перший напрямок - оцінка витрат та визначення фінансових результатів: вичерпані та невичерпані витрати, прямі та непрямі, основні та накладні;

- другий напрямок - прийняття рішень: релевантні та нерелевантні,

- постійні та змінні, маржинальні та середні, дійсні та можливі;

- третій напрямок - контроль: контрольовані та неконтрольовані.

Кожна банківська установа має приділяти значну увагу забезпеченню ефективного формування витрат, що передбачає їх планування, контроль та аналіз.

Размещено на Allbest.ru