Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические и организационные основы системы реструктуризации коммерческих банков
• 1.1 Сущность реструктуризации коммерческих банков
• 1.2 Понятие, содержание и основные элементы системы реструктуризации
• 2. Анализ современной практики реструктуризации банков на примере КБ ООО «Генбанк»
• 2.1 Этапы проведения реструктуризации в ООО КБ «Генбанк»
• 2.2 Реструктуризация проблемных активов коммерческого ООО КБ «Генбанк»
• 3. Совершенствование системы реструктуризации коммерческих банков в Российской Федерации
• 3.1 Развитие механизма реструктуризации кредитных организаций
• 3.2 Основные направления развития системы реструктуризации коммерческих банков в Российской Федерации
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Банки - древнее экономическое изобретение. Первые банки возникли на Древнем Востоке в VIII в. до н. э., когда уровень благосостояния людей позволил им делать сбережения при сохранении приемлемого уровня текущего потребления. Банк - финансовое предприятие, которое сосредотачивает временно свободные денежные средства (вклады), предоставляет их во временное пользование в виде кредитов (займов, ссуд), посредничает во взаимных платежах и расчетах между предприятиями, учреждениями или отдельными лицами, регулирует денежное обращение в стране, включая выпуск (эмиссию) новых денег.

Коммерческие банки действуют в соответствии с денежно-кредитной политикой государства. Они регулируют движение денежных потоков, эмиссию, количество наличных денег находящихся в обращении. Современные коммерческие банки это самостоятельные субъекты экономики. Основная цель функционирования коммерческих банков - получение максимальной прибыли.

В развитии российской банковской системы в течение длительного времени присутствовали серьезные проблемы, которые накапливались и проявлялись в виде банковских кризисов. Реструктуризация кредитных организаций рассматривается сквозь призму социальных последствий. В этой связи особую важность, с теоретической точки зрения, приобретает раскрытие содержания системы реструктуризации российских кредитных организаций, а с практической, - построение эффективной модели системы реструктуризации. реструктуризация коммерческий банк

Предметом данного исследования являются теоретические и практические основы реструктуризации кредитных организаций в Российской Федерации. Объектом исследования выступает реструктуризации коммерческого банка ООО КБ «Генбанк».

Теоретической базой исследования являются труды экономистов, рассматривавших проблемы реструктуризации и связанные с ней вопросы: Н.М Абдакиев, А.Е.Абрамов, И.В. Алешина, М.И. Баканов, В.А.Игорцев.

Работа опирается на действующие законодательные акты, нормативные документы Банка России и внутрибанковские документы кредитных организаций, статистические данные, публикации Банка России, материалы Агентства по реструктуризации кредитных организаций, сведения информационных агентств и аналитических компаний.

Целью исследования приняты определение понятий системы и механизма реструктуризации коммерческих банков, определение функций элементов системы реструктуризации и построение модели системы реструктуризации российских коммерческих банков, разработка комплекса предложений по совершенствованию существующей системы реструктуризации.

1. Теоретические и организационные основы системы реструктуризации коммерческих банков

1.1 Сущность реструктуризации коммерческих банков

Понятие "реструктуризация" определяется как изменение структуры объекта, изменение должно приводить к повышению экономической эффективности структуры. Структура (от лат. structura - строение, расположение) - совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, то есть сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Исходя из определения понятия "структура", важно отметить, что реструктурировать объект можно только в пределах, при которых данный объект сохраняет тождественность себе. В связи с этим в результате реструктуризации объекта не должен получиться другой объект и объект не может исчезнуть. На этой основе определяются границы между реструктуризацией и другими понятиями. Правительство РФ вместе с Центральным банком РФ определяет банковскую реструктуризацию стратегией преобразования банковской отрасли во взаимосвязи со структурной перестройкой экономики страны. Это позволяет реализовать принцип системности в решении крупных народно-хозяйственных задач. Банковский сектор рассматривается как система, функционирующая в определенной социально-экономической среде и взаимодействующая с другими системами.

Основными задачами банковской реструктуризации на современном этапе являются:

1) повышение уровня капитализации кредитных организаций;

2) определение количественной и качественной структуры банковской отрасли;

3) достижение соответствия реформируемой банковской системы федеративному устройству нашей страны;

4) стимулирование ответственного поведения кредитных организаций на рынке финансовых услуг;

5) преодоление административной направленности реформ;

6) демонополизация рынка банковских услуг, стимулирование конкуренции;

7) внедрение прогрессивных технологий ведения банковского бизнеса и выпуска новых финансовых инструментов.

Только при условии объединения стремлений всех звеньев банковской системы к улучшению своей деятельности возможно достичь положительного результата в целом. В связи с этим представляется своевременной и целесообразной разработка многоуровневой концепции банковской реструктуризации, в которой должны быть обозначены, раскрыты и доведены до конкретной программы действий целевые установки преобразования кредитных организаций в рамках единой системы на основе выявления потенциальных и существующих проблем с использованием приоритетно-процессного структурирования. Для этого необходимо выделить основные, т.е. определяющие жизнедеятельность банковской отрасли, процессы, выявить горизонтальные и вертикальные связи, опосредующие осуществление этих процессов, а также объединить в единое целое все стадии производства и реализации банковских продуктов и услуг по выбранным позициям. Такой подход способствует систематизации ориентиров и методов банковской реструктуризации.

Основой разработки концепции банковской реструктуризации служит стратегический подход к ее проведению. Формирование действенной стратегии развития, определяющей программу как на среднесрочный период, так и на отдаленную перспективу с учетом общеэкономических и региональных особенностей, является условием оптимизации реформ и составной частью концепции преобразования коммерческих банков. Стратегические перемены должны способствовать эволюции коммерческого банка, его поступательному развитию. Поэтому использование созидательного предпринимательского подхода, способствующего позитивному функционированию банка, становится необходимым условием реализации стратегии.

Концептуальную основу банковской реструктуризации можно представить в виде схемы рисунок 1. [16, с.284]

Рисунок 1 - Схема банковской реструктуризации

Банковская реструктуризация имеет несколько уровней:

- системный;

- Банка России как регулирующего и контролирующего органа;

- кредитных организаций (внутрибанковский).

Между уровнями реструктуризации существует тесная взаимосвязь, изменения, происходящие в одном банке, оказывают влияние на банковскую систему в целом. Для трансформации банковской системы необходимо реструктурировать отдельные кредитные организации. Кроме того, общесистемный подход диктует необходимость непрерывного уточнения ориентиров деятельности Банка России с целью соответствия требований, предъявляемых им к коммерческим банкам, постоянно меняющейся внешней среде.

1.2 Понятие, содержание и основные элементы системы реструктуризации

Система реструктуризации развивается быстрыми темпами, что свидетельствует об общественной важности данного вопроса для отечественного банковского сектора.

Механизм реструктуризации кредитных организаций осуществляет восстановление финансового состояния банка путем применения мер по предупреждению его банкротства.

Основные элементы системы реструктуризации:

- стратегическое управление

- организационно-функциональная структура

- реинжиниринг бизнес-процессов

- финансовая структура

- бюджетирование и трансфертное ценообразование

- функционально-стоимостной анализ.

Результатом каждого этапа генерируется часть данных при построении технического задания для автоматизации деятельности банка. Осуществление этих этапов проводится на основании электронной модели банка, которая строится по горизонтальному или вертикальному принципу.

Вертикальная модель организационно-функциональной структуры отвечает на вопросы: кто и чем занимается в банке. Кто за что отвечает, и является вполне достаточной для проведения реинжиниринга с целью повышения прозрачности и финансовой эффективности бизнеса через внедрение системы управления по центрам финансовой ответственности.

Горизонтальная модель представляет взаимосвязанный алгоритм деятельности компании, она необходима при проведении реинжиниринга бизнес-процессов.

Разработка стратегии начинается с формулировки миссии и долгосрочных целей, после чего разрабатываем стратегический план. Самый эффективный метод, - это SWOT-анализ.

Модель организационной структуры включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых банком, бизнес-функций, функций управления, исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций, и, как логическое завершение, матрицу проекций, описывающую закрепление функций и продуктов за исполнительными звеньями.

В общем случае, построение модели организационной структуры «как есть» предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно».

Для проекта реинжиниринга бизнес-процессов мы представим алгоритм проведения данного проекта:

- отбор процессов для реинжиниринга;

- определение критериев эффективности внедрения стратегии компании и их целевых значений для каждого процесса;

- построение модели бизнес-процессов «как есть»;

- определение фактических значений критериев эффективности для каждого процесса;

- анализ и разработка рекомендаций по улучшению существующих процессов;

- разработка модели бизнес-процессов «как нужно», определение значений критериев эффективности для новых процессов;

- имитационное моделирование адекватности новых процессов;

- внедрение новых бизнес-процессов;

- внесение необходимых изменений в организационную структуру, должностные инструкции и технологические карты.

Постоянно усиливающаяся конкуренция на рынке заставляют банки увеличивать децентрализацию системы управления. Поскольку вместе с делегированием полномочий на принятие решений делегируется ответственность за финансовые результаты, то возникает потребность в разграничении зон финансовой ответственности внутри организации, которые подобно отсекам на корабле позволяют локализовать финансовые проблемы. Таким образом, банк становится перед необходимостью внедрения системы управления на основе независимых бизнес-единиц, первым шагом в которой является проведение финансовой структуризации. Ее суть заключается в том, что из одного и того же набора структурных звеньев строятся две модели организации - организационная и финансовая.

И если при построении организационной структуры объединение структурных звеньев носит, прежде всего, административный смысл, то финансовая структура строится по принципу взаимосвязанности бизнес-процессов, позволяя, тем самым, перейти от чисто административного управления к управлению финансовому.

Бюджетирование включает в себя:

1.Построение финансовой модели банка. Стандартная финансовая модель коммерческого банка состоит из двух составляющих, рисунок2:



Рисунок 2 - Построение финансовой модели банка

кредитно-ресурсный план (КРП) - прогноз объемов и ставок размещения рабочих активов и пассивов банка;

бюджет доходов и расходов (БДР) - прогноз доходов и расходов банка.

2.Определение состава стратегических показателей.

3.Разработка бюджетных форм и «Положения о бюджетировании».

4.Автоматизация процесса бюджетирования, внесение изменений в аналитику счетов.

5.Подготовка бюджета банка на следующий год.

Следующим шагом в определении реальной прибыли бизнес-единиц является внедрение трансфертного ценообразования - основного инструмента внутреннего хозрасчета в банке. Основная идея трансфертного ценообразования заключается в том, что значительную часть прямых доходов и расходов, зафиксированных при прямом бюджетировании в местах их возникновения, необходимо распределить между отдельными бизнес-единицами для определения реального финансового результата. То есть, речь идет о том, что бизнес-единицы оказывают друг другу внутренние услуги и для определения реального финансового результата их деятельности необходимо провести «виртуальные» взаиморасчеты внутри организации по согласованным трансфертным ценам.

Основная сложность проекта реструктуризации, заключается во внедрении изменений, которые он предполагает. Для этого необходимо внешнее управление проектом, которое существенно облегчает руководству принятие решений.

2. Анализ современной практики реструктуризации банков на примере КБ ООО «Генбанк»

2.1 Этапы проведения реструктуризации в ООО КБ «Генбанк»

Коммерческий банк ООО КБ«Генбанк», центральный офис которого расположен в Москве, был создан в сентябре 1993 года. Это современное кредитно-финансовое учреждение, которое стремится к тому, чтобы предоставить своим клиентам полный комплекс существующих банковских услуг с использованием высоких технологий. За прошедшие годы банк с успехом осуществлял свою деятельность, в результате чего заслуженно пользуется доверием клиентов, а среди партнеров признан высокопрофессиональной и компетентной организацией. Строго выверенная в соответствии с постоянно изменяющейся конъюнктурой рынка финансовая политика дала возможность ООО КБ «Генбанку» пережить кризисные 1995, 1998 и 2000 и 2014 годы. За это время банк не нарушил ни одного обязательства перед своими многочисленными клиентами. Это явилось подтверждением правильного выбора, который определил основные принципы развития банка. ООО КБ «Генбанк» непрерывно отслеживает состояние своих активов и пассивов, заботясь одновременно о том, чтобы все вложения приносили прибыль. В Новосибирске работает 1 отделение банка, ООО КБ "Генбанк".

Таким образом, типичный банк, начинающий реструктуризацию, - это успешный банк, который в настоящее время испытывает одну или несколько из перечисленных проблем: кризис стратегии, потеря клиентской базы, кризис роста, необходимость в переходе на качественно новый уровень ведения бизнеса.

Для реструктуризации был разработан проект, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3 - Проект реструктуризации банка ООО КБ "Генбанк".

В результате SWOT-анализа мы получаем набор стратегий компании, каждая из которых базируется на одной или нескольких слабых и сильных сторонах и одной или нескольких потенциальных возможностях и угрозах.

В ходе анализа внешней и внутренней среды банка по состоянию на конец 2014 года мы выявили его сильные и слабые стороны.

Сильные стороны: универсальный характер банка; единая разветвленная филиальная сеть, развитая инфраструктура и технологии массового обслуживания; стабильный рост финансовых показателей - в 2014 году чистая прибыль банка увеличилась почти в 8,5 раз. При этом активы банка увеличились на 20,3% - до 8,5 млрд. рублей; улучшение качества прибыли банка вследствие увеличения доли более стабильных источников дохода (главным образом кредитование физических и юридических лиц); и др.

Слабые стороны: высокая стоимость фондирования, высокий уровень операционных расходов (в 2014 г. отношение операционные расходы / активы составили примерно 6,5% при среднем уровне для крупнейших восточноевропейских банков 3,5-4%).

По результатам анализа определяем эффективные стратегии, которых должен придерживаться банк для достижения стратегических целей своего развития:

1. Стратегии роста:

- стратегия обновления продукта: формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания;

- стратегия развития рынка: выход на новые рынки, в т. ч. зарубежные;

- стратегия диверсификации: расширение спектра услуг;

2. Конкурентными стратегиями целесообразно выбрать:

- для устранения угроз и поддержки стратегии развития рынка - стратегию лидерства в издержках (снижение ставок по кредитам);

- для усиления сильных сторон и поддержки стратегии обновления продукта - стратегию дифференциации-индивидуализации (развитие и укрепление бренда, переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»));

- стратегию фокусирования (дифференциацию модели работы банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям);

- стратегия наилучшей стоимости (обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов).

Организационно-функциональная структура банка:

- правление банка, его секретариат;

- управление делами банка;

- структурное управление по правовым вопросам;

- управление финансирования кредитования;

- отдел контроля за исполнением кредитных договоров;

- фондовый центр;

- операционное управление;

- управление бухгалтерского учета;

- управление корреспондентских отношений;

- расчетный центр;

- управление пластиковых карточек;

- управление денежного обращения;

- депозитарий;

- отдел кадров;

- служба безопасности;

- хозяйственное управление.

- отдел клиентского обслуживания и прямых продаж.

Рассмотрим функционал отдела клиентского обслуживания и прямых продаж. Выделение функций отдела поможет в дальнейшем выделить бизнес - процессы, выполняемые данным отделом. Отдел состоит из четырех сотрудников - Главный менеджер, ведущий менеджер, старший менеджер, менеджер. Основная проблема, выявленная в ходе выделения функций отдела, заключается в отсутствии строго документированной должностной инструкции для каждого из сотрудников. В результате анализа документации были выделены следующие функции отдела:

- консультирование клиентов по всем банковским продуктам;

- прием документов для подачи заявки на авто кредит и ипотеку;

- заведение заявок на авто кредит или ипотеку в систему;

- выполнение всех операций по вкладам физических лиц (открытие, закрытие, пополнение, частичное снятие);

- прием заявлений от действующих клиентов банка;

- продажа пластиковых карт;

- прием платежей по кредитам у клиентов банка;

- привлечение новых клиентов;

- кросс - продажи.

В соответствии с выделенными функциями, в данном отделе можно выделить следующие бизнес - процессы:

- консультирование клиента и прием заявки на ипотечному кредит;

- консультирование клиента и прием заявки на авто кредит;

- консультирование клиента и прием заявки на пластиковую карту;

- консультирование клиента и оформление депозита;

- заведение заявки на кредитный продукт в систему AB$Host;

- сопровождение депозитов;

- сопровождение действующих заемщиков банка (физических лиц);

Выделим основные операции, без которых выполнение бизнес-процессов должным образом было бы невозможно:

- консультирование клиента и прием заявки на ипотечный кредит:

- консультация клиента по продукту;

- консультация по необходимым документам;

- определение соответствия клиента требованиям банка;

- прием и проверка документов:

- консультирование клиента и прием заявки на авто кредит:

- консультация клиента по продукту;

- консультация по необходимым документам;

- определение соответствия клиента требованиям банка;

- прием и проверка документов:

- консультирование клиента и прием заявки на пластиковую карту:

- консультация клиента по продукту;

- консультация по необходимым документам;

- определение соответствия клиента требованиям банка;

- прием и проверка документов:

- консультирование клиента и оформление депозита:

-консультация клиента по продукту;

-определение соответствия клиента требованиям банка;

-заведение клиента в CRM модуле «Физические лица»;

-сканирование документов клиента и выкладывание их на сервере.

-консультирование клиентов имеющих действующий депозит по всем возникшим вопросам;

В исследуемом отделе клиентского обслуживания и прямых продаж отсутствует четкое выделение бизнес- процессов и в следствии этого отсутствуют регламенты бизнес - процессов.

Разработаем мероприятия реинжиниринга бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту. Данный процесс в своем текущем исполнении имеет ряд недочетов которые необходимо устранить. Разработаем новую модель бизнес - процесса «Продажа клиентам кредитного продукта» с использованием нотации Cross Functional Flowchart.

Новая модель бизнес - процесса, полученная в результате реинжиниринга является более оптимальной, за счет того что в ней минимизированы возможности досрочного завершения бизнес-процесса. По мимо этого, соблюдение разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит увеличить базу потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для увеличения прибыли банка за счет увеличения кросс- продаж.

Для того чтобы оценить, какую ежедневную прибыль банку может принести четкое следование данной схеме бизнес-процесса «Продажа кредитного продукта», рассчитаем какой ежедневный доход получает банк от выданного кредита. Данную величину рассчитаем как сумму уплаченных процентов клиентом банку за один день пользования кредитом.

Учитывая, что минимальная сумма, которую банк может выдать клиенту в качестве кредита составляет 100 тысяч рублей, рассчитаем какой процент клиент платит банку за один день пользования кредитом в размере 100 тысяч рублей. Учитывая действующие в настоящие время тарифы кредитования физических лиц, следует, что средний процент за пользование кредитом составляет 13% годовых, получаем:

Д% = (S * 13%)/366

Где Д% - доход получаемый банком за один день от выданного кредита

S- сумма выданного кредита.

При минимальном значении S, получаем:

(100 000 * 13%)/366 = 35, 51 руб в день.

Учитывая, что средняя величина, наиболее часто выдаваемого кредита равняется 1000000 руб, получаем:

(1000000 * 13%)/366 = 355,19 руб в день

Зная, что максимальная величина, которую ООО КБ «Генбанк» может выдать клиенту в качестве кредита, составляет 10000000 руб., получаем:

(10000000*13%)/366=3551,9 руб. в день

Таким образом, успешное выполнение данного бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,51 до 3551,9 рублей в день, и это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая, что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение показателя доходности вырастает еще в десять раз.

Реинжиниринг позволяет увеличить эффективность деятельности, что приводит также и к увеличению доходов компании. Именно реинжиниринг является главным инструментом реструктуризации коммерческого банка. Для банковской сферы актуальность реинжиниринг обуславливается тем, что он ориентирован на масштабное использование новейших технологий. Постоянное изменение экономической ситуации требует и постоянного изменения базовых принципов институтов банковской сферы. Реинжиниринг бизнес-процессов дает конкурентное преимущество, его применение отражается в сокращении издержек, а так же позволяет банку стать более мобильным, быстрее приспосабливаться к быстро изменяющейся конъюнктуре рынка.

Механизм проведенной реструктуризации в ООО КБ «Генбанк» осуществляет восстановление финансового состояния банка путем применения мер по предупреждению его банкротства.

Банк перешел к более эффективным методам управления и хозяйствования, базирующийся на создании и внедрении оптимизированной системы управления. Достигнуты такие цели, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В первую очередь должны соблюдались интересы кредиторов и частных вкладчиков. Цель -создать платежеспособный банк, бесперебойно проводящий расчеты, выполняющий функцию кредитования реального сектора экономики.

2.2 Реструктуризация проблемных активов коммерческого ООО КБ «Генбанк»

Кризисные явления в коммерческом банке часто начинаются с резкого роста проблемной задолженности в их кредитных портфелях, снижения реальной стоимости активов, сопровождающейся увеличением убытков, резким ростом объемов изъятия вкладов. Эта ситуация приводит к массовому ухудшению платежеспособности кредитных организаций и, как следствие, к неспособности банковской системы осуществлять эффективное распределение финансовых ресурсов. Как правило, для выполнения своих обязательств банки реализуют ликвидные средства и сокращают кредитные вложения. Однако в условиях кризиса, когда доля проблемной задолженности в активах банков постоянно растет, сделать это достаточно сложно.

Эффективными инструментами реструктуризации кредитных организаций в этих условиях является покупка или передача неработающих активов(просроченных кредитов, неликвидных ценных бумаг, нереализуемой недвижимости) в распоряжение санирующих государственных организаций или создание специального подразделения в банке по работе с проблемными активами. Это связано с тем, что качество активов, характеризующееся, прежде

всего, долей сомнительной и безнадежной к взысканию задолженности, является главным индикатором банковской нестабильности, а также может привести к системному банковскому кризису. Основные причины, приводящие к росту объема проблемных активов в коммерческих банках: недостатки в надзоре и регулировании банковской системы; низкое качество банковского менеджмента; нерыночные мотивации при выдаче кредитов; ухудшение экономической ситуации; спад производства; снижение платежеспособности предприятий заемщиков.

В связи с этой проблемой в рамках реструктуризации банковской системы используются два подхода централизованный и децентрализованный.

В первом случае ведущая роль в реструктурировании долгов отводится государственным агентствам, созданным для выкупа и управления безнадежными долгами, во втором -- самим банкам. При централизованном методе идет пополнение капитала банков из государственных средств; обмен просроченной части их кредитных портфелей на долгосрочные государственные долговые обязательства; слияние банков; предоставление посредством соответствующих государственных агентств помощи клиенту банков в восстановлении платежеспособности по долгам, проведение централизованной реструктуризации долгов с их отсрочкой, частичным списанием, продажей или обменом на акции предприятий.

При децентрализованном методе банки создают дочерние подразделения, специализированные на управлении кредитами из категории сомнительных и безнадежных, и разрабатывают планы реструктуризации проблемного портфеля. Это заставляет банки проводить жесткий отбор своих должников и рационализировать кредитную политику. В ООО КБ «Генбанк» децентрализованный метод управления долгами был осуществлен следующим образом. Согласно законодательству, банк потребовал процедуры банковского урегулирования задолженности предприятия, если долги последнего банку составляли не менее 20% от общего объема задолженности этого предприятия

или не менее 10% от общего объема задолженности предприятия. Реструктуризация задолженности проведена банком в рамках договоренности с

должником через публичную продажу долгов по рыночным ценам по цене ниже учетной. А также должники договорились об отсрочке выплаты долгов, и снижении процентных ставок. В реструктуризации долгов удалось заинтересовать и предприятия. Децентрализованный метод управления проблемными активами в ООО КБ «Генбанк» явился образцом грамотно разработанной стратегии. Банк разработал две стратегии. Первая заключала в себе то, что проблемные кредиты оставались внутри банка, и банк сам будет работать с ними. Вторая предполагала управление этими кредитами отдельной дочерней компанией. Такой компанией по управлению проблемными кредитами стала дочерняя компания ООО «Премиум». ООО «Премиум» было необходимо для решения первоочередных проблем банка, для его эффективного функционирования. Затраты по реструктурированию оказались выше, чем планировалось. Поддержка банку была осуществлена путем государственных ссуд в увеличение дополнительного капитала банка.

ООО «Премиум» начал свою деятельность с портфелем практически рисковых кредитов. Объем кредитного портфеля составил 50 млн. рублей, число предприятий-должников-- около 1000. В данной ситуации ООО «Прмиум» действовал быстро, поскольку долгое принятие решений по устранению финансовых проблем должников стало бы очень затратным из-за неэффективности деятельности предприятий. Предприятия подверглись существенной организационной перестройке и пересмотрели свою стратегию развития. Основным методом, который содействовал росту платежеспособности предприятий, стало изменение структуры и организации производства, а также проведение мер, направленных на повышение эффективности работы предприятий. К ним относится развитие новых технологий производства, реорганизация и расширение каналов сбыта, значительные изменения в ценовой политике, но вместе с тем и существенное сокращение издержек производства. Кроме того, одним из немаловажных факторов стала смена правления и ведущих менеджеров предприятий.

Дополнительный капитал, полученный банком, рассматривается как выражение интереса непосредственного акционера- государства. Поэтому государство, как и любой другой собственник, может в полном объеме финансировать свое «предприятие».

3. Совершенствование системы реструктуризации коммерческих банков в Российской Федерации

3.1 Развитие механизма реструктуризации кредитных организаций

Практическая реализация комплекса мероприятий по реструктуризации - сложнейший процесс. Более выгодным сегодня может оказаться метод, направленный прежде всего на улучшение потока продуктов, услуг и информации в целом, т.е. реинжиниринг бизнес-процессов (BPR- Business Process Reengineerig). Рынки и экономическая ситуация становятся все более динамичными - быстрая оптимизация бизнес-процессов с учетом меняющихся условий становится основным фактором, определяющим успех деятельности любой организации. Теперь успех - уже производная не от статической мощи или от удерживаемой доли рынка и тому подобного, а прямое следствие способности быстро и адекватно реагировать на изменение внешних условий.

Реинжиниринг предполагает более глубокую перестройку, чем другие способы модернизации бизнес-процессов. Относительная величина изменений при реализации программы BPR может достигать 40%, в то время как другие способы модернизации приводят к изменениям порядка 10-20%.

Кроме того, реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления. Согласно этим принципам для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Наиболее важная особенность BPR - акцент на повышение общей эффективности бизнес-процессов вместо повышения эффективности отдельных его частей. В ходе работ необходимо прежде всего сформировать идеальное решение, модель to-be (должно быть).

Комплекс мер по реструктуризации банковской системы состоит их двух этапов. Целями реструктуризации в краткосрочной перспективе являются: восстановление способности банковской системы оказывать базовый комплекс услуг, повышение ликвидности банков и попытки улучшения качества их активов.

В среднесрочной перспективе ставятся следующие задачи: реструктуризация отдельных неплатежеспособных банков, ликвидация которых принесла бы значительные социальный и экономические издержки; недопущение утраты банковских технологий и имущественных комплексов, которые могут быть использованы для ведения конкурентоспособной банковской деятельности; привлечение к участию в капитале банков новых собственников, в том числе и иностранных инвесторов

Целью программы является восстановление деятельности банковской системы на коммерческих принципах и создание условий для активизации ее работы с реальным сектором экономики, повышение ответственности руководителей и собственников за результаты их деятельности по управлению банками.

Основными принципами реструктуризации банковской системы является минимизация государственных издержек при проведении процесса реструктуризации и максимально возможное сохранение имущества банковской системы. Осуществление процесса реструктуризации предполагает равное отношение к защите интересов всех кредиторов и клиентов, выраженной в сокращении доли объема принадлежащего им банковского капитала и привлечении всех заинтересованных сторон к процедуре реструктуризации.

Решения о процедурах реструктуризации будут приниматься на основе комплексного анализа финансового положения проблемных кредитных организаций, перспектив их дальнейшей деятельности с учетом информации, полученной от кредитных организаций, в том числе и о качестве их активов, размере собственных средств.

По результатам анализа проведен предварительный расчет затрат на реструктуризацию банковской системы и выработан подход к реструктуризации банков, отнесенных к одной из следующих групп:

1-я группа: стабильно работающие банки, не испытывающие значительных затруднений в управлении текущей ликвидностью, способные работать без дополнительной государственной поддержки и самостоятельно решать свои текущие проблемы;

2-я группа: региональные банки, которые должны стать "опорными" в будущей региональной банковской системе России;

3-я группа: отдельные крупные банки, не имеющие возможности самостоятельно продолжать банковские операции, которые, однако, нецелесообразно закрывать по причине слишком высоких социальных и экономических издержек;

4-я группа: банки, испытывающие существенный дефицит ликвидности или собственных средств (капитала).

Для каждой группы банков предлагается своя стратегия поведения, подходы к участию государства в их поддержке.

Финансовая поддержка кредитных организаций связана с получением возможности определять решения, принимаемые кредитной организацией, в том числе путем приобретения ее контрольного пакета акций. Оказание финансовой поддержки может осуществляться путем участия в увеличении уставного капитала, предоставлении кредитов, приобретении долговых обязательств или активов, предоставления финансирования под уступку прав требования, исполнения обязательств кредитной организации.

Одновременно должны осуществляться организационные меры, включая замену руководящего состава кредитной организации, реорганизацию, в том числе слияние с другими кредитными организациями, продажу части принадлежащего этой кредитной организации имущества.

В Банке России исходят из того, что финансовая поддержка может оказываться только жизнеспособным кредитным организациям. У кредитных организаций, которые, по оценке Банка России, не имеют перспектив на восстановление нормальной деятельности, лицензии будут отбираться.

Предполагается упорядочить и активизировать процессы торговли банковскими активами, для чего предусматривается организовать соответствующие торговые площадки.

Участие государства в процессе реструктуризации возможно только в отношении ограниченного круга проблемных банков, относящихся к категории так называемых опорных региональных банков и крупных многофилиальных банков Данные банки в совокупности с банками, сохранившими финансовую устойчивость, должны обеспечить потребности в банковских услугах всех регионов России.

Ввиду ограниченности ресурсов на проведение реструктуризации банковской системы поддержка банков со стороны государства будет производиться постепенно, в течение определенного времени.

В целях установления очередности решения вопросов о поддержке регионов в ходе реструктуризации их банков, целесообразно исходить из приоритетов, определяемых не только Банком России, но и правительством. При этом должны быть учтены два обстоятельства: приоритетность региона с точки зрения государственной социально-экономической политики и уровень обеспеченности региона банковскими услугами. Соответствующие расчеты Банка России проведены. Предпочтение следует, естественно, отдавать регионам с низким уровнем обеспеченности банковскими услугами. Остальные банки должны решать свои проблемы самостоятельно, без финансовой поддержки со стороны государства.

С целью создания благоприятных условий для рекапитализации проблемных банков предпринят целый ряд мер, в том числе отменен запрет на оплату взносов в уставные капиталы кредитных организаций в иностранной валюте. Участникам предоставлено право производить оплату увеличенного капитала кредитных организаций материальными активами, в том числе и недвижимым имуществом.

Программа реструктуризации должна учитывать и опыт других развивающихся рынков, где в основе подобных программ лежали четыре принципа, уже доказавшие свою действенность:

- укрупнение финансовых учреждений, сокращение количества банков с целью формирования более жизнеспособных единиц и концентрации ограниченных ресурсов в немногих кредитных учреждениях;

- создание универсальных финансовых институтов, участвующих во всех направлениях финансовой деятельности, в частности более активная интеграция банков и страховых компаний, а также коммерческих и инвестиционных банков;

- налаживание корпоративного управления, введение механизмов жесткого контроля за деятельностью банков;

- увеличение доли иностранного капитала в финансовом секторе с целью привлечения нового капитала, свежих идей, навыков и технологий, а также восстановления доверия инвесторов и вкладчиков.

3.2 Основные направления развития системы реструктуризации коммерческих банков в Российской Федерации

Есть три группы субъектов, которые традиционно несут основные затраты по оздоровлению банков. Это акционеры банков, кредиторы и государство. Степень участия каждой из указанных групп определяется в зависимости от модели реструктуризации банковского сектора, используемой в конкретной стране.

В России одним из ограничивающих факторов стали финансовые возможности государства. В связи с этим Правительство России и Банк России были вынуждены сконцентрировать свои усилия по оздоровлению относительно небольшой группы банков, проблемы которых оказывали достаточно сильное влияние на общую ситуацию в экономике.

Правительством России при непосредственном участии Банка России было создано в качестве специализированной организации Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО).

Такой подход к управлению процессом реструктуризации опирается на мировой опыт. Он достаточно хорошо зарекомендовал себя в целом ряде стран, переживших системный банковский кризис.

В России такая организация выступает как один из рабочих инструментов непосредственного участия государства в процессе финансового оздоровления банков.

Деятельность Агентства направлена на практическую реализацию государственной политики о реструктуризации банковской системы Российской Федерации. Это обусловливает основные цели его деятельности - способствовать преодолению кризиса российской банковской системы восстановлению ее способности в полной мере обеспечивать выполнение своих базовых функций осуществление платежей и расчетов, предоставление кредитов субъектам экономики, аккумуляция и обеспечение сохранности денежных средств юридических лиц и населения.

Необходимо подчеркнуть, что реструктуризация банковской системы не сводится к созданию и деятельности Агентства, хотя последнему и отводится важная роль. Происходит, естественно и саморегулирование банков.

Сегодня АРКО имеет четко очерченный горизонт ответственности. Он определен рамками Федерального закона «О реструктуризации кредитных организаций», положения которого были согласованы с международными финансовыми организациями.

На финансирование деятельности АРКО в 1999 году было выделено 10 млрд. рублей, что составляет 0,2 % ВВП по итогам 1998 года. Это достаточно скромный показатель на фоне стран, тративших на реструктуризацию банковских систем до 50 и выше процентов ВВП.

В настоящее время в России существуют как небольшие банки с количеством сотрудников не более десяти, так и огромнейшие банки с трудовыми коллективами свыше тысячи человек.

Банки, которые не в состоянии иметь собственный аналитический отдел, отдел банковских технологий, могут прибегнуть к помощи специальных консалтинговых (консультационных) фирм. Для этого по договору с консалтинговой фирмой создается антикризисная команда, состоящая из сотрудников фирмы и служащих банка. Такая команда в состоянии предложить и осуществить реальные действенные меры по внедрению процессов, повышающих доходность банка.

В крупном банке, имеющем свой аналитический, технологический отдел, отдел банковских технологий, сотрудники консалтинговой фирмы проводят совместный анализ программ, разработанных отделами этого банка, выявляя специфику и формируя новую структуру внедряемых технологий - программу преобразования деятельности банка.

Прибегая к услугам внешней консалтинговой фирмы, организация получает возможность взглянуть на себя одновременно и «изнутри», и «извне». Этого трудно добиться, пытаясь решить проблемы исключительно собственными силами. Совмещение этих двух точек зрения при выработке стратегии и тактики реструктуризации деятельности банка дает особенно четкую картину существующего положения и наиболее ясное понимание того, как нужно действовать дальше. Сформулировав совместно с консультируемым банком предложения и меры

Заключение

Планы реструктуризации пришлось разрабатывать очень многим российским банкам. В связи с этим необходимо изучать и анализировать опыт зарубежных стран. Строить на его основе свою стратегию, вырабатывать определенные методы управления. Участие государства в этом процессе является более эффективным, если оно ограничено созданием начальных условий для финансирования проекта и надзором за его осуществлением негосударственными менеджерами. Целесообразно, чтобы ЦБ РФ подключался к реструктуризации в тот момент, когда банки еще не вошли в стадию банкротства. С этой точки зрения, возможно, более перспективными для реструктуризации следовало бы принять банки испытывающие серьезные финансовые трудности.

Также нуждаются в углубленной проработке методические основы реструктуризации.

Остается проблема несовпадения интересов банков и ЦБ, отражающаяся на успешности реструктаризационных процедур. Нередко сам банк или его собственники не заинтересованы не только в реструктуризация. Но и представители ЦБ, так или иначе участвующие в реструктуризации, должны больше думать о том, чтобы своими действиями не навредить банку.

Список использованных источников

1. Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес - процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.

2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2009.

3. Акулич В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности //Финансовый менеджмент. - 2008. - №1.c 32

4. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2005. - 256 с.

5. Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2007. - 416 с.

6. Учебник Деньги, кредит, банки , Список основной и дополнительной литературы Деньги, кредит, банки

7. Банковское дело. /Под ред. А.М. Тавасиева, Н.Д. Эриашвили. 2-е издание. Учебник. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2006 г.

8. Тавасиев А.М. Банковское дело. Управление и технологии. 2-е изд. Учебник. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 г.

9. Деньги. Кредит. Банки. /Под ред. Е.Ф. Жукова 3-е издание. Учебник - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 г.

10. Щегорцов В.А., Таран В.А. Деньги, кредит, банки. Учебник. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 г.

11. Челноков В.А. Деньги, кредит, банки. Уч. пос. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 г.

12. Философова Т.Г. Лизинг. Уч. Пос. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2006 г.

13. Лизинг: экономические, правовые и организационные основы. /Под ред.. А.М. Тавасиева 3-е издание. Учебник - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 г.

14. Лизинг. Экономические и правовые основы. /Под ред. Н.М. Коршунова 2-е издание. Уч. пос. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2001 г.

15. ДовдиенкоИ.В.Ипотека. Управление. Организация. Оценка. Уч. пос. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 г.

16. Деньги. Кредит. Банки: Учебник. / Под ред. Г. Н. Белоглазовой Белоглазова Г. Н. - М.:

Высшее образование, 2009. - 392 с.

17. http://studme.org/1780032110593/bankovskoe_delo/restrukturizatsiya_bankovskogo_sektora

Размещено на Allbest.ru

...