Управление расходами коммерческого банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Хабаровская государственная академия экономики и права»

(ХГАЭП)

Кафедра банковского дела

Дисциплина - «Управление активами и пассивами банка»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема 10 «Управление расходами коммерческого банка»

Выполнил: магистрант

Елькина Людмила Александровна

Научный руководитель:

к.э.н., Сарварова Е.П

Хабаровск 2014



Содержание

Введение

1. Определение, виды расходов коммерческого банка, их значение в деятельности банка

2. Процентные и непроцентные расходы

3. Управление расходами коммерческого банка

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Управление современными коммерческими банками относится к одной из наиболее сложных интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Оно базируется на использовании полной и достоверной информации о формировании ресурсов банка, об их размещении, о наличии резервов, и конечно же на информации о достигнутых результатах.

В современной российской экономической литературе, посвященной проблемам управления банками, теоретические вопросы формирования банковских затрат и управления ими стали предметом исследовательского интереса сравнительно недавно.

Управление расходами является обязательным элементом финансового менеджмента, поскольку отражает философию бизнеса независимо от сферы его функционирования: получение наибольшей прибыли при наименьших затратах. Ориентация на максимальную эффективность, разумеется, не раскрывает специфику банковского бизнеса, поскольку при всей очевидности такого рода целевой установки бизнес может являться конкурентоспособным лишь при его соответствии требованиям и условиям рынка. Последний по мере развития предъявляет достаточно жесткие требования к качеству производимых продуктов и услуг.

Процесс формирования расходов банка и управление ими в практической деятельности банка, является не самоцелью, а одним из факторов обеспечения его финансовой устойчивости. Достижение банком определенного экономического роста, повышение эффективности его работы невозможно представить без анализа производимых банком расходов, их планирования, определения наиболее оптимальной структуры, наконец, без поиска банком способов снижения расходов.

Цель, которую преследует управление расходами, состоит в достижении намеченных результатов деятельности банка наиболее экономичным способом. При этом задачи менеджеров банка по управлению расходами всегда конкретизируются в зависимости от общих целей развития банка, сроков и объемов производимых им и предполагаемых операций, наконец, от внешних факторов.

Снижение расходов в банке, в отличие от других факторов, таких как наращивание объемов или повышение тарифов, зависящих от возможностей конкурентного рынка, определяется внутренней работой менеджмента, внутренним резервом повышения эффективности работы банка и во многом определяет его конкурентоспособность. Это требует построения системы эффективного управления расходами, являющейся частью общебанковской системы управления.

В связи с возрастающей ролью банковской системы в обслуживании экономических субъектов, расширением внешнеэкономических и межрегиональных связей, продолжающимся процессом становления и ликвидации отдельных коммерческих банков возрастает роль и значение анализа финансового состояния банка, составной частью которого выступает анализ доходов и расходов. При этом надо учитывать, что российские банки вынуждены работать в условиях повышенных рисков, и чаще чем их зарубежные партнеры оказываются в кризисных ситуациях. Прежде всего это связано с недостаточной оценкой собственного финансового положения, доходов и расходов, надежности и устойчивости обслуживаемых клиентов. Анализ доходов и расходов банка выступает основной составляющей финансового состояния банка.

Анализ доходов и расходов коммерческого банка, строится на данных бухгалтерского баланса, в том числе одну из основных ролей и наиболее важных играет учет расходов банка, так как любое предприятие стремится к максимизации прибыли, прежде всего, за счет уменьшения издержек производства, к которым мы можем отнести расходы банка. Грамотный и правильный учет расходов и доходов банка, на котором в последствии строится отчет о прибылях и убытках, должен своевременно докладывать о сложившийся ситуации в банке, и предупреждать лишние потери, при этом стремится к увеличению прибыли.

Учет расходов банка занимает большое место в системе бухгалтерского учета, так как вся деятельность коммерческого банка так или иначе связана с расходами, без которых невозможно функционирование ни одного предприятия.

Основная цель деятельности коммерческого банка - получение максимальной прибыли при обеспечении устойчивого длительного функционирования и прочной позиции на рынке. Размер полученной банком прибыли или убытка концентрированно отражает в себе результаты всех его активных и пассивных операций. Поэтому изучение прибыли» ее составляющих и факторов, влияющих на ее динамику, занимает одно из центральных мест в анализе деятельности коммерческого банка. Размер прибыли зависит главным образом от объема полученных доходов и суммы произведенных расходов.

Цель данной работы дать характеристику расходам коммерческого банка, рассмотреть процентные и непроцентные расходы, разобрать каким образом осуществляется управление расходами в коммерческом банке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть расходы коммерческого банка.

2. Изучить вопросы управления расходами коммерческого банка.



1. Определение, виды расходов коммерческого банка, их значение в деятельности банка

Расходы коммерческого банка -- это затраты денежных средств на выполнение банком операций и обеспечение его функционирования. Расходы коммерческих банков представляют собой использование денежных средств, необходимых для осуществления всех видов банковской деятельности. Расходы банков подразделяются по форме образования, характеру, периоду, к которому они относятся, способу учета.

Исходя из этого расходы коммерческого банка можно сгруппировать следующим образом:

1. Операционные расходы:

1.1 Процентные расходы.

1.2 Комиссионные расходы.

1.3 Расходы по операциям на финансовых рынках.

1.4 Прочие операционные расходы.

2. Расходы по обеспечению деятельности банка.

3. Прочие расходы.

Операционными расходами являются расходы, производимые непосредственно для выполнения банковских операций. Главное их отличие от других видов расходов состоит в том, что их объем зависит от объема и структуры совершаемых банком операций. В связи с этим операционные расходы называют также прямыми расходами.

Основную часть кредитных ресурсов банка образуют привлеченные средства, использование которых необходимо оплачивать. Эти затраты составляют наибольшую часть расходов банка. Плата за использование привлеченных ресурсов осуществляется в форме выплат процентов, и соответственно эти расходы являются процентными.

Расходы банка по оказанию клиентам услуг некредитного характера связаны в основном с расходами по оплате услуг: банков-корреспондентов, центрального банка, бирж, юридических фирм, процессинговых и клиринговых центров и др. Оплата такого рода услуг производится обычно в виде комиссии от суммы совершаемой операции. В связи с этим данная группа расходов классифицируется как комиссионные. Комиссионные расходы составляют небольшой удельный вес в общей сумме расходов банка.

Отдельную группу расходов банка составляют расходы по осуществлению операций на финансовых рынках. В состав этой группы входят расходы на приобретение акций, облигаций, оплата купонных доходов по облигациям, оплата по векселям, а также расходы по переоценке ценных бумаг и другого имущества. К этой группе расходов можно отнести и расходы по операциям с иностранной валютой.

К прочим операционным расходам относятся расходы, непосредственно связанные с проведением определенных банковских операций. Это почтовые и телеграфные расходы по платежам клиентов, налоги, относимые на затраты банка, и др.

Расходы по обеспечению функционирования банка включают затраты, которые нельзя прямо отнести на определенные банковские операции. Эти расходы являются, по существу, общехозяйственными. Сумма этих расходов находится в прямой зависимости от объемов операций и всей деятельности.

К расходам по обеспечению функционирования банка относятся:

1. Расходы на содержание всех зданий (офисов) и вспомогательных помещений (затраты на эксплуатацию и ремонт, амортизация, аренда помещений, коммунальные платежи и оплата налогов на землю и имущество) и др.

2. Расходы на содержание персонала (оплата труда, расходы на командировки, социально-бытовые расходы, расходы по охране труда, расходы по обучению и.повышению квалификации и др.).

3. Расходы на приобретение и эксплуатацию банковского оборудования (компьютеры, программное обеспечение, телекоммуникационное оборудование, оргтехника, сейфы, офисная мебель и оборудование, различный инвентарь и др.).

4. Расходы на средства связи, телекоммуникаций и информационные услуги (оплата телефонов и факсов, Интернета, каналов связи, информационные, специальные и периодические издания).

5. Расходы на рекламу.

6. Транспортные расходы.

7. Прочие расходы по обеспечению деятельности банка (оплата юридических, консалтинговых, аудиторских услуг, оплата научных и методических разработок, налоги, относимые на затраты, и др.).

Указанные расходы по обеспечению функционирования деятельности банка можно сгруппировать и по ряду других признаков: расходы, осуществляемые за счет прибыли банка, и расходы, относимые на затраты; нормируемые и ненормируемые расходы; текущие расходы и расходы капитального характера; расходы на приобретение оборудования и др. К группе прочих расходов обычно относят затраты банка, обусловленные непредвиденными (незапланированными) причинами.

В состав прочих расходов включаются: расходы по списанию недостач и хищений, дебиторской задолженности; уплаченные штрафы, пени, неустойки; расходы, связанные с выплатой сумм по претензиям клиентов; расходы, связанные со списанием задолженности по кредитам при недостаточности средств резервного фонда; расходы прошлых лет, выявленные в отчетном году, и др.

Особую группу расходов в банковской практике составляют затраты, связанные с формированием резервного фонда, предназначенного для покрытия возможных убытков и потерь по ссудам и по другим активным операциям, по дебиторской задолженности, по обесценению различных видов ценных бумаг.

С 2008 г. изменился порядок учета расходов. В рамках балансовых счетов первого порядка 706 и 707 открываются следующие пять счетов второго порядка для учета расходов: расходы (70606 и 70706); расходы от переоценки ценных бумаг (70607 и 70707); отрицательная переоценка средств в иностранной валюте (70608 и 70708); отрицательная переоценка драгоценных металлов (70609 и 70709); расходы от применения встроенных производных инструментов (70610 и 70710).

2. Процентные и непроцентные расходы

Все вышеперечисленные статьи расходов для удобства их дальнейшего анализа обычно группируют по следующему принципу:

· процентные расходы;

· непроцентные расходы.

1. Процентные расходы -- начисленные и уплаченные проценты в рублях и валюте. Процентные расходы -- начисленные и уплаченные проценты в рублях и валюте, т.е это уплаченные банком проценты за привлеченные им средства (полученные кредиты, займы, вклады, депозиты), в том числе привлеченные с помощью выпущенных банком ценных бумаг.

Процентные расходы коммерческих банков, осуществляющих различные виды кредитной деятельности, обычно занимают более 50% всех его расходов. Одновременно их удельный вес в общей сумме расходов различен для каждого банка и зависит, в первую очередь, от соотношения отдельных видов платных пассивов (обязательств) банка.

Наибольшие суммы процентов обычно выплачиваются по вкладам населения и кредитам, получаемым на межбанковском рынке, депозитам юридических лиц, депозитным сертификатам, ценным бумагам (облигациям, процентным векселям). Относительно небольшие проценты банки выплачивают за использование средств, находящихся на счетах до востребования физических лиц, за использование средств на расчетных и текущих счетах юридических лиц.

Таким образом, объем прибыли банка существенным образом зависит от величины и соотношения различных видов процентных расходов: чем меньше величина процентных расходов, тем больше прибыль банка.

2. Непроцентные расходы:

· операционные -- почтовые и телеграфные расходы клиентов; уплаченные комиссионные по услугам и корреспондентским отношениям; расходы по валютным операциям;

· по обеспечению функционирования банка -- на содержание аппарата управления, хозяйственные (амортизационные отчисления, арендная плата и т.д.);

· прочие расходы -- штрафы, пени, неустойки уплаченные, проценты и комиссионные прошлых лет и т.д.

Очевидно, что процентные расходы занимают значительную долю в общих расходах банка (около 70%). Это, безусловно, оправдано, так как рост процентных расходов банка, носит объективный характер.

Банку следует уменьшать те затраты, которые занимают наибольший удельный вес. Однако это должно происходить не в ущерб деятельности самого банка. Нецелесообразно сокращать расходы по обеспечению функционирования банка но можно уменьшить сумму штрафов, неустоек и т.д.

Расходы банка можно представить и в следующем виде:

Расходы всего = Операционные расходы + Расходы по обеспечению фукционирования банка + Прочие расходы.

Общая сумма расходов равна сумме данных по счету 702 баланса банка. Рассмотрим каждое из слагаемых.

1. Операционные расходы -- уплаченные проценты и комиссионные, расходы по валютным операциям, почтовые и телеграфные расходы клиентов.

2. Расходы по обеспечению функциональной деятельности банка -- зарплата и другие расходы по содержанию штата, чистые хозяйственные расходы, амортизационные отчисления, оплата услуг.

3. Прочие расходы банка -- уплаченные штрафы, проценты и комиссионные прошлых лет.

Расходы не относящиеся к процентным - расходы связанные с содержанием персонала, офиса, прочие управленческие, отчисления на резервы, другие расходы.

При анализе банковских расходов в первую очередь определяется удельный вес групп расходов в их общей сумме, а также изучается их динамика, т.е. опять же проводится вертикальный и горизонтальный анализы.

Факторный анализ процентных расходов может быть проведен как для общей суммы процентных расходов, так и в отдельности для процентных расходов по физическим, юридическим лицам, а так же процентных расходов по привлеченным средствам банков.

расходы процентный банк прибыль

3. Управление расходами коммерческого банка

Управление затратами предполагает также оптимизацию банковских затрат, в частности:

планирование затрат;

управление тарифной политикой;

прямое сокращение затрат;

проведение банковского мониторинга затрат;

оптимизацию налогообложения;

снижение доли непроцентных расходов.

Планирование затрат.

Планирование -- один из базовых методов оптимизации затрат, который до начала той или иной операции позволяет банку определить собственные реальные финансовые возможности, установить лимит и спрогнозировать эффективность затрат. Исхода из общих задач содержание планирования при оптимизации затрат включает:

определение себестоимости и прибыльности предоставления услуг и реализации банковских продуктов;

расчет окупаемости, планирование и мониторинг показателей деятельности инвестиционных бизнес - проектов но взаимосвязанным и однородным услугам и продуктам и центрам затрат;

планирование, контроль и опенку деятельности организационных структур - отделов, управлений, департаментов и филиалов банка,

оптимизацию и планирование мероприятий, производства услуг и продуктов и др.

Расходы банка должны быть по возможности минимальными (в расчете на выбранные контрольные показатели, наиболее адекватно отражающие конечную эффективность работы банка), а потому ими необходимо постоянно управлять, имея в виду как минимум недопущение нерационального использования имеющихся средств, в том числе путем организации соответствующего контроля. С этой целью используются процедуры бюджетирования -- регулярного самостоятельного составления совокупности финансовых планов (бюджетов) банка. Исходная информация для их составления берется из плановой структуры бизнес-процессов, отражающей направления предстоящего развития, намеченные для себя банком. Горизонт текущего планирования деятельности банка целесообразно принять равным одному году, а продолжительность планового периода -- равным одному кварталу.

Желательно составлять следующие виды бюджетов: финансовых ресурсов; операционных доходов и расходов; хозяйственных расходов; расходов на сотрудников; коммерческих и административных расходов; капитальных вложений. Сметы затрат при этом планируются исходя из принципов: методического единства состава и направлений затрат; наиболее полного распределения расходов по сметам отдельных подразделений; формирования сметы затрат подразделений, не зарабатывающих доходы, с учетом их возможного покрытия за счет доходов зарабатывающих подразделений (при их совместной деятельности).

Подразделения рассчитывают и представляют свои сметы расходов, включая в них расходы, связанные с обеспечением их деятельности. В целях контроля за целевым использованием средств определяются распорядители сметы. В подразделениях это обычно основной распорядитель (первый ключ) -- руководитель подразделения и сораспорядитель (второй ключ) -- руководитель другого подразделения, отвечающий за конкретное направление деятельности банка (подпись сораспорядителя бывает необходима по отдельным статьям сметы). Например, если подразделение предусматривает в своей смете расходы на приобретение компьютеров, то оно согласовывает соответствующую сумму с руководством подразделения банковских технологий.

Смета банка в целом представляет собой совокупность расходов подразделений и блок общебанковских расходов, не подлежащих распределению между подразделениями (помимо общехозяйственных и эксплуатационных расходов). В результате сведения бюджетов может быть получен проект необходимого банку бюджета денежных потоков (на неделю, месяц, квартал и т.д.).

Управление расходами на основе бюджетирования основывается на анализе причин отклонений фактически достигнутых результатов от разработанных бюджетов (от планового уровня показателей) и предполагает скользящую корректировку планов как минимум 1 раз в месяц.

Бюджетирование должно сочетаться с созданием таких механизмов финансового планирования и управленческой отчетности, которые бы обеспечивали руководство банка достоверной информацией, в том числе об эффективности деятельности его филиалов и внутренних подразделений, необходимой для принятия грамотных управленческих решений.

Процентная маржа представляет собой одно из важных выражений успешности коммерческой деятельности банка и количественно равна разнице между суммами процентных доходов и процентных расходов, т.е. между процентами полученными и процентами уплаченными. Именно она обычно является основным источником прибыли банка. Исключение могут составлять банки, в основном специализирующиеся на операциях, дающих непроцентные доходы.

Соотношение доходов и расходов банка характеризует процентная маржа - важный показатель деятельности банка. Она определяется как разница между процентными доходами и расходами коммерческого банка, т.е. между процентами полученными и уплаченными. Важность данного показателя в том, что маржа характеризует доходность ссудных операций и одновременно показывает возможности банка покрывать за счет маржи свои издержки.

Маржа может выражаться как абсолютными величинами - в рублях, так и относительными показателями - в процентах. Абсолютная величина маржи определяется как разница между общими процентными доходами и расходами банка, а также между процентными доходами и соответствующими расходами по отдельным видам активных операций.

Изменение абсолютной величины процентной маржи определяется рядом факторов: объемом кредитных вложений и других активных операций, приносящих процентный доход; разницей между процентными ставками по активным и пассивным операциям (спрэдом); структурой привлеченных ресурсов; соотношением между собственным капиталом и привлеченными ресурсами; долей активных операций, приносящих процентный доход; темпами инфляции и др.

Размер процентной маржи может характеризоваться абсолютной величиной (в рублях) и относительной величиной в форме ряда финансовых коэффициентов; последние могут показывать либо ее фактический уровень, либо так называемый достаточный (для данного банка) уровень. Фактический уровень (относительный) процентной маржи рассчитывается по нескольким схожим формулам, в числителе которых используется размер фактической маржи за период, а в знаменателе (в зависимости от целей анализа) -- либо средний остаток всех активов банка за период (имеются в виду активы, очищенные от так называемых регулирующих статей), либо средний за период остаток активов, приносящих доход, либо средний за период остаток кредитной задолженности. Что касается коэффициента достаточности маржи (рассчитывается тоже относительно приносящих доход активов), то он показывает, какой в данный момент минимальный уровень маржи необходим банку для компенсации расходов (издержек).

Факторный анализ доходов и расходов коммерческого банка заключается в том, чтобы на основе количественной оценки взаимосвязанных параметров, оказывающих решающее влияние на размеры доходов и расходов: выявлять основные факторы, результатом действия которых явилось увеличение или уменьшение прибыли; оценивать надежность и стабильность источников прибыли, в том числе на перспективу; обеспечить менеджмент банка инструментарием, который бы позволял ему принимать оптимальные решения, направленные на максимизацию стоимости банка.

Для эффективного управления доходами и расходами банка необходимо выработать способы эффективного управления активами и пассивами банка. Суть управления заключается в формировании и последующем регулировании структуры активов и пассивов баланса, которая обеспечивает достижение поставленных перед банком целей и задач.

Основными задачами управления доходами и расходами через управление активами и пассивами банка являются: управление кратко - и долгосрочной ликвидностью банка; поддержание и повышение рентабельности банка; управление достаточностью и структурой капитала, затратами банка, качеством активов; стабилизация или увеличение рыночной стоимости банка и др. Цель управления доходами и расходами состоит в предотвращении или исправлении дисбаланса и защите от рисков банковской деятельности путем анализа последствий генеральной стратегии банка по структуре баланса и его рентабельности.

Другим направлением поиска источников внутренней капитализации за счет оптимизации затрат банка, является управление непроцентными расходами. Сокращая непроизводительные минимизируемые расходы, банк может оперативно сформировать резерв средств, которые могут быть направлены на развитие банка. Отметим, что анализ работы ряда российских банков, отличающихся как по объему, так и по номенклатуре проводимых операций, позволяет отметить стабильную тенденцию опережающего темпа роста непроцентных расходов относительно темпов роста совокупных доходов банков. Данная тенденция негативно отражается на рентабельности проводимых банками операций. На практике специалисты банков сталкиваются также с трудностями распределения непроцентных расходов и чаще всего расходов, связанных с неоперационной деятельностью банка. Причем эти трудности скорее не технического, а экономического характера. При "грубом" распределении эти расходы столь ощутимо увеличивают полную себестоимость продуктов, что сводят к минимуму, а иногда делают отрицательной всю рентабельность проводимых операций.

Это определяет особое внимание к непроцентным расходам со стороны руководства банка и надзорных органов. Действительно, экономическое обоснование процентных расходов вполне прозрачно. Контроль за ними необходим только в подтверждении согласованных ставок, объемов и сроков привлечения. Трудность возникает лишь на этапе утверждение ставок, когда необходимо оценить процентный риск, величину процентной маржи для создания необходимой и достаточной прибыли.

Сложнее с определением экономической эффективности непроцентных затрат. Сам процесс их определения и учета не столь прозрачен когда в банке идет обоснование нового проекта, связанного с освоением и запуском новых операций (например операции по доверительному управлению, проекты с пластиковыми картами, дорожными чеками и т.д.).

Поэтому встает необходимость выработки предупредительных мероприятий по управлению непроцентными расходами банка для достижения целей эффективности расходования банковского капитала. Необходима такая организация управления затратами, при которой все расходы банка были бы экономически обоснованными, прозрачными, максимально оптимальными, приносили бы эффект с оптимальным сроком окупаемости.

Что касается банковской практики, управление непроцентными расходами осуществляется с помощью различных методов, основанных, как правило, на собственном опыте работы соответствующих подразделений банка или их руководителей. Так в некоторых банках в бухгалтерскую автоматизированную систему добавляются управленческие функции контроля, обуславливающие процедуру необходимого согласования тех или иных видов расходов. В процессе этого согласования суммы расходов автоматически сверяются не только с бюджетом, но и с закрепленными нормами. В других банках процесс управления представляет собой неотъемлемую часть планирования, и только на стадии проведения анализа соответствия плана с фактом, выяснялись причины перерасхода.

Сегодня для многих менеджеров банков является очевидной необходимость выработки методики по управлению непроцентными расходами с целью регулирования уровня непроцентных затрат, относимых на себестоимость банка.

Минимально необходимого при существующей организационной и филиальной структуре банка уровня непроцентных затрат на поддержание функциональной деятельности (минимальный уровень затрат).

Максимально возможного уровня издержек, определяемого на основе общего прогноза финансового результата деятельности банка за данный период (максимальный уровень затрат).

В зависимости от критерия менеджмент банка определяет вектор управления затратами. Так, если минимальный уровень затрат больше максимального уровня, встает задача проведения в банке всех возможных реорганизационных мероприятий, направленных на сокращение объема издержек: оптимизации штатной численности, пересмотра хозяйственных договоров, анализа эффективности объединения филиалов, отделений и т.д.

Если максимальный уровень затрат больше минимального уровня, встает задача оптимизации использования остатка планируемых затрат (разницы между максимальной и минимальной величиной затрат) - формирование адресной программы расходов и смет затрат на текущий и прогнозный период.

Для того, чтобы банку запустить процесс оптимизации, необходимо пройти следующие этапы:

разработку общих принципов управления непроцентными затратами;

определение минимально необходимого уровня затрат;

определение максимально возможного уровня затрат;

оптимизацию использования ресурсов, выделенных под непроцентные расходы;

проведение дополнительных мер по снижению непроцентных затрат;

расчет окупаемости вложений;

определение порядка работы по управлению непроцентными затратами.

Первым этапом является выработка общих принципов управления непроцентными затратами. Это необходимо для создания четкой организационной структуры по управлению затратами. В целях обеспечения комплексной и последовательной реализации мероприятий по управлению затратами настоящей методикой предусматривается следующее разграничение функций между собственно Банком и его подразделениями, отделениями, филиалами.

При этом на уровне банка осуществляется общебанковский анализ:

нормирования всех видов непроцентных затрат;

определения минимального уровня издержек в целом (на основе нормативов)

финансового планирования деятельности;

оценки максимально допустимого уровня затрат в целом по банку и по отделениям, филиалам;

оценки эффективности текущей политики проведения затрат, формирования первоочередных общебанковских задач по ее оптимизации на перспективу;

работы с конкретными подразделениями, отделениями, филиалами;

для подразделений, отделений, филиалов допускающих несоответствие минимального уровня затрат и финансовых возможностей -- выработка дополнительных организационных мероприятий;

для подразделений, отделений, филиалов имеющих потенциал проведения затрат сверх минимального уровня - нормирование использования остатка планируемых затрат;

контроль за эффективностью реализации запланированных мероприятий и соблюдения норм затрат.

На уровне подразделений, отделений, филиалов:

осуществляется расчет минимального уровня издержек на основе факта и прогноза сумм по основным статьям непроцентных расходов;

для нерентабельных подразделений, отделений, филиалов -- реализация разработанных Банком дополнительных организационных мероприятий по снижению минимально необходимого уровня непроцентных затрат;

для рентабельных подразделений, отделений, филиалов распределение остатка планируемых затрат;

осуществляется формирование отчетных материалов.

Вторым этапом является определение минимально допустимого уровня непроцентных затрат при действующей организационной структуре банка. Под минимальным уровнем непроцентных затрат в настоящей методике подразумеваются суммы расходов, осуществляемых по неминимизируемым статьям, то есть на поддержание функциональной деятельности банка. Корректирование указанных статей осуществляется на основании внешних экономических факторов (повышение тарифов, стоимости аренды и так далее) и не зависит от финансового положения банка.

Согласно, сложившейся банковской практике, к неминимизируемым статьям расходов относятся:

расходы на содержание спецтранспорта;

расходы на охрану банка по договорам;

аренда основных фондов;

эксплутационные расходы;

почтово-телеграфные и телефонные расходы.

Все прочие статьи административно-хозяйственных расходов классифицируются как минимизируемые.

Третьим этапом является определение максимально возможного уровня издержек на основе анализа финансового состояния банка. Под предельным уровнем затрат подразумевается максимальный уровень непроцентных расходов банка, проведение которых позволит обеспечить заданный уровень прибыльности работы банка на прогнозируемый период. Расчет предельного уровня затрат производится на основании финансового прогноза результатов деятельности. При этом планирование производится в два этапа:

*планирование результатов в целом;

*планирование результатов по каждому подразделению, отделению, филиалу.

В зависимости от срока прогнозируемого периода планирование может быть долгосрочным (год и более), среднесрочным и оперативным (от месяца до квартала).

Осуществление долгосрочного финансового планирования выполняется на основе прогноза:

динамики остатка по основным статьям привлеченных пассивов и производительных активов;

средних ставок привлечения и размещения ресурсов в рублях и в валюте;

уровня непроцентных доходов, исходя из тарифов комиссионного вознаграждения и объемов операций;

макроэкономических показателей (курса доллара США, темпов инфляции и т.д.);

величины расходов на формирование резервов по ссудам;

суммы расходов на оплату труда (первоначально на минимальном уровне);

минимального уровня затрат по неминимизируемым статьям расходов.

Результатом планирования является финансовый итог деятельности всего банка с учетом налоговых платежей.

Конечной целью планирования является обеспечение положительного результата в достаточном объеме - в соответствии со стратегическими задачами (расширение деятельности, инвестиционные вложения, повышение финансовой устойчивости, формирование фондов).

После этапа планирования подводятся итоги, которые ложатся в основу принятия банком решений относительно оптимизации структуры затрат в целом. При положительных результатах планирования - прогноз образования прибыли превышает достаточный объем - производится анализ и оптимизация использования образовавшегося остатка планируемых затрат в разрезе видов оптимизируемых статей непроцентных расходов.

При условии отрицательного финансового результата деятельности банка по итогам планирования (или его недостаточной положительной величины), проводится анализ причин и источников низкой рентабельности. На основе проведенного анализа даются предложения по снижению запланированных расходов вплоть до подготовки перечня реорганизационных мероприятий, способных обеспечить прибыльность банка.

Четвертый этап - оптимизация использования денежных ресурсов, выделенных для осуществления непроцентных затрат. Для этого необходимо определить статьи расходов, которые относятся к оптимизируемым видам. Эти расходы первыми попадают под оптимизацию, так как не являются для банка критичными и основополагающими.

Согласно сложившейся банковской практике, к минимизируемым статьям расходов относятся:

расходы на капитальный и текущий ремонт основных средств;

расходы на информационные и консультационные услуги;

представительские расходы;

расходы на содержание собственной охраны банка;

расходы на служебные командировки;

расходы на рекламу;

содержание и наем служебных легковых автомобилей;

расходы на подготовку кадров;

расходы по приобретению и изготовлению операционно-бланкового материала;

канцелярские расходы;

расходы на оплату труда работников банка.

Эти расходы условно можно разделить на несколько групп.

Для каждой группы минимизируемых расходов устанавливается свой порядок организации и утверждения расходов.

Для расходов на оплату труда разрабатываются нормативы. Необходимо заметить, что требования соблюдения подобного рода нормативов не определены действующей нормативной базой Банка России и налоговых органов, а поэтому, как правило, являются нормотворчеством самого банка и находят в лучшем случае отражение в утвержденных Правлением внутренних документах банка. К таким нормативам можно, прежде всего, отнести:

нагрузку на одного операционно - кассового работника;

количество валюто-обменных операций в день;

количество операций по вкладам населения в день;

прием платежей от населения в день;

количество лицевых счетов.

В зависимости установленной нормы нагрузки на одного работника регулируется численность отделений, филиала.

при недостаточной нагрузке - анализируется возможность сокращения работников,

при повышенной загруженности - разрабатываются меры по оптимизации его деятельности.

Фонд заработной платы по отделению, филиалу устанавливается согласно штатному расписанию. Для прочих видов расходов действуют те же виды расходов, что и для отделений, филиалов в целом.

Все расходы, совершаемые сверх установленных норм, должны подлежать тщательному обоснованию на этапе планирования. Нормирование такого рода необходимо для сопоставления работы однородных подразделений, отделений, филиалов, а также для определения количественных и качественных характеристик работы банка.

Для групп административно - хозяйственных расходов и расходов, связанных с поддержанием имиджа банка, устанавливается следующий организационный порядок утверждения расходов. В случае заключения договоров, устанавливается порядок согласования заключения договоров. Это необходимо для осуществления, прежде всего, контрольных функций и упорядочивания всего процесс управления расходами. Внутренними документами (приказами по банку) распределяются лимиты полномочий на принятие решения на заключение хозяйственных договоров, в зависимости от суммы (все зависит от величины банка и от объемов проводимых операций).

Принятие решения об осуществлении групп затрат капитального характера или на рекламу и выбор объекта инвестирования производится в рамках остатка планируемых затрат:

на основе устанавливаемых нормативов на одно подразделение, отделение, филиал;

расчета срока окупаемости расходов;

экономического обоснования.

Распределение остатка планируемых затрат по банку в целом осуществляется централизованно на уровне головной организации банка.

При составлении бизнес - плана развития банка на будущий год каждое подразделение, отделение, филиал предоставляет в Экономическое управление перечень требуемых затрат с экономическим обоснованием их проведения, для затрат капитального характера - в разрезе объектов расходов и расчетом сроков их окупаемости.

Экономическое управление составляет сводный в целом по банку постатейный перечень планируемых затрат и объектов инвестирования с учетом сроков их окупаемости.

Правлением Банка утверждается перечень требуемых затрат с учетом степени их приоритетности.

На основании Решения Правления в рамках общей в целом по банку плановой суммы Экономическим управлением составляется график (поквартальный) проведения затрат на будущий год в разрезе отделений, филиалов, подразделений и объектов инвестирования.

Ежемесячно исходя из фактического и прогнозного финансового результата, Экономическим управлением проводится корректировка графика проведения затрат вплоть до полного прекращения финансирования новых объектов.

В практической деятельности банков зачастую возникает ситуация превышения запланированного, фактического объема непроцентных расходов на поддержание функциональной деятельности банка над максимальной величиной затрат. В этом случае руководство банка или уполномоченные менеджеры принимают решение о необходимости проведение дополнительных организационных мероприятий по снижению уровня непроцентных затрат. Данное решение должно рассматриваться сходя из прогноза фактических финансовых результатов деятельности за период. Наиболее типичным способом разрешения возникшей ситуации являются следующие мероприятия: обеспечение прямого сокращения уровня непроцентных издержек и/или обеспечение роста ресурсной базы, для последующего увеличения доходов за счет выгодного размещения банком ресурсов.

К дополнительным организационным мероприятиям можно отнести также меры, направленные на совершенствование действующей организационной структуры банка:

изменение графика работы (продление рабочего дня, работа в выходные дни);

оптимизация и сокращение штатной численности;

пересмотр заключенных хозяйственных договоров на предмет снижения уровня расходов.

В ряде случаев менеджмент банка вынужден осуществить мероприятия, нацеленные на изменение и оптимизацию организационной структуры банка:

изменение местонахождения;

объединение филиалов, отделений банка;

выкуп зданий филиалов в собственность (отказ от аренды);

улучшение состояния материальной базы филиальной сети (проведение ремонтов, увеличение служебных помещений).

Выбор и оценка эффективности проведения дополнительных мероприятий, проведение которых связано с проведением единовременных затрат, производятся на основе показателя окупаемости, под которой понимается покрытие произведенных расходов дополнительной прибылью за определенный срок. Таким образом, максимально допустимая сумма единовременных затрат, которая может быть направлена на реализацию конкретного проекта, ограничивается сроком окупаемости.

На практике обычно устанавливается предельный срок окупаемости на уровне 24 месяцев с момента окончания проведения мероприятия.

Важнейшим элементом процесса управления затратами является расчет экономического эффекта производимых затрат, который включает ряд обязательных этапов.

На первом этапе производится расчет суммы единовременных затрат по объекту с учетом действующих нормативов.

На втором этапе производится расчет возможного экономического эффекта от проведения затрат за счет получения дополнительной прибыли за период окупаемости (24 месяца).

На третьем этапе производится расчет величины дополнительной прибыли с помощью формирования дополнительных условий доходов и расходов по объекту

Приведенный перечень возможных доходов и расходов для определения дополнительной прибыли является ориентировочным. В зависимости от целей функционирования и развития самого банка, его финансового состояния, при расчете величины дополнительной прибыли перечень статей доходов и расходов может быть сокращен или дополнен.

Далее, оценивается дополнительный объем возможных доходов и расходов. Для этого используются:

¦ результаты маркетинговых исследований, позволяющих определить дополнительный объем средств, который может быть привлечен в банк в результате реализации мероприятия;

* ставки по привлечению и размещению ресурсов и другие макроэкономические параметры, спрогнозированные Экономическим управлением на период окупаемости действующие процентные тарифы комиссионного вознаграждения.

Аналогичным путем рассчитывается величина дополнительной прибыли или убытка за время проведения мероприятия.

Факт недополучения прибыли (убытка) возможен в период проведения мероприятия за счет оттока средств, вызванного ухудшением качества обслуживания, сокращением количества предоставляемых клиентам продуктов и т.д. Однако в ряде случаев, уже с начала реализации мероприятия может образовываться и дополнительная прибыль, связанная, например, с сокращением расходов на оплату труда.

Конечный экономический эффект от проведения мероприятия складывается как разница величины единовременных затрат и объема дополнительной прибыли и убытка за период проведения мероприятия и срока окупаемости.

При этом все потоки платежей по проекту и суммы дополнительных доходов и расходов приводятся к единому моменту времени -- дате начала проведения мероприятий (дисконтируются). Т.е. первый платеж учитывается с коэффициентом 1, а все последующие в соответствии со сроком проведения умножаются на дисконтный множитель.

Таблица коэффициентов дисконтирования разрабатывается, как правило, Экономическим управлением, исходя из предполагаемых темпов инфляции, и доводятся до сведения структурных подразделений.

Итоговым показателем эффективности расчетов окупаемости является соотношение суммы дополнительной прибыли от реализации проекта и единовременных затрат с учетом дисконтирования.

Затраты, имеющие по итогам расчетов за установленный период окупаемости отрицательную эффективность, к дальнейшему рассмотрению не принимаются.

Следующим этапом методики является утверждение порядка работы банка по управлению непроцентными затратами. Для этого за подразделениями, отделениями, филиалами во внутренних документах закрепляются соответствующие права и обязанности.

На наш взгляд, такое разграничение прав и обязанностей между подразделениями банка при организации всего процесса управления непроцентными затратами является самым приемлемым, так как, во-первых, исключает дублирование функций, во-вторых, четко распределяет обязанности и определяет контрольные точки, замыкая систему управления.

После определения функций подразделений рассмотрим сам порядок работы по управлению непроцентными затратами. По нашему мнению, необходимо производить управление непроцентными затратами на уровне структурных подразделений на основе выполнения следующих основных задач:

Планирование расходов.

Составление проекта смет затрат на будущий финансовый год и предоставление их в головную организацию в установленные сроки.

Составление проекта смет затрат по неминимизируемым статьям расходов - расчет минимального уровня затрат по структурным подразделениям на основе факта и прогноза сумм по основным неминимизируемым статьям непроцентных расходов (на основе установленных нормативов по неминимизируемым расходам.

Составление проекта смет затрат по минимизируемым статьям расходов - определение перечня требуемых затрат в разрезе объектов с экономическим обоснованием расходов и расчетом их окупаемости для затрат капитального характера (на основе установленных нормативов по минимизируемым расходам).

Контроль

Осуществление контроля за неукоснительным соблюдением установленных нормативов по непроцентным расходам, а также графиков их проведения.

Оперативное регулирование

Регулирование сумм проводимых непроцентных затрат (в рамках установленных смет) в зависимости от текущего /прогнозного финансового состояния.

Постоянный анализ

Осуществление анализа эффективности политики проведения затрат структурного подразделения, своевременная выработка предложений по оптимизации непроцентных расходов за счет проведения реорганизационных мероприятий.

Отчетность по исполнению смет затрат

Ответственность за исполнением задач по управлению непроцентными затратами возлагается на Экономическое управление, Правление банка, Совет директоров.

Метод управления непроцентными расходами является наиболее важным элементом всего процесса управления банковскими расходами.

На основе вышеизложенного можно сделать ряд практических выводов:

оптимизация затрат приоритетней минимизации расходов, так как рассчитана на перспективу и включает целый комплекс подходов, начиная от простого сокращения затрат, заканчивая оптимизацией налоговой базы. Выбор способа оптимизации зависит от конкретного управленческого решения и не является универсальным для каждого банка; разработанная нормативная методика по управлению непроцентными затратами решает задачу создания механизма проведения затрат, обеспечивающего оптимизацию затрат банка, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств. Данный механизм должен стать основой для обеспечения прибыльной работы каждого банковского подразделения в каждый конкретный период времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации.



Заключение

Коммерческие банки сегодня - основная составная часть кредитно-финансовой системы любой страны. Они занимают господствующее положение на рынке ссудных капиталов. Масштабы их деятельности в экономике развитой страны поистине огромны. Представление об этом дает статистика денежных потоков, проходящих через коммерческие банки.

Расходы - весьма обширная экономическая категория, к определению которой существует множество различных подходов. Расходы коммерческого банка - это затраты денежных средств банка на выполнение операций и обеспечение функционирования банка.

Современные авторы трактуют расходы банка как затраты, связанные с привлечением ресурсов, операционными издержками, созданием и содержанием банковских помещений и имущества, оплатой труда банковских работников, выполнением разных финансовых обязательств и т.д. Расходы коммерческого банка, как известно, являются закономерной составляющей его операционной деятельности и функционирования.

В условиях функционирования банка, расходы банка классифицируются по следующим направлениям:

1. Для расчета себестоимости банковских услуг и оценки полученной прибыли.

2. Для принятия управленческих решений и планирования.

3. Для осуществления контроля и регулирования деятельности банка.

Методология анализа расходов коммерческих банков определяется совокупностью приёмов и способов анализа, позволяющих установить причинно-следственные связи и дать количественную характеристику влияния факторов на результаты деятельности.

Методика проведения анализа расходов коммерческих банков - это совокупность методов, позволяющих определить и проанализировать себестоимость банковских услуг и влияние расходов на прибыльность банка.

Анализ расходов коммерческих банков используется как один из инструментов для решения ряда управленческих задач, источником информации для которых выступают расходов коммерческих банков.

Основной задачей анализа расходов коммерческих банков является изыскание путей их снижения.

Задачи анализа расходов коммерческих банков заключаются в следующем:

1. Оценить корректность планирования расходов банка.

2. Разработать корректную систему определения расходов банка.

3. Оценить погрешность с существующей методикой и анализ необходимости внедрения новой.

4. Оценить реальную прибыльность банка.

5. Оценить источники снижения расходов банка.

Для анализа расходов коммерческих банков используются следующие основные методы:

1. Предварительный анализ, который основан на изучении и сравнении, структурный и динамический анализ расходов.

2. Причинно-следственный анализ, который позволяет определить влияние конкретных факторов на отклонения, а также оценить характер влияния каждого из этих факторов на изменение расходов.

Задачи банка в отношении анализа и регулирования доходов кратко можно свести к следующим двум основным пунктам:

- во-первых, необходимо регулярно оценивать фактический объем и структуру совокупных доходов в динамике за ряд лет, определять соотношения между различными их видами, удельный вес каждого вида дохода в общей сумме совокупных доходов и в соответствующей группе доходов, выяснять операции, обеспечивающие банку основную массу дохода за счет стабильных источников, и возможность использования этих источников в обозримой перспективе. С этой точки зрения свидетельствами нормальной работы банка можно считать плавную ритмичность темпов роста доходов от основной деятельности и явную зависимость размеров и темпов роста общих доходов банка главным образом от стабильных их источников;

- во-вторых, руководство банка должно регулярно уточнять, какие направления его деятельности будут считаться в планируемом периоде наиболее важными с позиций обеспечения максимальной доходности, а также какие изменения необходимо внести в механизмы получения доходов.

Основными направлениями по улучшению эффективности использования расходов банка предполагаются следующие направления:

-улучшение условий труда;

-снижение внереализационных расходов;

-механизация и автоматизация производственных процессов и внедрение передовых технологий;

-экономия использования всех видов материальных ресурсов;

-совершенствование механизма управления расходами.

Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию механизма управления расходами может оказать влияние на систему банковской деятельности следующим образом: рост финансовых показателей, увеличение прибыли.

Отсутствие проработанной государственной методики анализа доходов и расходов банка затрудняет анализ указанных составляющих, что оказывает негативное воздействие как на политику самих банков, так и пользователей банковскими услугами.

Прибыль банка тесным образом связана с неопределенностью будущих экономических процессов, которые никогда нельзя предсказать с достоверностью, а лишь с определенной степенью вероятности. Поэтому анализ доходов и расходов, анализ самой прибыли и других показателей, тесно связанных с ее формированием, занимает важное место в деятельности коммерческих банков.

...