Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Система показателей при расчете показателей Бизнес-плана коммерческого банка

2. Основные принципы формирования бизнес-плана

Заключение

Список использованной литературы

Введение

"Ущербный менеджмент - важнейший фактор банковских кризисов. Хороший менеджмент может не справиться с ситуацией только при крупных экономических потрясениях. Но даже и в этом случае сильные менеджеры могут свести потери к терпимому уровню".

Агрессивность политики, проводимой банком на рынке депозитов. Действительно, предлагая на рынке депозитов ставки, значительно превышающие средние, банк во всеуслышание заявляет об острой нехватке у него привлеченных средств, что само по себе должно насторожить вкладчика. Кроме того, не следует забывать о том, что с этого момента он вынужден повышать ставки и по всем ранее заключенным договорам (разумеется, в сторону повышения).

Если для какого-то отдельного банка отсутствует информация о ставке привлечения им депозитов, можно воспользоваться среднерыночной ставкой привлечения. В конечном счете, ставки устанавливают не банки, а рынок. На этом рынке отдельный банк может определить для себя стратегию поведения в достаточно узких рамках (как, впрочем, и каждый отдельный покупатель, приобретающий товары на обычном рынке). Если он хочет привлечь дополнительное количество вкладов, он должен увеличивать ставки привлечения. Если он желается избавиться от излишних привлеченных средств, он обязан снижать ставки. При ориентации на среднерыночные ставки, он вправе рассчитывать на сохранение статус кво, с учетом, разумеется, колебаний денежной массы, вызванной денежно-кредитной политикой Правительства и ЦБ РФ.

Цель работы - исследование бизнес-плана коммерческого банка.

1. Система показателей при расчете показателей Бизнес-плана коммерческого банка

Система показателей включает в себя 9 основных и 3 вспомогательных показателя, позволяющих комплексно оценивать состояние ликвидности банка, как на текущий момент, так и на среднесрочную перспективу. Ликвидность банка используется на первом месте при расчете показателей Бизнес-плана коммерческого Банка.

Показатель неисполненной задолженности перед клиентами банка.

К1 = Остаток по счетам, отражающим картотеку банка.

Данный показатель позволяет оценивать наличие уже сложившихся проблем с проведением платежей и наличием задержек клиентских платежей.

Показатель появления текущих задержек платежей.

К2 = Дт. оборот по счетам, отражающим картотеку банка.

Данный показатель позволяет оценивать наличие сложившихся предпосылок проблем с проведением платежей и наличием задержек клиентских платежей.

Уровень деловой активности банка.

Кт оборот по счетам (касса, корсчет в Банке России, счета Ностро)

К3 =

Валюта баланса - брутто

Данный показатель позволяет оценивать уровень деловой активности банка и влияние взятых банком на себя рисков на его устойчивое функционирование.

Если данный показатель имеет выраженное снижение динамики до значения 0,5-0,3 это может свидетельствовать, о том, что банк активно сворачивает свою деятельность.

В качестве причин может быть: уход клиентов из банка или существенное снижение их деловой активности по причинам не связанным с финансовым положением банка (в этом случае прочие показатели ликвидности должны иметь достаточное значение и положительную динамику); низкое качество значительной части активов, прежде всего кредитного или вексельного портфелей (показатели ликвидности имеют достаточный уровень и динамику, анализ качества активов показывает высокую долю проблемных активов, находящихся в банке без реального движения); возникновение и нарастание проблем у банка с проведением текущих платежей.

Динамика средств на корсчете Банка России.

К41= Остаток по счету в Банке России

К42= Кт. оборот по счету в Банке России

Кт. оборот по счету в Банке России

К43=

Кт оборот по счетам (касса, корсчет в Банке России, счета Ностро)

Данные показатели служат для оценки характеристик наиболее ликвидных активов, за счет запаса которых банк в первую очередь способен гасить неожиданно возникающие проблемы с проведением платежей.

Как показывает практика, с одной стороны банки стараются минимизировать остатки на корреспондентском счете в Банке России, кроме того, динамика платежей в российских условиях моет быть достаточно неравномерной с течением времени. Вместе с тем, нарастание проблем с ликвидностью характеризуется, как правило, динамикой снижения указанных выше показателей, т.е. остаток на корсчете начинает значительно снижаться до величин близких к 0, еще более важным является аспект, когда объем реально проведенных через корсчет платежей снижается от 50% до нескольких раз. Нередко в случае возникновении проблем банки начинают проводить разного рода фиктивные операции, направленные на украшение балансов банка. С точки зрения ликвидности это чаще всего может затрагивать рост остатков и оборотов по счетам Ностро банка. Поэтому уменьшение доли платежей, проходящих через Банк России наравне и с падением значения К41 и К42 скорее всего свидетельствует о существенном падении платежного потенциала банка.

Показатель чистой ликвидной позиции банка сроком до 1 месяца.

Накопленная ликвидность до 1 мес.

К5 =

Покупная ликвидность до 1 мес. + Неисполненная клиентская задолженность

Где Накопленная ликвидность до 1 мес. средства на счетах в Банке России, в других банках и в кассе; Покупная ликвидность до 1 мес. средства привлеченные из других банков, кредиты Банка России

Данный показатель служит для оценки наличия свободных средств в банке в текущем периоде.

Если данный показатель меньше 1-0,9, то банк для финансирования рисковых операций фактически использует привлеченные средства. В этом случае:

Показатель заимствований в Банке России

К6 = Остатки по счетам полученных кредитов в Банке России

Данный показатель служит для оценки степени потери устойчивости ресурсной базы банка.

Отметим так же, что если по данной статье баланса возникают внутримесячные обороты, значит, банк испытывает определенные проблемы с текущей ликвидностью.

Показатель потенциальной способности банка привлекать заемные средства.

Ценные бумаги, приобретенные банком и свободные от залога

К7 =

Портфель ценных бумаг банка

Данный показатель позволяет судить о потенциальной способности банка привлекать в случае необходимости ресурсы с финансового рынка для замещения оттока ресурсной базы, и при отсутствии на балансе банка необходимых для покрытия всех выплат по обязательствам ликвидных активов.

Оценивать данный показатель имеет смысл только при наличие сколь-нибудь значимого портфеля ценных бумаг на балансе банка (например, более 5-10% от величины активов банка).

Показатель текущей сбалансированности активно-пассивных операций банка.

Активы банка до 1 месяца

К8 =

Пассивы банка до 1 месяца

Данный показатель позволяет оценить характер изначальной причины возникновения потенциальных проблем с проведением текущих платежей (до 1 месяца).

Показатель сбалансированности активно-пассивных операций банка на среднесрочную перспективу.

Активы банка до 6 месяцев

К9 =

Пассивы банка до 6 месяцев

Данный показатель аналогичен предыдущему, но в отличие от него позволяет оценить характер изначальной причины возникновения потенциальных проблем с проведением платежей на среднесрочную перспективу (до 6 месяцев).

Показатель масштаба деятельности банка.

К10 = Валюта баланса банка - нетто.

Данный показатель позволяет косвенно оценить возможную скорость негативного развития событий в банке.

Можно привести еще ряд показателей Бизнес-плана коммерческого Банка.

2. Основные принципы формирования бизнес-плана

Основные принципы формирования бизнес-плана:

глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон;

выявление внутренних резервов повышения доходов и/или снижения расходов;

четкое определение прав, обязанности и ответственности бизнес центра за результаты труда;

оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом;

использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы:

характеристика бизнес центра;

анализ достигнутых результатов;

цели и задачи;

обоснование стратегии развития;

план мероприятий;

прогнозный баланс;

смета доходов и расходов - бюджет;

выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов, и др.);

новые направления работы.

совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом (снижение трудоемкости, повышение эффективности труда, культуры и качества обслуживания клиентов и др.). Это направление является основным для центров услуг и центров поддержки;

рентабельность (для центров прибыли);

повышение доходов и/или снижение расходов (для центров услуг).

Планирование внешних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средних ставок.

Планирование внутренних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых внутреннему банку для размещения или принимаемых от внутреннего банка при недостаточности собственных ресурсов по ставкам, установленным внутренним банком.

Планирование комиссионных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения (уменьшения) по сравнению с предыдущим периодом (с учетом тенденций их изменения в сторону увеличения или уменьшения) и/или планирования введения тарифов на некоторые услуги, в том числе по планируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.).

Планирование расходов на персонал (заработной платы) производится исходя из планируемого изменения численности персонала по должностным категориям.

Как уже было отмечено, при формировании системы бюджетирования подразделения строится не только бюджет, но и прогнозный баланс деятельности подразделения, и отчет о движении денежных средств. При этом прогнозный баланс и отчет о движении денежных средств имеют только центры прибыли. Отчет о движении денежных средств помогает выявить источники формирования и расходования средств, а также их недостаток или избыток. Если у подразделения образуется избыток или недостаток ресурсов, то он компенсируется соответствующей сделкой с внутренним банком по определенной ставке, установленной внутренним банком (на основе принятой в банке концепции трансфертного ценообразования).

Бизнес-план работы подразделения рассматривается руководством банка и в соответствии с общебанковскими задачами и стратегическими целями корректируется. До подразделения доводятся контрольные плановые показатели и их значения. Дополнительная проработка вопросов достижения плановых показателей развития подразделения сводятся к пересмотру запланированных мероприятий и путей их достижения. Окончательный скорректированный бизнес-план, бюджет и прогнозный баланс деятельности подразделения утверждаются Правлением банка и являются руководством к действию.

Внедрение управленческого учета через механизм трансфертного ценообразования должно изначально органически включаться в процесс бизнес-планирования и бюджетирования. При этом могут использоваться различные подходы к определению внутренних, трансфертных цен. В настоящее время особенно актуальной проблемой для многих банков является проблема управление ликвидностью. Поэтому для эффективного управления активами и пассивами, ликвидностью банка предлагается использовать предлагаемый механизм внутреннего трансфертного ценообразования. При этом ставится задача оценить эффективность деятельности подразделений банка или отдельных направлений работы, устанавливая внутренние цены с учетом необходимости стимулирования привлечения и/или размещения ресурсов различных видов по объемам и срокам привлечения и/или размещения.

Методика построения системы внутрибанковского управленческого учета с целью управления ликвидностью по существу предусматривает создание структуры с функциями казначейства (в дальнейшем изложении называемой «внутренний банк»). Внутренний банк обеспечивает координацию привлечения и размещения ресурсов по их стоимости в зависимости от сроков привлечения/ размещения и обеспечивает стимулирование того или иного вида ресурсов, соответственно, привлекаемых и/ или размещаемых.

Показателем эффективности деятельности внутреннего банка, а, следовательно, и эффективности регулирования активов и пассивов служит прибыль внутреннего банка, рассчитываемая как разница между полученными «внутренними» доходами и произведенными «внутренними» расходами. При этом могут учитываться не только процентные доходы и расходы, но также другие их виды. Так, на внутренний банк могут быть отнесены отдельные статьи общебанковских расходов, не распределяемые по подразделениями вследствие отсутствия четко выраженной их «принадлежности» тому или иному подразделению и др.

Таким образом, построение системы внутреннего ценообразования предусматривает прежде всего решение вопросов определения структуры внутренних доходов и расходов применительно к различным бизнес центрам. По существу это сводится к построению внутренних балансов и отчетов о прибылях и убытках по подразделениям банка. Внутренний банк покупает у (ресурсных) подразделений ресурсы с целью последующего размещения в доходоприносящие операции (кредитные, операции с ценными бумагами и др.). Очевидно, что стоимость (фактическая) ресурсов зависит от их объемов и сроков привлечения. В конечном итоге стоимость привлеченных ресурсов разных сроков определяется среднерыночной доходностью активных операций и для расчетов внутренних цен может быть принята в долях от последней. бизнес план банк управленческий

В общем виде схему регулирования цен внутреннего банка по покупке-продаже ресурсов можно представить, как результат анализа структуры всех ресурсов, привлеченных (включая собственные средства банка) и размещенных банком. С целью упрощения можно разбить все ресурсы (как в активах, так и в пассивах) на две группы: краткосрочные и долгосрочные. В зависимости от реально сложившейся структуры привлеченных и размещенных ресурсов по срокам, временная градация по указанным группам ресурсов может быть принята различной.

Внутренний банк покупает все привлеченные ресурсы у «ресурсных» подразделений в зависимости от сроков привлечения, соответственно, по цене краткосрочных и цене долгосрочных ресурсов за вычетом средств, размещенных в недоходоприносящие активы (ФОР, а также наличных денежных средств в кассе).

Подразделения (центры прибыли) покупают у внутреннего банка ресурсы для размещения в активные операции (кредитные, ценные бумаги) по установленным ценам внутреннего банка в зависимости от требуемых сроков размещения (краткосрочных или долгосрочных вложений).

Таким образом, при установлении цен внутреннего банка покупки-продажи ресурсов следует учитывать фактически сложившиеся условия по структуре и платности пассивов и по структуре и доходности активов. Для контроля за состоянием рынка и анализа степени эффективности функционирования банка в рыночной среде (что очень важно отслеживать в условиях конкуренции) во внутреннем ценообразовании могут быть заложены изменения рыночной стоимости ресурсов по их видам и рыночной доходности по видам активных операций, осуществляемых банком. Тогда при определении цен покупки-продажи ресурсов внутренним банком могут быть учтены (как текущие, так и прогнозируемые) рыночные условия по платности ресурсов и доходности вложений.

Заключение

Таким образом, состояние в банковской системе России можно сравнить с состоянием ряда металлургических комбинатов, испытывающих острую нехватку руды. Да, можно и нужно попытаться извлечь из руды как можно больше металла, совершенствуя технологический процесс (повышение прибыльности активов, ROA), не забывая при этом, что извлечение каждой следующей части обходится все дороже и в какой- то момент становится неоправданным экономически. Но уже совершенно абсурдным представляется в этой ситуации наращивание мощностей (увеличение уставных капиталов банков).

Попытки спасти положение увеличением уставного капитала напрасны - это просто крайне неэффективное расходование средств. Действительно, увеличивая уставной капитал, мы с одной стороны значительно увеличиваем стоимость кредитных ресурсов, т.к. стоимость капитала значительно превышает стоимость любых других привлеченных средств. С другой стороны, прибыльность акционеров будет заметно снижена в результате снижения мультипликатора капитала.

Принципы и технология процессов бизнес-планирования и бюджетирования в коммерческом банке в рамках общей системы стратегического планирования.

Процессы бюджетирования и финансового планирования являются неотъемлемой частью финансового менеджмента, инструментом стратегического планирования, управления активами и пассивами, а также подготовки управленческой информации для принятия решений руководством банка. Не секрет, что управление в большинстве российских банках неадекватно стоящим перед ними задачам, а финансовый менеджмент в отечественных банках находится в стадии становления. Поэтому особую актуальность приобретает анализ практического опыта и разработка методологического инструментария по данной проблеме.

Список использованной литературы

1. Амелин И.Э., Царьков В.А. Бизнес-план развития Банка на основе динамической модели. // Банковское дело. 2014. №4. С. 45-53.

2. Деньги, кредит, банки. / Под ред. О.И. Лаврушина. М.: Финансы и статистика, 2013. 645 с.

3. Деньги, кредит, банки. / Под ред. Е.Ф. Жукова. М.: ЮНИТИ, 2013. 542 с.

4. Котенков В.Н. Эффективность работы банков в России. // Промышленность России. 2014. №12. С. 24-29.

5. Финансы, деньги, кредит. / Под ред. О.В. Соколовой. М.: Юристь, 2015. 784 с.

Размещено на Allbest.ru