Размещено на http://www.allbest.ru/

АННОТАЦИЯ

Объект исследования - процесс управления коммерческим банком.

Предмет исследования - система методов менеджмента коммерческого банка и современных технологий их оптимизации.

Цель работы: исследование сущности банковского менеджмента и путей его совершенствования в современных условиях.

Методы исследования: методы системного, функционального и статистического анализа, группировок, экспертных оценок, анкетирования, табличный метод, индукции и дедукции, методы относительных величин и обобщения.

Исследования и разработки: изучены основные понятия банковского менеджмента, проанализирована практика работы банка по совершенствованию управления банком; изучен опыт зарубежных банков в области банковского менеджмента.

Область возможного практического применения: банковский сектор Республики Беларусь.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика немыслима без банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитными учреждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы.

Банковский менеджмент, как особая сфера управления, возникает лишь в условиях развитой рыночной экономики. При расширении круга банковских операций до уровня, принятого в цивилизованных странах, в эти услуги входят операции с ценными бумагами, кредитными карточками, валютой; помощь в экономике и распространении акций других банков и коммерческих структур; помощь клиентам в рациональном вложении их средств, оценке инвестиционных проектов; лизинг; факторинг и другие услуги. Банковский менеджмент призван не просто кредитовать ту или иную программу, но и следить за расходованием кредитов, особенно льготных, на заявленные цели, их своевременным возвратом.

Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних условий. Банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно-прогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладевать всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста.

Вместе с тем, как и любой быстро развивающийся организм, современный белорусский банк подвержен «болезням роста». Наиболее серьезная из них - неравномерность развития: в первую очередь развиваются те органы, системы и направления, которые дают быструю экономическую отдачу, такие, например, как реклама, рисковые финансовые операции, расширение перечня предоставляемых услуг, поиск новых рынков. И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе банков такие виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнозирование внешней и внутренней среды банка, разработка гибких стратегий, создание адаптивных структур, вовлечение персонала в процесс управления - все то, что относится к сфере современного менеджмента. Причины недооценки этих важнейших направлений работы понятны. Главная из них - недостаточно высокая управленческая культура в обществе в целом.

Последние годы явились периодом глубоких изменений в банковском деле. Складывавшиеся годами приемы и методы банковской деятельности усложнились, приобрели новые черты. Одновременно существенно возросли риски, связанные с банковской деятельностью. Все это ставит проблему управления банком в центр внимания.

Качественное управление - главная составляющая прибыльной и надежной работы банка. Качество банковского менеджмента означает успех или провал банка в трудное время. Кроме того, автор курсовой работы определил актуальность данной темы возрастанием роли банковской системы в экономике страны и преодолении экономического кризиса.

Рассматриваемые проблемы в силу высокой степени значимости нашли свое отражение в работах ведущих специалистов по менеджменту, таких, как Р. Акофф, Р. Уотермен, П. Вейл, П. Дракер, А. Морита, И.Т. Балабанова, И.Н. Герчиковой, В.В. Ковалева, Л.П. Павловой, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, А.Д. Шеремет, О.И. Лаврушина, И.Д. Мамоновой, М.А. Пессель, Н.Э. Соколинской, A.M. Тавасиева. Среди исследователей микроэкономических факторов устойчивости банков можно назвать О.В. Грядовую, Ю.С. Масленченкова, Л.А. Плотицину, К.Р. Тагирбекова, В.Е. Черкасова.

Цель работы - исследование сущности банковского менеджмента и путей его совершенствования в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью автор ставит и решает следующие задачи:

- определение структуры и основных задач банковского менеджмента;

- определение основных направлений совершенствования организации управления в коммерческом банке;

- исследование современных управленческих технологий в банке;

- оценочный анализ деятельности ОАО АСБ «Беларусбанк» в целом и по отдельным направлениям.

Объект исследования - процесс управления коммерческим банком.

Предметом исследования выступает система методов менеджмента коммерческого банка и современных технологий их оптимизации.

Работа выполнена на основе анализа законов, нормативных и законодательных актов, инструкций, а также монографий, периодической литературы.

1. Банковский менеджмент: теоретический аспект проблемы

управленческий коммерческий банк оценочный

Эффективность деятельности кредитных организаций во многом определяется состоянием банковского менеджмента.

Банковский менеджмент - это система управления кредитной организацией, основанная на использовании современных эффективных форм, средств и методов управления банковской деятельностью в условиях рыночной экономики. Она представляет собой воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленной цели.

В сфере банковской деятельности в качестве субъекта управления выступают органы управления кредитными организациями. Объектами управления в кредитных организациях являются денежные ресурсы банка и их движение (финансовый менеджмент), организационные структуры банковской системы (отдельного банка) и персонал банка.

Конкретные цели деятельности банка могут быть ближними и на дальнюю перспективу. Управление банком путем определения целей (management by objectives) производится с учетом оценки потенциальных возможностей банка и ею обеспеченности соответствующими ресурсами Банк определяет цели общие и специфические. Общие - это общая концепция развития банка в целом, специфические - разработка задач по основным видам деятельности и в рамках общих целей.

Использование банковских и трудовых ресурсов подразумевает достижение целей путем минимизации затрат и максимальной эффективности деятельности персонала банка на основе мотивации его труда.

Сфера функционирования банковского менеджмента охватывает построение процессов по рациональному управлению денежными потоками и использованию знаний и опыта банковского персонала как необходимое условие эффективного менеджмента в коммерческом банке. Поэтому процессы управления человеческим капиталом должны происходить в неразрывной связи с управлением собственным и заемным капиталом, обеспечивая его эффективное использование в интересах банка и его клиентов [12, с. 64].

Вышесказанное предопределяет структуру основных задач банковского менеджмента с учетом их содержания (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Задачи банковского менеджмента

Задачи	Содержание решаемых задач
1	2
Банковская политика	Постановка главных задач, выделение основной цели существования банка
	Разработка комплексных программ и проектов, обеспечивающих достижение основных целей существования банка
	Разработка методологии управления деятельностью банка
	Разработка организационной структуры банков в соответствии с выбранной политикой развития банка
	Стратегия управления персоналом банка: в области организации работы персонала; в области определения эффективности работы персонала; в области мотивации персонала; в области стимулирования инновационного потенциала персонала; в области продвижения персонала
Банковский маркетинг	Установление существующих и потенциальных рынков банковских услуг
	Выбор конкретных рынков и выявление потребностей банковской клиентуры
	Установление долго- и краткосрочных целей для развития существующих и создания новых видов банковских услуг
	Внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за реализацией программ внедрения.
Создание банковских продуктов	Разработка методов изменения состояния, свойств, формы денежных средств в процессе деятельности банка для удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов банка
	Внедрение новых банковских технологий обслуживания клиентов
Формирование клиентской базы банка, обслуживание клиентов продажа услуг	Укрепление позиций на освоенных сегментах рынка банковских услуг (кредитных,операционных,инвестицион ных, трастовых) для привлеченных групп клиентов (хозяйствующие субъекты, государственные учреждения, физические лица)
	Завоевывание новых рынков банковских услуг
	Повышение конкурентоспособности, расширение ресурсной базы банка, создание дополнительных доходоприносящих денежных потоков
	Получение прибыли
Экономика и финансы	Приращение капитала
	Управление прибылью и ликвидностью
	Максимизация управленческого вознаграждения
	Обеспечение стабильности развития банка
	Обоснование финансовых решений
	Управление издержками банка
Информационно-аналитическое обеспечение	Создание информационно-аналитической системы планирования и реализации финансовых операций
Администрирование	Приведение организационной структуры банка, классификации и квалификации персонала в соответствие с выбранной стратегией развития банка

Банковский менеджмент - это практическая деятельность, связанная с непосредственным управлением процессами осуществления коммерческим банком своих функций. В этом аспекте банковский менеджмент выступает как система разработки управляющих воздействий на объект управления: активные и пассивные операции, расчетно-кассовые операции, исполнение нормативных финансово-экономических показателей, внутрибанковский аудит и контроль и т.д.

Экономические интересы коммерческого банка и клиента не совпадают полностью - имеются лишь отдельные точки их пересечения. Поэтому для решения вопросов, касающихся обеспечения обратной связи между продуктами и услугами банка, предлагаемыми непосредственно участникам свободного рынка - потребителям, на банковский менеджмент возлагается функция обратной связи с внешней средой коммерческого банка.

Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет деятельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка - глубокого анализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способов создания прибавочного продукта. Банки должны постоянно отвечать изменяющимся требованиям рынка, своей клиентуры, небанковских финансовых организаций и обострению неценовой конкуренции.

Постоянное формирование новых направлений банковской деятельности по разработке и реализации банковских продуктов и услуг неизбежно наталкивается на трудности, вызываемые отсутствием должного взаимодействия функциональных подразделений банка, обмена информацией между ними и координации их усилий. Именно из-за отсутствия взаимодействия подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, затрудняется оценка преимуществ и недостатков выбранных решений. Таким образом, задача банковского менеджмента - это построение системы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов сложной динамичной системы, которую представляет собой современный коммерческий банк, а также определение оптимальных режимов его функционирования. В этой связи банковский менеджмент как система отношений представляет собой взаимосвязь финансово-экономических, структурно-функциональных и функционально-технологических параметров [7, с. 50].

2. Содержание банковского менеджмента, его принципы и функции

Банковская деятельность представляет собой специфичную сферу бизнеса, определяющую особенности мышления и поведения занятых в нем работников, что неизбежно отражается на содержании банковского менеджмента.

Содержание банковского менеджмента составляют перспективное и текущее планирование, анализ, регулирование и контроль [14, с. 87].

С помощью планирования банки формируют цели, сферу, масштабы и результаты деятельности на перспективу, соизмеряют их с источниками и затратами. Все это достигается с помощью составления текущих и перспективных планов-прогнозов, определяющих границы, в которых предстоит работать сотрудникам.

Через сводные показатели взаимоувязываются все стороны деятельности банка, определяются направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Результатом планирования, охватывающего все подразделения банка и определяющего локальные и общие перспективы развития банка, является разработка сводного плана развития банка, или бизнес-плана, а также оперативных планов по отдельным направлениям: кредитная, процентная, кадровая, инвестиционная и другая политика.

Анализ проводится для оценки деятельности банка в целом и по отдельным направлениям. Это достигается с помощью сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозируемыми, с результатами истекших периодов и с результатами лучших банков. Материалы анализа позволяют выявить отрицательные и положительные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений [3, с. 121].

Анализ данных баланса, проводимый в определенном ракурсе, составляет основу сводной аналитической работы банка. Главными направлениями анализа являются [7, с. 45]:

- оценка динамики объемных показателей деятельности банка, таких, как активы, депозиты, собственный капитал банка, кредиты, прибыль. Эта оценка проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) данного банка в системе казахстанских коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии конкретного банка;

- оценка ресурсной базы: объема, структуры и основных тенденций развития ее составных частей (собственного капитала, депозитов, межбанковского кредита). Анализ осуществляется на основе классификации отдельных статей ресурсов банка, расчета структурных показателей, сравнения их в динамике и с показателями других банков. Оценка ресурсной базы используется для разработки депозитной политики банка;

- оценка состояния активов банка (кредиты, инвестиции, депозиты). Анализ осуществляется на основе классификации активов банка, расчета структурных показателей: сравнения их в динамике и с показателями других банков. Результаты проведенного анализа являются основой для разработки кредитной и инвестиционной политики банка;

- оценка ликвидности банка производится на основе расчета финансовых коэффициентов, сравнения их с критериальными уровнями, в динамике, выявления факторов, оказавших влияние на изменение уровня показателей. Материалы анализа позволяют определить стратегию и тактику банка в области управления ликвидностью;

- оценка доходности банка осуществляется на основе анализа данных баланса и отчета о прибылях и убытках. В процессе анализа рассчитывается система количественных и качественных показателей, характеризующих доходность и прибыльность банка, эффективность использования активов, структуру доходов и расходов банка. На основе этого анализа разрабатывается механизм управления прибыльностью банка.

Банковский менеджмент - управление банком в условиях рыночной экономики - строится на использовании следующих основных принципов:

- ориентация любого банка на спрос и потребность рынка, на запросы клиентов и организацию таких банковских продуктов и услуг, которые пользуются спросом и могут принести банку планируемую прибыль;

- постоянное стремление к повышению эффективности банковской деятельности с целью уменьшения издержек и получения оптимальных результатов;

- корректировка целей, задач и программ банка в зависимости от состояния рынка (кредитного, депозитного, процентного, рынка ценных бумаг);

- учет окончательного результата работы банка и его отделений (филиалов) в процессе деятельности на рынке;

- обязательное использование современной информационной базы (компьютерных сетей и связей с валютной и фондовой биржами, другими кредитно-финансовыми институтами) с целью принятия оптимальных решений;

- рациональный подбор персонала и его эффективное использование.

Банковский менеджмент имеет определенную специфику, обусловленную характером деятельности данного подразделения общественного разделения труда. Одновременно в деятельности банка значительное место занимают договорные отношения - отношения, которые носят характер партнерских. Партнерским отношениям свойственны такие черты, как доверие, взаимовыгодность, коллективность решений и действий.

Прежде всего, оно определяет специфику целей банковского менеджмента, которые состоят в следующем [8, с. 113]:

- обеспечение рентабельной работы банка как хозяйствующего субъекта в условиях денежного рынка;

- обеспечение ликвидности баланса банка как гарантия надежности банка, соблюдение интересов кредитора и вкладчика;

- максимальное удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве услуг, оказываемых банком, обуславливающих длительность и устойчивость деловых связей;

- сочетание успешного решения производственных, коммерческих и социальных проблем данного коллектива;

- создание эффективной системы подготовки, переподготовки и расстановки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать их потенциальные возможности.

В соответствии с указанными целями банковский менеджмент ориентируется на выполнение ряда количественных, качественных и социальных показателей.

Количественные показатели имеют отношение ко всем сферам управления банковской деятельностью. Количество клиентов банка и их счетов, объем депозитов, кредитных вложений, инвестиций; объем операций и услуг, совершаемых банком, - вот лишь некоторый перечень показателей, используемых для анализа и оценки общих результатов деятельности.

Качественные показатели можно подразделить на несколько видов. Первую группу составляют показатели доходов и расходов банка. С их помощью происходит управление рентабельностью банка. Вторая группа охватывает показатели скорости оборота средств, трудоемкости затрат на совершение операций, скорости обработки документов. В третью группу входят показатели степени удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству оказываемых банком услуг. Сюда же можно отнести и способность банка обеспечить конфиденциальность деловых переговоров, сохранность информации.

Социальные показатели характеризуют развитие профессиональной подготовки членов коллектива, их отношение к труду, степень решения социальных проблем.

Менеджмент банка представляет собой сложную (полиструктурную) систему. Структура его, как система управленческих отношений, характеризуется взаимосвязанными отношениями основных функций, в состав которых входят [9, с. 43]:

- функция подготовки управленческого решения;

- функция принятия управленческого решения;

- функция организации выполнения;

- функция учета и анализа деятельности банков;

- функция контроля и надзора за реализацией управленческих решений;

- функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений.

Функция подготовки управленческого решения в виде вариантов проектов стратегического и текущих планов, проектов программ, прогнозов реализуется организационными системами планирования на основе информации маркетинговых исследований, отчетных и аналитических данных, а также материалов к проектам планов, программ и прогнозов, которые представляются управлениями и службами банка.

Функция принятия управленческого решения реализуется высшим звеном руководства банка (Совета Директоров, Правления, Президент, Вице-президенты и другие высшие менеджеры) в виде: «Миссии банка», схемы порядка организации управления, стратегического плана, стратегических программ и проектов (соглашений, договоров и т.п.).

Функция организации выполнения выражается в виде:

- организационных схем;

- подготовки схем документооборота;

- положений и инструкций по работе с персоналом;

- организации маркетинговых и социологических исследований, внешних связей с иностранными и отечественными банками и другими организациями.

Реализуется эта функция службами и подразделениями банка, работающими под руководством менеджеров среднего и низового уровней.

Функция учета и анализа реализуется службами бухгалтерского учета, статистки, планирования, маркетинга в форме бухгалтерского баланса, периодической, финансовой и статистической отчетности, аналитических записок и т.п.

Функция контроля реализуется руководством банка всех уровней от низшего до высшего.

Осуществляется функция контроля в двоякой форме: внешней и внутренней.

Внешний контроль осуществляется органами государственного надзора в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами; внешним вневедомственным аудитом со стороны негосударственных организаций.

Функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений осуществляется менеджерами среднего и низшего звена.

Таким образом, финансовый менеджмент в коммерческом банке - это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом - управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка.

3. Краткая технико-экономическая характеристика ОАО АСБ «Беларусбанка»

Несмотря на то, что Беларусбанк был основан еще в 1922 году, современный этап его развития, которое обеспечило банку статус крупнейшего финансового учреждения в суверенной Беларуси, начался в августе 1995 года. Указом Президента Республики Беларусь №340 от 30.08.1995 г. путем слияния Сберегательного банка Республики Беларусь и Акционерного коммерческого банка «Беларусбанк» организовано Открытое акционерное общество «Сберегательный банк «Беларусбанк». Одновременно ему был присвоен особый статус: АСБ «Беларусбанк» был назначен Правительством Республики Беларусь банком-агентом по обслуживанию иностранных кредитных линий.

В следующие годы лидирующее положение банка в финансовом секторе экономики республики только укреплялось: произошло несколько слияний, были открыты представительства в зарубежных странах, вводились в эксплуатацию новейшие программно-технические комплексы. Проведение аудита финансовой отчетности банка по международным стандартам и интеграция в мировую платежная система Visa способствовали дальнейшему росту репутации банка как среди зарубежных партнеров, так и среди клиентов.

Деятельность банка регулируется Банковским кодексом Республики Беларусь от 25.10.2000 г. № 441-З (в ред. от 13.07.2012 № 416-З), Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах» от 10.01.2006 № 100-З.

Инструкция № 137 от 28.09.2006 (в ред. 01.09.2014 № 496), утвержденная Правлением Национального банка Республики Беларусь, регулирует отношения в области нормативов безопасного функционирования для банков и небанковских кредитно-финансовых организаций.

Инструкция № 550 от 29.10.2012 г. устанавливает требования к организации системы управления рисками в банках, небанковских кредитно-финансовых организациях, банковских группах и банковских холдингах.

Инструкция № 557 от 30.10.2012 г. устанавливает требования к организации банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями корпоративного управления, направленной на обеспечение их финансовой надежности. Организация корпоративного управления банком, соответствующая требованиям Инструкции, регламентируется уставом и локальными нормативными правовыми актами банка. Корпоративное управление банком направлено на реализацию целей и стратегии развития банка, включая обеспечение его финансовой надежности и способности к долговременному существованию в качестве прибыльной финансовой организации

Инструкция № 625 от 30.11.2012 г. устанавливает требования к организации системы внутреннего контроля в банках, небанковских кредитно-финансовых организациях, банковских группах и банковских холдингах.

На сегодняшний день банк является крупнейшим финансовым учреждением в Республике Беларусь и занимает первое место по величине активов (161271 млрд. руб. на 01.01.2014), второе место по величине собственного капитала (23461,5 млрд. руб. на ту же дату) и первое место по объему выданных кредитов (112469,7 млрд. руб. на ту же дату) (Приложение А). По рейтингу The Banker банк занимал в 2013 г. 412-е место в мире.

В структуре банка на 01.07.2014 г. 6 филиалов-областных (Минское) управлений, 37 филиалов, 99 центров банковских услуг, 1841 отделение, 191 обменный пункт.

ОАО «АСБ Беларусбанк» осуществляет свою деятельность на основании лицензий. В соответствии с имеющимися лицензиями, банк имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (депозиты);

размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;

открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

открытие и ведение счетов в драгоценных металлах;

осуществление расчетного и кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;

валютно-обменные операции;

купля-продажа драгоценных металлов и драгоценных камней в случаях, предусмотренных законодательством Республики Беларусь;

привлечение и размещение драгоценных металлов во вклады (депозиты);

выдача банковских гарантий;

доверительное управление денежными средствами по договору доверительного управления денежными средствами;

инкассация наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней и иных ценностей;

выпуск в обращение банковских пластиковых карточек;

выдача ценных бумаг, подтверждающих привлечение денежных средств во вклады (депозиты) и размещение их на счета;

финансирование под уступку денежного требования (факторинг);

предоставление физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для банковского хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных камней и др.);

перевозка наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней и иных ценностей между банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, их обособленными и структурными подразделениями, а также доставка таких ценностей клиентам банков и небанковских кредитно-финансовых организаций.

Учредительным документом организации является устав, состоящий из восемнадцати глав. Согласно уставу, основными целями банка являются:

развитие финансовых отношений в Республике Беларусь;

расчетное и кассовое обслуживание, кредитование физических и юридических лиц;

привлечение свободных денежных средств во вклады (депозиты) и на счета;

привлечение дополнительных ресурсов для осуществления инвестиций в экономически выгодные проекты развития жизненно важных отраслей экономики Республики Беларусь;

стимулирование инвестиций в экономику Беларуси;

содействие интеграционным процессам в сфере международных финансовых отношений;

активное участие в перспективных проектах, направленных на решение экономических и социальных проблем;

получение прибыли.

Необходимо отметить особые условия функционирования банка, оговоренные в его уставе. Так, филиалы, представительства банка не являются юридическими лицами.

Филиалы-областные (Минское) управления действуют на основании положений, утвержденных Правлением банка, осуществляют методологическое и организационное руководство, контрольно-ревизионные функции в отношении филиалов, территориально им подчиненных.

Филиалы банка, непосредственно подчиненные центральному аппарату банка, и филиалы банка, территориально подчиненные филиалам-областным (Минскому) управлениям, действуют на основании типового положения, утвержденного Правлением банка. Представительства банка действуют на основании положений, утвержденных Правлением банка.

Банк гарантирует тайну по операциям, счетам и вкладам (депозитам), в том числе о наличии счета в банке, его владельце, номере и других реквизитах счета, размере средств, находящихся на счетах и во вкладах (депозитах), а равно сведения о конкретных сделках, об операциях без открытия счета, операциях по счетам и вкладам (депозитам), а также об имуществе, находящемся на хранении в банке. Сведения, составляющие банковскую тайну, предоставляются исключительно в случаях и порядке, установленных законодательством Республики Беларусь.

Наблюдательный совет банка осуществляет общее руководство деятельностью банка. К исключительной компетенции Наблюдательного совета банка относятся:

определение основных направлений деятельности банка;

решение об участии в объединениях юридических лиц, объединениях юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, создаваемых в формах, предусмотренных законодательными актами;

решение о создании и закрытии представительств и филиалов банка;

решение о создании других юридических лиц, а также об участии в них и другие вопросы.

Правление Банка является коллегиальным исполнительным органом банка, осуществляющим текущее руководство деятельностью банка. Правление банка состоит из Председателя Правления банка, его заместителя и иных членов Правления банка.

Правление банка:

утверждает локальные нормативные акты банка;

утверждает структуру центрального аппарата банка;

утверждает вознаграждения по операциям банка, а также занимается иными вопросами организации деятельности банка.

АСБ «Беларусбанк» предоставляет широкий спектр банковских услуг как физическим, так и юридическим лицам.

Одна из важнейших задач организации - предоставление населению услуг, отвечающих его потребностям, помогающих ему решать повседневные задачи и, вместе с тем, дающих возможность реализовать свои проекты. Беларусбанк предлагает клиентам разнообразные схемы для оптимального вложения денежных средств во вклады, отличающиеся сроками привлечения, условиями хранения и возврата средств, начисления и выплаты доходов.

Физические лица могут воспользоваться следующими услугами банка:

интернет-банкинг;

пластиковые карточки для физических лиц;

депозитные операции (вклады);

денежные переводы «СТРИЖ»;

кредиты. Кредитные операции;

облигации и сертификаты ОАО «АСБ Беларусбанк» для физических лиц;

валютно-обменные операции;

расчетно-кассовое обслуживание;

депозитарные услуги;

операции с драгоценными металлами и камнями;

доверительное управление;

международные переводы;

чековая приватизация;

доставка ценностей;

дорожные чеки;

услуги по депозитарному хранению;

покупка памятных монет.

В настоящее время Беларусбанк занимает ведущие позиции на рынке обслуживания корпоративных клиентов. Клиентская база Беларусбанка состоит из 89 тысяч субъектов хозяйствования Республики Беларусь. Среди них более 100 ведущих предприятий нефтехимического и топливно-энергетического комплекса, предприятий промышленности, муниципальных предприятий. Все они пользуются услугами банка в области кредитования, сопровождения и финансирования внешнеторговых контрактов, модернизации и технического перевооружения, размещения свободных денежных средств, валютно-обменных операций.

В работе с корпоративными клиентами Беларусбанк стремится к установлению долгосрочных партнерских отношений, адаптируя весь спектр банковских продуктов и услуг к потребностям клиентов. При этом учитываются их индивидуальные запросы, создаются условия, которые максимально способствуют повышению эффективности работы и укреплению, как собственной базы, так и экономического потенциала страны в целом. Рисунок 3.1 отображает позицию ОАО АСБ «Беларусбанк» на белорусском рынке в 2013 году.

Рисунок 3.1 - Позиция ОАО «АСБ Беларусбанк» на внутреннем рынке в 2013 г.

В табл. 3.1 представим основные показатели деятельности ОАО АСБ «Беларусбанка» за 2012 - 2013 гг.

Таблица 3.1 - Основные показатели деятельности ОАО АСБ «Беларусбанка» за 2012 - 2013 гг., млн. руб.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Динамика, %
Активы банка	130374086,9	161271094,6	123,7
Обязательства	109055982,3	137809635,9	126,4
Собственный капитал	21317703,6	23461458,7	110,1
Процентные доходы (чистые)	4694715,4	3773448,1	80,4
Сумма прибыли	1237756,1	1396610,9	112,8

Банк демонстрирует последовательный рост практически всех финансовых показателей эффективности банковской деятельности. Так, активы банка в 2013 году увеличились на 23,7 %. Капитал банка увеличился на 10,1 %. Процентные доходы снизились на 19,6 %. В отчетном периоде прибыль банка составила 1396610,9 млн. руб., и увеличилась в сравнении с 2012 г. на 12,8%.

Таким образом, ОАО «АСБ Беларусбанк» имеет весьма позитивные финансовые показатели, которые свидетельствуют о его достаточной надежности. Тем не менее, в пристальном внимании нуждаются также и качественные показатели и оценки. При обзоре финансового положения любой банковской организации весьма важен вопрос качества активов, их структуры, а также структуры задолженности и динамики просроченной задолженности. На рисунке 3.2 отображены изменение структуры активов ОАО «АСБ Беларусбанк»:



Рисунок 3.2 - Изменение структуры активов ОАО «АСБ Беларусбанк» в 2012-2013 гг.

Как видно из графика, за последние годы значительно возросла доля кредитов физическим лицам, а доля прочих активов уменьшилась.

В связи с текущим ухудшением ситуации на валютном рынке, прогнозируется увеличение просроченной задолженности и плохих активов. В то же время на данный момент кредитный рейтинг банка остается относительно надежным, хотя и с негативным прогнозом.

Рейтинги банка, публиковавшиеся крупнейшими рейтинговыми агентствами мира, можно подробнее рассмотреть в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Рейтинги АСБ «Беларусбанк»

	В национальной валюте	В иностранной валюте	Прогноз рейтинга
Fitch: 2003	C	CCC	Стабильный
Fitch: 2004	C	CCC+	Стабильный
Fitch: 2005	B	B-	Стабильный
Fitch: 2006	B	B-	Стабильный
Fitch: 2007	B	B-	Стабильный
Moody's: 2007	Ba1	B2	Стабильный
Fitch: 2008	B	B-	Стабильный
Moody's: 2008	Ba1	B2	Стабильный
Fitch: 2009	B	B-	Негативный
Moody's: 2009	B1	B2	Стабильный
Fitch: 2013	B	B-	Стабильный
Moody's: 2013	B1	B2	Стабильный
Fitch: 2014	B	B-	Негативный
Moody's: 2014	B3	Caa1	Негативный
S&P: 2014	B/B	B/B	Негативный

Завершим обзор финансовых показателей банка анализом кредитного портфеля.

Рисунок 3.3 - Структура кредитного портфеля АСБ «Беларусбанк» в период 2010-2013 гг.

Объем выданных физическим и юридическим лицам кредитам сохраняет значительные темпы прироста за рассматриваемый период, удельные же их веса изменяются незначительно.

В последние годы объемы кредитования превышают объемы привлеченных депозитов, то есть, задействованы иные источники ссужаемых средств, включая собственный капитал.

Наконец, рисунок 3.4 позволяет рассмотреть валютную структуру кредитного портфеля.



Рисунок 3.4 - Валютная структура кредитного портфеля АСБ «Беларусбанк» в 2011-2013 гг.

Как видно из графика, большая часть остатка задолженности по активным кредитным операциям числится в белорусских рублях, причем ее доля за три года значительно возросла (на 13%). В то же время доля кредитов в иностранной валюте уменьшилась, особенно - в долларах США (- 9,2%).

Для полного охвата текущего финансового положения Беларусбанка также следует изучить финансовую отчетность, представленную в приложении.

В целом положение банка достаточно устойчиво, организация получает постоянную прибыль и постоянно наращивает объемы кредитования и привлекает средства населения и предприятий. Доля плохих активов в портфеле банка невысока, хотя и может увеличиться уже в ближайшее время на фоне нестабильной ситуацией на валютном рынке и в экономике страны в целом. Рейтинговые агентства рассматривают банк как достаточно надежный, но с негативным прогнозом, прежде всего связанным с уже упомянутым экономическим кризисом. Для предотвращения увеличения доли плохих активов банку следует избирательнее подходить к вопросам кредитования и формировать свой кредитный портфель с большей осторожностью. Однако Беларусбанк финансирует множество государственных проектов, выдает льготные кредиты малонадежным предприятиям в больших объемах, а значит, его положение в условиях финансовых пертурбаций может значительно ухудшиться.

4. Анализ практики работы ОАО АСБ «Беларусбанка» по совершенствованию управления банком

В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз

Таблица 4.1 - SWOT - анализ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Внутренние достоинства	Внешние возможности фирмы
1	2
- Высокий образовательный уровень персонала; - Достаточная известность; - Эффективная система мотивации сотрудников; - Адекватные финансовые ресурсы; - признанный лидер рынка; - Возможность обучения кадров; - Деловая и профессиональная специализация; - Умение сотрудников работать в команде; - Хорошо проработанная функциональная стратегия; - Оказание консультационных услуг.	- Изменение рекламных технологий; - Развитие информационной отрасли; - Совершенствование менеджмента; - Снижение безработицы; - Совершенствование технологии производства; - Экономический рост; - Выход на новые рынки.
Внутренние недостатки	Внешние угрозы
- Недостаточно знаний о конкурентах - Неучастие персонала в принятии управленческих решений; - Отсутствие маркетинговых исследований; - Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.	- Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; - Усиление конкуренции; - Медленный рост рынка; - Рост темпов инфляции; - Дорогостоящие законодательные требования; - Рост налогов и пошлин

Проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «АСБ Беларусбанк» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. [16]

Для ОАО «АСБ Беларусбанк», работающего в условиях непрерывного изменения конъюнктуры денежного рынка, важное значение приобретает также собственный менеджмент, позволяющий успешно решать стоящие перед ним задачи.

Банковский менеджмент имеет определенную специфику, обусловленную характером деятельности данного подразделения. ОАО «АСБ Беларусбанк» предоставляет на платной основе имеющиеся в его распоряжении кредитные ресурсы предприятиям, организациям, фирмам, населению, удовлетворяя их потребности в дополнительных денежных средствах. Вместе с тем банк «работает» с чужими деньгами. В нем аккумулируются высвободившиеся из кругооборота денежные средства различных собственников: государственных предприятий и организаций, акционерных предприятий и обществ, частных лиц. В результате банк становится распорядителем и хранителем общественного капитала, что предполагает его ответственность за сохранность находящихся на счетах в банке денежных средств клиентов.

Таким образом, банк выступает выразителем не только своих, частных, интересов, но и общественных. Это сочетание интересов было свойственно банку всегда, без него невозможно обеспечить ликвидность баланса, а значит, устойчивость банка на денежном рынке.

Основными целями менеджмента ОАО «АСБ Беларусбанк» являются:

- Обеспечение ликвидности баланса банка как гарантия его надежности, соблюдение интересов кредитора и вкладчика;

- Обеспечение рентабельности работы банка как хозяйствующего субъекта в условиях денежного рынка;

- Максимальное удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве услуг, оказываемых банком, обусловливающих длительность и устойчивость деловых связей;

- Сочетание успешного решения производственных, коммерческих и социальных проблем данного коллектива;

- Создание эффективной системы подготовки, переподготовки и расстановки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать их потенциальные возможности.

Банковский менеджмент ОАО «АСБ Беларусбанк» в общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, это - управление отношениями, касающимися формирования и использования денежных ресурсов, то есть взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере. Разделение банковского менеджмента на управление персоналом и финансовый менеджмент в данном коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента.

Финансовый менеджмент охватывает управление движением денежного продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и задачами конкретного банка. Основными направлениями финансового менеджмента являются: разработка банковской политики с конкретизацией по отдельным сферам деятельности банка (депозиты, кредиты, инвестиции, услуги и т. д.); банковский маркетинг, управление активами и пассивами банка, управление ликвидностью, управление доходностью, управление собственным капиталом, управление кредитным портфелем, управление банковскими рисками.

Особенностью финансового менеджмента является отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и организации банковских процедур в рамках единой банковской системы. В условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные правила поведения; постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки и совершенствования сложившихся приемов ведения банковского дела.

Второй сферой банковского менеджмента является управление персоналом, которое направлено на рациональное использование знаний и опыта банковских служащих, как необходимое условие эффективности финансового менеджмента. Оно включает: мотивацию труда, организацию труда сотрудников банка, расстановку кадров; систему подготовки и переподготовки банковских кадров; механизм оплаты труда, поощрений и стимулирования; организацию контроля; систему продвижения по службе; принципы общения в коллективе.

Схематично основные направления банковского менеджмента можно представить в следующем виде (табл. 4.2):

Таблица 4.2 - Менеджмент ОАО «АСБ Беларусбанк»

Финансовый менеджмент	Управление персоналом
1	2
1. 1. Банковская политика 2. 2.Маркетинг 3. 3.Управление активами и пассивами 4. 4. Управление ликвидностью 5. Управление доходностью 6. Управление собственным капиталом 7. Управление кредитным портфелем 8. Управление банковскими рисками (валютным, процентным и др.) 9. Создание информационной системы	1. Мотивация труда 2. Организационная структура банка 3. Расстановка кадров 4. Система подготовки и переподготовки кадров 5. Система оплаты труда, поощрений и стимулирования 6. Организация контроля 7. Система повышения в должности 8. Принципы общения в коллективе

Научной основной управления персоналом является психология и деловая этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику, планировать служебную карьеру и организовать материальное стимулирование.

5. Опыт работы отдельных зарубежных банков по совершенствованию банковского менеджмента

Зарубежный опыт знает две модели менеджмента:

- базируется на признании роли коллектива в достижении высоких конечных результатов деятельности банка;

- американская - ориентируется на личность, которая играет решающую роль во всей деятельности коллектива.

Применительно к двум исходным идеям строится вся система управления: принятие решений, ответственность, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными, система оплаты труда, оценка качества управления, подготовка менеджеров и т.д.

Главная задача в управлении коллективом состоит в способности менеджера создать условия для реализации каждым его членом своих потенциальных возможностей, порождать в людях энтузиазм, желание выполнять те или иные задачи.

Умение менеджера организовать труд коллектива базируется на способности его четко распределить обязанности между его членами, ставить конкретные задачи, выразить их определенными показателями (количественными и качественными), предусмотрев время на выполнение соответствующего задания, обеспечить информационную базу и технические средства, определить очередность выполнения заданий, исходя из классификации их на срочные и важные.

Управление коммерческим банком требует выполнение всех требований по указанным двум направлениям. Банковские операции сложны, принципиальны. Качество управления деятельностью банка зависит от уровня управления персоналом.

Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием соответствующих секторов финансового рынка.

Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:

I ЭТАП (конец 50-х годов) - возникновение и развитие общего банковского менеджмента;

II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) - отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг (кредитование и прием денежных вкладов);

III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) - развитие менеджмента в сфере страховых услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;

IV ЭТАП (середина 80-х годов) - проникновение маркетинга в сферу инвестиционно-фондовых услуг;

V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) - приложение концепции синергии к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.

Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.

Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США - в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг. [18]

В динамичной и крайне изменчивой современной среде роль стратегии в создании и реализации банковского менеджмента имеет огромное значение, поскольку благодаря ей менеджеры могут выполнять систематический и всесторонний анализ внешней среды, оценивать сильные и слабые стороны организации и выявлять потенциальные возможности, ради которых будет формироваться и использоваться конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество - это то, что выделяет организацию из массы конкурентов. Оно формируется на основе активов или ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, а также на основе ее благоприятных возможностей. Конкурентное преимущество имеет огромное значение для любой организации, поскольку не имея его, она никогда не смогла бы успешно конкурировать на рынке сбыта предлагаемой ей продукции и услуги. Существует множество видов стратегии. Рассмотрим каждую:

Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается.

Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные отделы организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Основными корпоративными стратегиями являются стратегия стабильности, роста и сокращения, а также любая комбинация двух или трех этих стратегий. Банк который придерживается стратегии стабильности не вносит в свою деятельность никаких существенных изменений. Стратегию роста реализуют банки, которые стремятся к увеличению объема операций. Если же банк следует стратегии сокращения, он сокращает объемы и число операций. Комбинированная стратегия заключается в одновременном следовании двум или всем трем упомянутым выше корпоративным стратегиям.

Мировой опыт показал, что компании, которые придерживаются стратегии «связанной диверсификации» (не механического объединения функциональных подразделений, а соединения различных видов деятельности, имеющих рыночные, либо технологические точки соприкосновения), добиваются больших успехов, чем узкоспециализированные банки. Дополнительный коммерческий эффект, получаемый в результате хозяйственного взаимодействия фирм, называется синергией. Соответственно, под концепцией синергичного маркетинга понимается направление в теории и практике банковского менеджмента, которое предполагает создание банковского холдинга для эффективного взаимодействия всех входящих в него финансовых учреждений.

Сегодня все коммерческие банки становятся со временем более сложными организациями. Коммерческие банки обычно расширяют перечень предлагаемых услуг и предоставляют новые схемы кредитования. Среди новых банковских услуг, предлагаемых некоторыми банками, участие в деятельности страховых компаний, предложение инвестирования средств во взаимные фонды и брокерских услуг в операциях с ценными бумагами, финансовое планирование, консультирование в области налогообложения, управление пенсионными программами, финансовое консультирование руководящего персонала предприятий-клиентов, брокерские услуги по операциям с недвижимостью. После того как банки и их конкуренты расширили перечень предлагаемых услуг, уровень и острота конкуренции в сфере финансовых услуг возрастает.

...