Система 5S: теорія та практика застосування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет біоресурсів і природокористування України

Кафедра стандартизації і сертифікації сільськогосподарської продукції

Курсовий проект

На тему: «Система 5S: теорія та практика застосування»

Студентка 1 курсу 1 групи

напряму підготовки магістр

факультет харчових технологій та управління якість продукції АПК

спеціальності ХТ ЯСС

Хмарська А.С.

Керівник: доцент, к.б. н. Сілонова Н. Б.

Київ 2016



Вступ

У сучасних жорстких умовах конкурентної боротьби за споживача, ефективне управління компанією стає основним ключем до успіху і процвітання. Багато керівників мріють про те, щоб їх підприємства завжди були в ідеальному порядку, будь-яку річ можна було б швидко знайти, обладнання не підкидало несподіваних сюрпризів у вигляді аварійних зупинок, високо дисципліновані співробітники якісно виконували всі свої обов'язки, а споживачі завжди були б задоволені як одержуваною продукцією, так і організацією роботи компанії в цілому.

Метою написання даного курсового проекту є впровадження системи «5S» для підтримки ефективного та продуктивного робочого середовища підприємства.

Об'єктом дослідження є система управління «5S» у ПАТ КБ «Приват Банк»

Предмет дослідження є система «5S» як основа для покращення роботи даного підприємства.

Відповідно до визначеної мети були визначені наступні завдання:

· визначити сутність і роль технології 5S;

· розглянути впровадження технології 5S;

· виявити вплив технології 5S на рівень конкурентоспроможності ПАТ КБ «Приват Банк».

Актуальність теми курсової роботи «Застосування системи 5S на підприємстві» очевидна. На сьогоднішній день дана система управління дозволяє практично без капітальних витрат не тільки навести порядок на виробництві (підвищити продуктивність, скоротити витрати, знизити рівень браку і травматизму), але і створити необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих виробничих і організаційних інноваційних проектів.



1. Структура та діяльність комерційного банку «Приват Банк»

1.1 Загальна характеристика та історія створення

ПриватБанк є одним з перших приватних комерційних банків, створених в Україні. Рішення про створення ПриватБанку було прийнято на засіданні його засновників від 07 лютого 1992 року. 19 березня 1992 банк пройшов державну реєстрацію.

Сергій Тігіпко був одним із засновників і першим головою Ради. На самому початку у ПриватБанку був тільки один офіс і кілька комп'ютерів. ПриватБанк був першим в Україні, хто представив пластикові карти і банкомати. Він також був першою фінансовою організацією в Україні, що отримала міжнародний рейтинг.

У 1996 році він став повноправним членом Visa International -- платіжної системи і почав великомасштабну емісію пластикових карток.

У 1997 році ПриватБанк став першим українським банком, що отримав рейтинг Thomson BankWatch (міжнародне рейтингове агентство) і став повноправним членом платіжної системи Europay.

У 1998 році банк отримав свій рейтинг Fitch IBCA (міжнародне рейтингове агентство). У листопаді 1998 року банк виграв тендер і був обраний як обслуговуючий банк, уповноважений на виконання в Україні виплат швейцарського Фонду пам'яті жертв Голокосту.

У 1999 році ПриватБанк відкрив свою філію на Кіпрі. ПриватБанківське відділення в Нікосії стало першим українським філіалом банку відкритим за кордоном.

У 2000 році банк увійшов до групи банків, уповноважених виплачувати компенсації для українських громадян, які постраждали від нацистського переслідування в роки Другої світової війни. У 2000 році форма власності ПриватБанку змінилася -- 6 липня ПриватБанк прийняв рішення про реорганізацію банку з товариства з обмеженою відповідальністю в закрите акціонерне товариство. У зв'язку з цим, 4 вересня 2000 року був зареєстрований перший Статут Закритого акціонерного товариства комерційного банку «ПриватБанк».

Значною подією в українській банківській системі був запуск у 2001 році системи «Приват24», проекту, що дав можливість клієнтам керувати своїми рахунками онлайн в режимі реального часу, виконувати регулярні платежі, переказ коштів тощо.

У лютому 2002 року ПриватБанком випускаються мільйонна пластикова карта.

У 2003 році ПриватБанк був визнаний найкращим банком за якістю обслуговування клієнтів системою Western Union. У тому ж році банк отримав STP Excellence Award від Deutsche Bank, що підтвердив професіоналізм ПриватБанку в міжнародних розрахунках.

ПриватБанк став першим українським банком, що розмістив єврооблігації на суму 100 млн доларів США на європейському ринку. Крім того, ПриватБанк є першим в Україні, що отримав «B-» рейтинг агентства Standard & Poor's. Міжнародне рейтингове агентство Fitch присвоїло остаточний довгостроковий «B-» рейтинг єврооблігацій ПриватБанку.

За рішенням акціонерів на засіданні 30 квітня 2009 року діяльність банку була приведена у відповідність із Законом України «Про акціонерні товариства»: відповідні зміни були внесені до Статуту Банку асоціації, і тип акціонерної компанії був змінений з закритого на громадський. Крім того, назва банку було змінено на Публічне акціонерне товариство комерційний банк «ПриватБанк». Ці зміни вступили в силу 21 липня 2009 року.

У 2010 році банк виступив ініціатором створення благодійної організації -- Всеукраїнський благодійний фонд «Допомагати просто!»

У 2014 році, під час проросійських виступів на сході і півдні України, ПриватБанк та особисто один з його найбільших акціонерів Ігор Коломойський зайняли активну проукраїнську позицію. Як наслідок, керівництво банку заявляло про тиск з боку Центробанку Росії на дочірній російський Москомприватбанк, який зрештою було вирішено продати.^[7].

За даними рейтингу громадських уподобань «Фаворити Успіху - 2014» був визнаний абсолютним переможцем у номінації «Банк року»^[8].

28 вересня 2015 року рейтингове агентство Standard&Poor's підвищило довгостроковий рейтинг і короткостроковий рейтинги Приватбанку в іноземній валюті з «SD» до «СС/С» (емітент відчуває серйозні труднощі із виплатами за борговими зобов'язаннями). Підвищення рейтингів ПриватБанку обумовлено укладенням угоди з власниками єврооблігацій у розмірі 200 млн доларів, що підлягають погашенню 23 вересня 2015 р., про продовження терміну обігу цих цінних паперів до 15 січня 2016 року (із можливістю продовження терміну обігу до 2018 р).

1.2 Організаційна структура управління

Функціонування банку забезпечує гнучка організаційна структура управління (ОСУ), яка обумовлена тим, що ПриватБанк є міжрегіональним універсальним та системним банком із розгалуженою мережею філій та відділень по всій території Україні та за її межами.

ОСУ ПриватБанку є однієї з найбільш прогресивних як серед банків України, так і банків Східної Європи. По суті вона є комбінованою, тому що містить ознаки широко розповсюджених у світовій практиці видів ОСУ:

горизонтальна (площинна), оскільки в ній виділено лише 3 рівні управління:

- вищий - (Головний офіс);

- середній - (Головні регіональні управління, Регіональні управління, Самостійні філії);

- нижчий - (відділення);

лінійно-функціонально-штабна, тому що в ОСУ сформовано штаби при Голові Правління, при Директорах ГРУ, РУ та філій;

дивізіональна клієнто- і функціонально-орієнтована, тому що виділено підтримуючі й бізнесові дивізіони (напрямки), які зорієнтовані на комплексне обслуговування певних груп клієнтів або виконання комплексу однорідних функцій;

В структурі ПАТ«Приватбанку» виділяються:

- бізнесові доходні напрямки, котрі отримують дохід у результаті прямого контакту із клієнтами. Їх 9 на 2008 р;

- бізнесові керуючі (витратні) напрямки, які займаються, в основному, управлінням і координацією діяльності РП та частково вступають у прямий контакт із клієнтами. Їх на 2008р. є 10;

- підтримуючі напрямки, що забезпечують необхідні умови, для функціонування інших напрямків діяльності підрозділів банку, при цьому не вступаючи в прямий контакт із клієнтами. Таких напрямків у банку 15.

Для підготовки, обговорення та прийняття стратегічних і важливих тактичних рішень безпосередньо під керівництвом Голови Правління функціонують колегіальні органи:

1. Правління Банку;

2. Стратегічний комітет;

3. Кредитний комітет;

4. Бюджетний комітет;

5. Комітет з питань безпеки.

- дивізіональна продуктова, тому що в межах окремих бізнесів виділяються підрозділи, що спеціалізуються на розробці й просуванні до клієнтів однорідних продуктів або послуг;

- дивізіональна регіональна, оскільки регіональна мережа структурних підрозділів ПриватБанку представлена у всіх адміністративно-територіальних центрах України та Автономній Республіці Крим, підрозділи банку функціонують також у всіх містах обласного підпорядкування, районних центрах та в найбільш перспективних населених пунктах.

Станом на 01.01.2009р. до складу ПриватБанку входять:

Головний офіс, розташований у м. Дніпропетровськ - Україна;

Регіональні підрозділи у складі 37 філій, у тому числі філія на Кіпрі, та 3236 відділення.

Представництва:

м. Київ, Україна;

м. Москва, Російська Федерація;

м. Алмати, Республіка Казахстан;

м. Лондон, Велика Британія;

м. Пекін, Китайська Народна Республіка.

- мережна - наявність пов'язаних (дочірніх) банків і компаній;

- проектно-матрична, тому що в межах ОСУ банку часто створюються тимчасові проектні групи для реалізації конкретного проекту або робочі групи для вирішення важливих завдань.

1.3 Аналіз результатів діяльності «ПриватБанку»

Аналізуючи діяльність банку, слід зазначити, що сьогодні рахунки в «ПриватБанку» мають близько 2,2 млн. українських громадян, свої пенсії в банку отримують понад 250 тисяч пенсіонерів, що свідчить про високий рівень довіри до банку з боку населення. За рахунок внесків акціонерів за акціями нового випуску.

Протягом 2007 року банком організовано фінансування торгівельних контрактів клієнтів першокласними банками інвестиційного класу із США, Японії, Голландії, Бельгії, Німеччини, Швейцарії, Китаю на загальну суму понад 300 млн. доларів США та 34 млн. ЕВРО строком від 1,5 до 8,5 років. Залучено кошти за двосторонніми угодами з першокласними банками США, Бельгії, Голландії, Англії, Об'єднаних Еміратів, Швейцарії, Іспанії на загальну суму понад 500 млн. доларів США та 112 млн. ЕВРО строком від 0,5 до 5 років .

У 2007 році «ПриватБанк» здійснив закриті розміщення облігацій серед першокласних фінансових установ Великої Британії, Німеччини та Швейцарії на загальну суму 2 250 млн. гривень, а також здійснив достроковий викуп облігацій випусків попередніх років на суму 130 млн. гривень.

На кінець 2007 року результати від банківських операцій «ПриватБанку» були наступними:

Активи банку збільшилися протягом року на 66,42 відсотки та склали 56 211 407 тис. грн. значною мірою завдяки зросту на 47,63 відсотка обсягу наданих кредитів. Таким змінам посприяло активне просування банком різних видів кредитування юридичних та фізичних осіб задля втілення стратегічної мети.

За звітний 2007 рік зобов'язання банку збільшились на 66,69% та склали 50 822 500 тис. грн. Ці зміни відбулись в основному за рахунок привернення банком коштів:

- фізичних осіб (обсяг коштів збільшились на 8 586 695 тис. грн., у порівняні з 2006 роком);

- юридичних осіб (обсяг залучених коштів збільшився на 4 624 807 тис. грн.);

- коштів банків (обсяг залучених коштів збільшились на 2 838 167 тис. грн.);

- та боргових цінних паперів, емітованих банком (обсяг збільшився на 2 121 249 тис. грн.).

Власний капітал «ПриватБанк»у зріс на 63,88 відсотків та склав 5 388 907 тис. грн. значною мірою завдяки збільшенню Статутного капіталу банку на 631 250 тис. грн. за рахунок внесків акціонерів банку.

Статутний капітал «ПриватБанк» у склав 2 713 250 тис. грн.

Чистий прибуток від діяльності банку за 2007 рік склав 1 534 162 тис. грн., що втричі більше, ніж прибуток за 2006 рік. Значною мірою на фінансовий результат вплинув зріст доходів від здійснення операцій, пов'язаних з безпосередньо банківською діяльністю, а саме:

- чистого процентного доходу, який у порівнянні з 2006 роком збільшився на 64,86% переважно завдяки зросту кредитного портфелю,

- чистого комісійного доходу, який у порівнянні з 2006 роком збільшився на 42,38%.

Регулятивний капітал, розрахований за методикою Національного банку, збільшився протягом року більше, ніж на 45 %, та становив 5 224 159 тис. грн..

В процесі своєї діяльності «ПриватБанк» активно взаємодіє з зовнішніми організаціями.

«ПриватБанк» є одним із найбільших операторів міжбанківського ринку України.

«ПриватБанк» встановлює кореспондентські відносини з відкриттям і без відкриття кореспондентських рахунків (проведення документарних операцій, операцій з торгового фінансування, казначейські операції).

Найбільші банки світу встановили ліміти на проведення валютообмінних та ресурсних операцій «ПриватБанк»ом у розмірі понад 500 млн. доларів США.

«ПриватБанк» має змогу проводити операції по торговельному фінансуванню в лімітах понад 500 млн. доларів США з відомішими банками світу: JP Morgan Chase Bank, Bank of Tokyo-Mitsubishi, Commerzbank AG, The Bank of New York, BNF-Bank AG, Bank Austria Creditanstalt, UBS AG, Dresdner Bank, Hypo Vereinsbank, Bank Gesellschaft Berlin, Fortis, Anglo-Romanian Bank Limited, HSBC, Morgan Stenly та інші.

На «ПриватБанк» встановили ліміти на проведення довгострокових операцій по торговельному фінансуванню такі страхові агентства світу як EULER-HERMES(Німеччина), COFACE (Франція), SACE (Італія), OeKB (Австрія), CESCE (Іспанія), EGAP (Чехія), US-EXIM (США), GIEK (Норвегія), EKF (Данія ), KUKE (Польща), EDC (Канада ).

Департамент сільського господарства США в межах програми GSM-102 встановив ліміт в обсязі 45 млн. доларів США.

На міжбанківському валютному ринку «ПриватБанк» здійснює наступні операції:

- приймає участь у Торговій сесії по валютах 1-ої та 2-ої груп Класифікатора НБУ;

- на міжнародному валютному ринку з валютами 1-ої та 2-ої груп Класифікатора НБУ;

- з готівковою валютою;

- з банківськими металами.

«ПриватБанк» має найбільшу кількість кореспондентських рахунків серед українських банків як з банками-резидентами, так і нерезидентами. Добре розвинута мережа коррахунків забезпечує максимально швидке проведення розрахунків з контрагентами - резидентами та нерезидентами.

На початок 2008 року банк обслуговував:

- 713 669 рахунків юридичних осіб (у тому числі 237 041 карткових рахунків),

- 14 627 667 рахунків фізичних осіб (у тому числі 13 021 841 картковий рахунок),

- 214 282 користувача системи Інтернет-банкінгу Приват-24

«ПриватБанк» є лідером на ринку послуг фізичним особам. Так, понад 40% клієнтів банків, які оформлюють кредити на купівлю побутової техніки, користуються кредитними програмами «ПриватБанк»у.

Загальна кількість емітованих карток на кінець 2007 року склала 13 258 882 штуки. Система обслуговування пластикових карток включала 4 222 банкомати та 38 590 POS-терміналів.

Регіональна мережа «ПриватБанк» у, що включає в себе понад 2 860 філій і відділень на всій території України, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці країни. Широке коло зарубіжних партнерів «ПриватБанк»у не лише демонструє його визнання як повноправного учасника світової банківської системи, але й, найголовніше, дозволяє задовольняти потреби клієнтів банку, пов`язані з їхньою міжнародною діяльністю. «ПриватБанк» підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співробітничаючи з ними на різних сегментах фінансового ринку.

Інноваційна політика «ПриватБанк» у орієнтована на впровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, котрі надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами. «ПриватБанк» першим в Україні запропонував своїм клієнтам послуги "мобільного" банкінгу, а також послуги з продажу через мережу своїх банкоматів і POS-терміналів електронних ваучерів провідних операторів мобільного зв'язку і IP-телефонії. комерційний банк валютний

На сьогодні «ПриватБанк» є визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карток. Будучи дійсним членом міжнародних платіжних систем VISA і Europay International, «ПриватБанк» першим з українських банків подолав 1 000 000-й рубіж емісії карток і став першим банком на території СНД, котрий видав більш як 500 тисяч карток системи VISA. Також «ПриватБанк» у належить найкрупніша в Україні мережа обслуговування платіжних карток, яка включає понад 13,5 тис. торгово-сервісних пунктів, в тому числі понад 7000 POS-терміналів.

Банк має намір активно і послідовно використовувати накопичений досвід, розуміння специфіки українського бізнесу, знання передових фінансових технологій для обслуговування і всебічної підтримки реального сектора економіки, супроводження фінансових операцій українських компаній за кордоном.

Мета банку - забезпечити кожному клієнту комплекс сучасних, якісних, технологічних банківських продуктів і послуг на рівні світових стандартів, зробити «ПриватБанк» провідним фінансовим інститутом не лише в Україні, а й в СНД. Прагнучи активно працювати в усіх регіонах України, «ПриватБанк» продовжує розвиток регіональної мережі, Також банк має намір розширити мережу своїх представників в країнах СНД і далекого зарубіжжя.

Ріст банку - не самоціль. Сьогодні на перший план виходить такі аспекти роботи, як максимальне розширення спектру і підвищення якості пропонованих послуг, розвиток нових форм бізнесу на основі сучасних електронних технологій, досягнення твердих лідерських позицій у всіх секторах фінансового ринку, форсування інвестиційної діяльності банку і стратегічне партнерство з найбільшими суб'єктами національної економіки.

Один з найважливіших факторів нашої стратегії розвитку - застосовування адаптованих до вітчизняних умов західних технологій. Сьогодні «ПриватБанк» працює над розширенням можливостей системи електронного банкінгу "Приват24" й "Інтернет-Клієнт-Банк", а також над подальшим розширенням можливостей мережі банкоматів і POS-терміналів.

Концепція створення "фінансового супермаркету" передбачає активний розвиток всіх напрямків банківського бізнесу, в тому числі і сучасної системи обслуговування індивідуального клієнта. Наша стратегія ґрунтується на тому, щоб надати кожному клієнту широкий спектр сучасних і доступних послуг. В цьому напрямку банк прагне активно впроваджувати систему споживчого кредитування, сучасні форми безготівкових розрахунків. Одним з пріоритетів роботи банку залишається розвиток соціальних послуг, обслуговування пенсіонерів і отримувачів соціальної допомоги.

«ПриватБанк» впевнено дивиться в майбутнє, орієнтуючись як на фінансові результати своєї діяльності, так і на ту роль, яку банк відіграє в економіці України.

Стратегічна мета «ПриватБанк»у - стати до 2010 року лідером за охватом кредитами населення України та юридичних осіб, маючи показники дохідності, прибутковості та надійності найкращі серед найбільших банків країни.

Деталізація стратегічної мети за основними цільовими ринками:

1) охватити до кінця 2010 року населення України кредитами при їх повному покритті за рахунок привернених коштів фізичних осіб, доводячи чисельність клієнтів банку до щонайменше 11,5 млн. осіб за послугами кредитування та 12 млн. осіб за послугами розміщення коштів.

2) охватити до кінця 2010 року не менше 23% загальної кількості юридичних осіб України, у тому числі не менше 6,5% загальної кількості приватних підприємств та підприємств малого бізнесу, мікрокредитами.

Основний пріоритет у роботі банку - довгостроковий інтерес клієнтів. Для досягнення встановленого пріоритету з клієнтами працює висококваліфікована команда фахівців і персональних менеджерів банку, що несуть відповідальність за забезпечення якісного обслуговування, оперативне і точне задоволення потреб клієнтів.

Здійснюючи послідовну політику зміцнення стабільності банку і вдосконалення якості обслуговування, «ПриватБанк» вважає одним з пріоритетних напрямів своєї роботи розвиток комплексу сучасних послуг для індивідуального клієнта.



2. Технологія «5S»: сутність технології, методика застосування, алгоритм проведення

2.1 Основні принципи системи

Методика «5S» була розроблена в середині ХХ століття в Японії, в компанії «Toyota». У той час японські підприємства були змушені працювати в умовах дефіциту ресурсів, тому вони розробили для свого виробництва метод, при якому враховувалося все, і не було місця ніяким втрат. Один з її ідеологів - Каору Ісікава, всесвітньо відомий теоретик менеджменту якості.

Важливість даної системи для створення ефективного і безпечного виробництва настільки велика, що японські дослідники вважають:

Якщо менеджер не може розгорнути систему 5S - він не може нічого, якщо зможе зробити це - він зможе все raquo ;. І навпаки, якщо ви здатні освоїти систему 5S, це означає, що ви зумієте також запровадити і інші системи з хорошими шансами на успіх. Причина цього криється у тому, що реалізація основних принципів системи 5S не вимагає якогось штату управлінців. Система 5S не буде успішною до тих пір, поки весь персонал не буде до неї долучений і не почне думати про впровадження. Але якщо система вже впроваджена, то можна вважати, що й інші системи майже наполовину освоєні (у частині дисциплінованості персоналу та його готовності до здійснення змін). У цих умовах набагато легше впроваджувати інші, більш складні організаційно-технічні системи.

Суть системи 5S полягає у взаємозв'язку порядку навколо нас і порядку в наших думках. Чим краще організовано наше оточення, тим продуктивніше й ефективніше наші думки.

Цілі 5S:

Зниження числа нещасних випадків;

Підвищення рівня якості продукції, зниження кількості дефектів;

Створення комфортного психологічного клімату, стимулювання бажання працювати;

Підвищення продуктивності праці (що в свою чергу веде до підвищення прибутку підприємства та відповідно підвищенню рівня доходу робітників).

Глибинне, а не косметичне перетворення будь-якого підприємства завжди зачіпає робочі місця - клітинки підприємства raquo ;. Система ж 5S і являє собою спочатку створене, багаторазово перевірене і постійно удосконалюється засіб оздоровлення цих клітинок raquo ;, що дозволяє перетворити весь організм - Підприємство.

Очевидно, що 5S недостатньо просто спустити «зверху». Необхідно, щоб самі заводчани були зацікавлені використовувати ці принципи в звичайній робочій атмосфері. Наприклад, система 5S дозволяє організувати все так, щоб людині було зручно і комфортно працювати: у кожного предмета з'являється своє окреме місце, яке візуально виділено. Предмети, які використовуються найчастіше, розташовуються ближче до працівника, на відстані витягнутої руки, а ті, які потрібні рідко, - далі, щоб не заважали. І тоді 5S може увібрати в себе стандарти робочих місць, включаючи безпеку та ергономіку, стандарти виконання операцій, стандарти запасів на робочих місцях, стандартний комплект інструмента, наявність інструментів, стандарти використання часу та скорочення втрат. Допомогою 5S кожне робоче місце має стати абсолютно зручним для виконання роботи без втрат часу працівника.

Люди задоволені нововведеннями, коли починають отримувати від них користь. Зокрема, робочі , які використовують систему 5S, швидше виконують роботу, лінійні керівники отримують можливість відразу, при побіжному погляді, зауважити, що пішло не так. Тому при впровадженні необхідно спиратися на людей, які поділяють ставлення до нововведень керівників і фахівців. Після того як їх ділянки або робочі місця стануть чистішими і акуратніше, ніж в оточуючих, за ними потягнуться інші.

Система 5S дозволяє створити світлі й чисті робочі місця, на яких немає нічого зайвого, але є все необхідне для максимально ефективної роботи. Матеріали та інструменти розташовуються в порядку, що забезпечує зручність і безпеку їх використання. Робочі операції здійснюються без зайвих рухів. І такий стан безперервно підтримується і періодично вдосконалюється. Але, найголовніше, у робочого з'являється впевненість у тому, що він може вирішувати все більш складні завдання. Система 5S зазвичай служить основою для розгортання більш просунутих систем: JIT (Just in time - точно вчасно), ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивне обслуговування обладнання за участю всього персоналу) та інших.

Ідеї системи 5S прості і легкі для розуміння. Важка їх реалізація. Вона передбачає руйнування багатьох стереотипів у свідомості працівників і формування нових звичок. А це не можна зробити швидко. Тому критичним фактором успіху в застосуванні системи 5S є процедура її розгортання. Але якщо керівництво підприємства, на якому розгортається система 5S, виявить наполегливість, терпіння і ретельність, то винагорода не змусить себе чекати. Освоєння системи 5S, як і будь масштабної системи перетворення організації, неможливо без лідируючої ролі її керівництва. Оскільки вона може застосовуватися не тільки там, де безпосередньо випускається продукція, але і в невиробничих підрозділах, то для керівників вищої та середньої ланки чи не найкращий спосіб відчути можливості цієї системи і труднощі на шляху її впровадження - використовувати її у своїй роботі.

Щоб вижити, компанії необхідно реагувати на зміни і проводити перетворення на всіх рівнях організації. Чим швидше організація зробить це, тим більше грошей вона заощадить і тим швидше вона зможе реагувати на вимоги клієнтів.

Впровадження системи 5S дозволяє:

· підвищити продуктивність праці;

· зменшити кількість бракованої продукції;

· точно витримувати терміни виробництва;

· краще дотримуватися техніки безпеки.

S - це система організації робочого місця, яка дозволяє значно підвищити ефективність і керованість операційної зони, поліпшити корпоративну культуру, підвищити продуктивність праці і зберегти час.

Система 5S зазвичай використовується як перший етап побудови бережливого виробництва і впровадження інструментів Виробничої Системи (стандартизації робочих місць, візуального контролю, автономного обслуговування обладнання, переналагодження і т.п.). Вона допомагає швидко позбутися від мотлоху, який накопичився на виробництві, у відділах, складах, лабораторіях, і виключити його появу надалі.

Інструменти бережливого виробництва самі по собі прості, але застосування їх вимагає зусиль. Слідуючи філософії компанії Toyota, Lean - це наука, яка змушує нас висувати гіпотезу, перевіряти її, шукати підтвердження їй. За всіма напрямками: безпека, якість, витрати - головним фактором успіху будуть корпоративна культура і поведінка керівника. Неможливо швидко змінити його мислення. Але якщо показати працівникам новий підхід, допомогти їм у виборі інструмента, то вони побачать самі всі переваги такої роботи.

Бережливе виробництво грунтується на системі 5S - система наведення порядку, чистоти, зміцнення дисципліни, підвищення продуктивності та створення безпечних умов праці, за участю всього персоналу. Дана система дозволяє практично без витрат не тільки наводити порядок на підприємстві, а й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих виробничих і організаційних інновацій, забезпечувати їх високу ефективність за рахунок радикального зміни свідомості працівників, їх ставлення до своєї справи. Важливо відзначити, що система 5S це не однократні проведення генерального прибирання, а принципово новий стиль відношення до робочої середовищі, її організації та безпеки - стиль постійного підтримання високоорганізованого, чистого та безпечного робочого простору.



2.2 П'ять кроків впровадження системи «5S»

Назва «5S» відсилає до п'яти японських слів: seiri, seiton, seiso seiketsu, і shitsuke, які визначають 5 кроків застосування інструменту.

S (seiri) - Сортування: значить обійти операційну зону і видалити все непотрібне. Робочі і керівники часто не мають звички позбавлятися від предметів, які більше не потрібні для роботи, зберігаючи їх поблизу «про всяк випадок». Зазвичай це призводить до неприпустимого безладу або до створення перешкод для переміщення в робочій зоні. Видалення непотрібних предметів і наведення порядку на робочому місці покращує культуру і безпеку праці.

При сортуванні будьте уважні, щоб не викинути речі, до яких люди прив'язані емоційно. У таких випадках, щоб позбутися від речі, потрібно або добровільна згода її господаря, або особливе розпорядження керівництва. Знайдіть предмети, які припадають пилом або лежать позаду обладнання, під ним або на ньому, а також на полицях і в шафах. Це можуть бути прострочені матеріали, застарілі документи, зіпсовані або не використовуються в роботі інструменти або комп'ютери, допоміжне обладнання або старі ящики.

S (seiton) - Приведення в порядок (акуратність) - означає визначити і позначити «будинок» для кожного предмета, необхідного в робочій зоні. Інакше, якщо, наприклад, виробництво організовано по змінах, робочі різних змін кожен раз будуть класти інструменти, документацію і комплектуючі в різні місця. З метою раціоналізації процесів і скорочення виробничого циклу вкрай важливо завжди залишати потрібні предмети в одних і тих же відведених для них місцях. Це - ключова умова мінімізації витрат часу на непродуктивні пошуки.

Одне з місць, де застосування методик 5S дає найкращі результати, - склад матеріалів і сировини. Всі предмети - від канцелярського приладдя і хімікатів до метизів і ручних інструментів, від виробничої оснастки до засобів безпеки - повинні мати спеціально відведені і позначені місця для зберігання. І при першому ж погляді на будь-який з них має бути відразу видно, що там лежить, яка кількість предметів і термін їх зберігання.

S (seiso) - Прибирання робочого місця: значить забезпечити обладнання та робочого місця охайність, достатню для проведення контролю, і постійно підтримувати її. Кращий спосіб виявити протікають шланги, нещільні з'єднання, пошкоджені поверхні і несправне обладнання - утримувати їх в досконалої чистоті. Прибирання на початку і / або в кінці кожної зміни забезпечує негайне визначення потенційних проблем, які можуть призупинити роботу або навіть призвести до зупинки всієї ділянки, цеху або заводу. Стершиеся розмітки на місцях зберігання обладнання і матеріалів необхідно регулярно оновлювати, а позначення небезпечних зон, маркування якості та інші виробничі індикатори зробити чистими і розбірливими. Ранні ознаки погіршення роботи обладнання, такі як підтікання масла, нехарактерний шум двигуна або вібрацію, потрібно негайно фіксувати з метою вжиття невідкладних заходів.

S (seiketsu) - Стандартизація: цей крок має на увазі підтримку стану після виконання перших трьох кроків.

Необхідно створити робочі інструкції, які включать в себе опис покрокових дій щодо підтримання порядку. А також вести розробки нових методів контролю і винагороди відзначилися співробітників.

S (shitsuke) - Дисципліна: вироблення звички догляду за робочим місцем відповідно до вже існуючими процедурами.

2.3 Алгоритм впровадження системи

S - це не окремий метод, а комплекс з 5 взаємопов'язаних методик, кожна з яких може бути коротко описана одним словосполученням: Сортувати, Дотримуватися порядок, Утримувати в чистоті, Стандартизувати, Удосконалювати.

Крок 1. Сортувати.

Які втрати усуває: Витрати місця на зберігання предметів, які більше не потрібні, але зберігаються операторами і керівниками «про всяк випадок». Витрати часу на пересування між завалами, створюваними цим мотлохом.

Як впровадити: Всі співробітники беруть участь у виявленні та маркування (наприклад, червоними прапорцями) предметів, які повинні бути негайно викинуті / утилізовані або переміщені у відповідні місця для зберігання. Маркування дозволяє оцінити обсяги усуваються втрат і реальну необхідність у застосуванні 5S. Для фактично невикористовуваних предметів виділяється «зона карантину», де вони знаходяться протягом обумовленого терміну (наприклад, 30 днів). Якщо протягом цього терміну предмети не використовуються, від них також позбавляються, абопереміщують на зберігання.

Крок 2. Дотримуватися порядок.

Які втрати усуває: Витрати часу на пошук потрібного інструменту, матеріалів або документів. Витрати часу на визначення невикористовуваних предметів (підтримка попереднього інструмента).

Як впровадити: Для кожного предмета, що залишається в робочій зоні, виділяється постійне місце. Використовуються спеціальні стелажі, шафи і розмітка фарбою для того, щоб можна було відразу візуально визначити, коли предмет лежить не на місці або не має свого місця.

Крок 3. Утримувати в чистоті.

Які втрати усуває: Витрати часу на усунення неполадок в устаткуванні і на впровадження двох попередніх інструментів.

Як впровадити: Регулярне прибирання з метою завчасного виявлення протікають шлангів, нещільні з'єднань, пошкоджених поверхонь та інших передумов до виникнення неполадок. Одночасно проводиться оновлення розміток небезпечних зон, маркувань якості, розміток місць зберігання обладнання і матеріалів.

Крок 4. Стандартизувати.

Які втрати усуває: Витрати часу на доведення до персоналу інструкцій щодо виконання попередніх інструментів. Витрати часу на поліпшення попередніх інструментів.

Як впровадити: За активної участі керівництва розробляються прості і зрозумілі всім стандарти сортування, розмітки робочої зони, періодичності прибирань і т.д. Ці стандарти закріплюються в контрольних листах, ведення яких регулярно перевіряється керівництвом. Стандартизація дозволяє, з одного боку, не знижувати рівень досягнутих поліпшень, а з іншого боку, легше побачити недоліки існуючих процедур і визначити можливості для їх поліпшення.

Крок 5. Удосконалювати.

Які втрати усуває: Всі перераховані вище.

Як впровадити: В існуючі стандарти повинні вноситися регулярні поліпшення, як робітниками, так і керівництвом. Доцільно встановити систему нагород для тих співробітників, які дотримуються цих домовленостей і активно вносять нові поліпшення.



3. Розробка шляхів підвищення ефективності діяльності банку

3.1 Автоматизація аналізу банківської діяльності

Ефект від автоматизації традиційної технології обмежений її внутрішніми особливостями і для досягнення більш відчутного ефекту необхідно трохи змінити підхід до побудови системи. Для цього учасники повинні виробити і прийняти до виконання деякі спільні угоди. У першу чергу, необхідна єдина, усіма визнана методика ідентифікації платника. Це не просто зробити, принаймні, по двох причинах:

готового ідентифікатора платника, який би усіх улаштував, не існує;

багато служб мають у своєму розпорядженні власні системи ідентифікації абонентів, від яких вони навряд чи відмовляться (що може бути краще номера телефону для організації, що приймає плату за телефон).

Необхідно також домовитися про формати даних, якими будуть обмінюватися учасники цього процесу, що так само не просто. Кожний з учасників, як правило, перебуває в деякій стадії автоматизації власної діяльності, має історію взаємин з фірмами-розроблювачами програмного забезпечення, має деяку відомчу приналежністю з її особливостями й обмеженнями і т.д.

Особливості нової технології полягають в обслуговуванні клієнтів на основі нарахувань, зроблених одержувачами платежів і переданих щомісяця в банк в електронному виді, а також щоденної звітності банку перед ними у вигляді докладних електронних реєстрів. Як єдиний ідентифікатор платника використовується позиційний код, який складається з елементів адреси проживання платника. Таке рішення продиктоване наступними міркуваннями:

адреса платника присутній у більшості платежів за комунальні послуги як обов'язковий реквізит;

код платника може бути легко сформований будь-яким учасником (комунальною службою, касиром операційного вікна зі слів платника і т.д.) і також легко інтерпретований будь-якими іншими учасниками.

Проблема уніфікації форматів даних, якими обмінюються учасники, зважується застосуванням спеціалізованого програмного комплексу - інформаційного центру комунальних платежів (ІЦКП). Використовуючи засоби цього комплексу, банк:

перетворює дані, отримані від комунальних служб, до деякого внутрісистемного формату;

виконує всі необхідні дії по веденню бази платників, їхніх заборгованостях, прийнятих платежах;

перетворює дані про прийняті платежі перед передачею їхнім комунальним службам, до вигляду, зручному для кожної з цих служб.

У результаті банк може починати діяльність по прийому платежів, не чекаючи остаточного узгодження всіх питань всіма учасниками - вони підключаються до вже працюючого фрагмента територіальної системи в міру їхньої готовності.

Початку експлуатації системи передує процедура укладання банком угод з кожним їхніх одержувачів платежів, готовим працювати за новою технологією. Така угода може бути оформлена у вигляді додатка до договору на прийом платежів і повинне відображати наступні основні моменти:

методику розрахунків оплати банківських послуг за прийом платежів;

формати даних, у яких одержувач платежів буде передавати банку реквізити своїх платників, щомісячні нарахування по платежах і заборгованості;

формати даних, у яких одержувачу буде передаватися інформація про прийняті платежі;

перелік відомостей, що одержувач платежів хотів би доводити до платника;

вимоги до захисту прийнятої (переданої) інформації.

Функціонування системи являє собою послідовність щомісячних циклів взаємодії учасників.

Кожен цикл складається з наступних етапів:

1) Одержувач платежів нараховує (як правило на початку місяця) поточну оплату по кожному зі своїх абонентів відповідно до діючих тарифів і нормам, а також виводить сальдо (борг клієнта) на початок місяця. Додатково до переліку обов'язкових реквізитів у ці розрахунки можуть включатися додаткові відомості: показання лічильників, інформаційні повідомлення платникам, розмір врахованої чи неврахованої субсидії і т.д. Результати нарахувань передаються банку.

2) Банк отримує відомості від усіх постачальників послуг, сортує результати нарахувань по платниках, актуалізує базу платників. Після того, як усі дані зібрані й оброблені, вони передаються на операційні вікна по прийому платежів.

3) Обслуговування платника на операційному вікні починається з пошуку його в базі даних по одному з ознак: єдиному коду платника, одному з його абонентських номерів по будь-якій комунальній службі, елементам адреси проживання.

4) Якщо платник зареєстрований у базі даних, йому пред'являється інформація про його заборгованості (за вимогою платника може бути роздрукована рахунок-довідка). Зі слів платника вона може бути скоректована і, якщо він має у своєму розпорядженні достатню суму грошей і не бере під сумнів правильність зроблених нарахувань, оформляється прийом платежу, виробляється розрахунок, роздруковується квитанція.

5) Якщо клієнт не зареєстрований у базі даних, але бажає оформити платіж, виконується його реєстрація і на адресу одержувача платежів буде направлене повідомлення про обслуговування незареєстрованного платника. Передбачається також прийом разових нерегулярних платежів - штрафів, платежів у бюджет, платежів за надання різних послуг, прийом торгового виторгу і т.д. У цьому випадку виконуються ті ж дії - за винятком реєстрації платника в базі даних. Наприкінці дня (зміни) підводяться підсумки, що передаються в бухгалтерію банку.

6) Бухгалтерія банку об'єднує дані, що надійшли з всіх операційних вікон, виконує їхню бухгалтерську обробку, формує платіжні доручення на адресу одержувачів. Підготовлений файл платіжних доручень передається в платіжну підсистему, і далі платежі відправляються одержувачами. Інформація про прийняті платежі передається в ИЦКП, засобами якого формуються електронні реєстри на адресу одержувачів платежів, з якими оформлені відповідні угоди.

7) Одержувач платежів обробляє отримані реєстри з використанням власних засобів автоматизації, здійснюючи тим самим оперативний облік надходження платежів аж до чергового циклу розрахунку нарахувань.

3.2 Переваги впровадження системи 5S

В Приват Банку досвід «Тойоти» почав впроваджуватися в 2010 році. За цей час згідно із заявами керівництва банку відбулося прискорення обслуговування клієнтів майже на 40%. В результаті впровадження системи «5S» відбулося скорочення прохідного шляху співробітниками за рік і економія десятків мільйонів. У кожному з напрямків мінімальний ефект від введення склав 20-30% в перший рік і близько 10% в кожний наступний рік. В IT-блоці і центрі супроводу клієнтських операцій трудовитрати скоротилися в кілька разів, потенціал зниження помилок становить 15%.

Відмінність банківської діяльності полягає в роботі з інформацією. Відповідно система «5S» буде найбільш ефективна, в аспектах, які зачіпають її отримання та обмін. Наприклад, на підготовку багатьох звітів, для вищого керівництва, йде по кілька годин, а їх доцільність є сумнівною. Слід запитувати тільки необхідну, «точкову» інформацію, гранично скорочуючи кількість великих і повних звітів. У багатьох випадках впровадження системи «5S» звелося до формального виконання плану по її реалізації (тобто зробити не для того, щоб це працювало і приносило користь, а виконати вказівки для того, щоб перевірили і не використовувати надалі якщо керівництво хоче, щоб співробітники знаходили проблеми і впроваджували удосконалення, вона повинна взяти на себе зобов'язання щодо забезпечення коштів для цього. На ділі виходить, величезне навантаження на персонал (в деяких підрозділах є явна недоукомплектованість штатними одиницями), при пропаганді економії на папері і скріпках. Не можна повністю і без змін перенести виробничу систему однієї компанії на іншу, якою б ефективною, успішною і навіть геніальної вона не була. Вкрай складно досконально слідувати всім її принципам. Необхідно брати найбільш продуктивні і відповідні її елементи, для створення своєї неповторної виробничої системи і культури.

У класичному вигляді, «5S» - це сувора послідовність дій, де наступний крок можливий тільки після того, як зроблений попередній. В Японії особлива культура виконавства, там робітник не відчуває дискомфорту від того, що кожен його рух розраховується і програмується. В Україні робочим важливо мати деяку свободу в прийнятті рішень. Так само для успішного впровадження, необхідно враховувати виробничу специфіку конкретної організації, тієї галузі в якій вона діє, орієнтуватися на існуючу обстановку і ситуацію в якій знаходиться фірма. Мало зробити все в точності, як у «них» і чекати великої користі, потрібно розуміти для чого це зроблено, як функціонує і що потрібно зробити, щоб запрацювало у нас.



Висновки

На сьогоднішній день лідером банківської системи в Україні являється «ПриватБанк». Функціонування банку забезпечує гнучка організаційна структура управління, яка обумовлена тим, що «ПриватБанк» є міжрегіональним універсальним та системним банком із розгалуженою мережею філій та відділень по всій території Україні та за її межами.

Впровадження бережливого виробництва починається з найбільш простого і зрозумілого інструменту - системи 5S. І це логічно, тому що первинною одиницею будь - якої операційної системи є робоче місце. Впровадження системи 5S - це перший крок до виявлення більш складних видів втрат на підприємстві. Мета розгортання системи 5S - мінімізувати на робочому місці усі види втрат таких, як: шлюб, зайві запаси, непотрібні дії та пересування, очікування і перевиробництво.

Незважаючи на уявну простоту, впровадження системи 5S вимагає досить значних зусиль, і в першу чергу від керуючого персоналу. Система 5S та інші подібні методики, які сьогодні пропонуються в якості методів організації виробництва, правильніше сприймати як інструменти, для правильного, а головне - для успішного використання яких потрібна глибока психологічна перебудова виконавців та менеджерів. Впровадження системи 5S на ПАТ КЦ «Приват Банк» суттєво полегшило та покращило роботу в цілому, а саме:

- Дала можливість проявити ініціативу і творчий початок в організації робочих місць і порядку виконання роботи.

- Дозволила облаштувати робочі місця і зробити їх більш приємними.

- Покращила моральний стан працівників.

- Допомогла працівникам зрозуміти що, коли і де від них вимагається виконати.

- Значно полегшила спілкування з колегами.

Програма 5S НЕ являється самоціллю, вона лише невід'ємна складова всієї культури виробництва, не просто підвищує продуктивність і позбавляє виконавця від втрати часу на пошук необхідних інструментів, документації, тари і т. д., але і створює атмосферу комфорту на робочому місці.

У висновку хочеться також відзначити: метод 5S далеко не порятунок від усіх проблем компанії. При цьому не варто розглядати метод 5S окремо від інших методів організаційних змін, які, і покликані вирішувати дані проблеми.



Список використаних джерел

1. Грачов А., Кисельов І. «5S»: Від методу до культури//Стандарти та якість //.- Травень 2009. - № 5 [Електронний ресурс].

2. Дерябін П.М. Чому потрібно впроваджувати систему Впорядкування raquo ;. Методи менеджменту якості raquo ;, 2004, № 2.).

3. Журавльова І.І., Стрельченко О.В. Система 5S в управлінні виробництвом//Культура і освіта.- Травень 2014. - № 5 [Електронний ресурс].

4. Леонтьєв О. Найкращі ділові практики впровадження системи 5S//Управління виробництвом.- Червень 2014. [Електронний ресурс].

5. Організація системи 5S

6. Растімешін В.Є., Купріянова Т.М. Впорядкування. Система наведення порядку, чистоти, зміцнення дисципліни і створення безпечних умов праці з участю всього персоналу/Практичний посібник.- М. 2003р. - 160 с.).

7. Ковбасюк М. Р. Економічний аналіз діяльності комерційних банків і підприємств: Навч. посібник. -- К.: Скарби, 2005р. -- 336с

8. Панова Г. С., Анализ финансового состояния коммерческого банка. -- М.: Финансы и статистика, 2006р. -- 272с.

9. Інструкція «Про порядок регулювання діяльності банків в Україні» від 28 серпня 2001 року №368 зі змінами та доповненнями// www.rada.gow.ua.

10. Економічний аналіз: Навч. посібник / За ред. М. Г. Чумачен-ка. -- К.: КНЕУ, 2004р. -- 540с.

11. Экономический анализ деятельности банка: Учеб. пособие. -- М.: Инфра-М, 2005р. -- 144 с.

12. Міхєєва О.М., Сіроштан М.В. Управління якістю. Видавництво: Дашков і К, 2011 р. - 158 с.

13. Растімешін В.Є., Купріянова Т.М. Впорядкування / 5S - система наведення порядку, чистоти і зміцнення дисципліни за участю всього персоналу.

Размещено на Allbest.ru

...