Створення та основи діяльності агентства з управління "токсичними" активами

кандидат економічних наук, доцент, Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана

«Оздоровлення» банківського балансу та його очищення від «токсичних» активів можливе як на мікрорівні шляхом реструктуризації проблемної заборгованості, так і на макрорівні шляхом переведення проблемних активів у спеціально створену організацію.

З початку 1990 рр. ХХ ст. спеціалізовані компанії, або агентства, стали головними учасниками процесів реструктуризації банків та управління «токсичними» банківськими активами. Агентство з управління проблемними активами -- це окрема організація, яку ще називають компанією спеціального призначення (special purpose vehicle -- SPV). Вона купує «токсичні» активи проблемних банків й розпоряджається ними. Головною метою діяльності агентства є викуп у неплатоспроможних банків проблемних активів та поновлення платоспроможності цих банків після реалізації зазначених активів за максимально можливою ціною.

Як свідчить світовий досвід, викуп проблемних активів може здійснюватися у державній (як у Швеції, Китаї, Туреччині), приватній (як у США) та змішаній (як у Швейцарії, Японії, Кореї, Іспанії) формах. У більшості країн відповідні агентства з управління «токсичними» активами створюються державою. Але участь центрального банку у створенні такого агентства дискусійна, оскільки це відволікає центральний банк від виконання основної функції -- забезпечення цінової стабільності, а також може надмірно обтяжити його баланс проблемними («токсичними») активами комерційних банків. На практиці, як правило, відбувається обмін проблемних активів банків на державні облігації. Можливе також збільшення урядом державної частки в акціонерному капіталі банку шляхом підписання на прості чи привілейовані акції з подальшим їх обміном на державні боргові зобов'язання. Інколи уряди лише надають державні гарантії під боргові зобов'язання чи облігації, що випущені агентством з управління активами та підлягають обміну на проблемні активи. При цьому в більшості випадків агентства з управління активами купують проблемні («токсичні») активи без права регресу.

Ситуація з «токсичними» активами була найбільш гострою проблемою фінансової кризи в Кореї у 1997--1998 рр.: на кінець 1998 р. їх обсяг становив 27% ВВП [8, c. 14]. Функції агентства з управління «токсичними» активами взяла на себе новостворена корейська компанія з управління активами (далі -- ККУА), стратегічними напрямами діяльності якої була купівля і продаж проблемних активів, а також Фонд управління активами. Уряд також ухвалив рішення, що банки повинні були в короткі терміни очистити свої баланси від 85% усіх прострочених кредитів, ураховуючи найбільш проблемні.

Очищення балансів нежиттєздатних банків від проблемних активів проводилося двома способами:

1. від половини прострочених кредитів банки повинні були позбутися самостійно. Це могло відбуватися або шляхом реалізації застав за такими кредитами, або банки повинні були вимагати від позичальників погашення кредиту;

2. іншу половину прострочених кредитів повинна була купити ККУА.

Діяльність корейської компанії з управління активами включала класифікацію кредитів, визначення ціни токсичних активів, їх купівлю та подальшу реалізацію цих активів.

1. до кризи розглядалися кредити, які вже не обслуговуються 6 і більше місяців;

2. з кінця березня 1998 р. уряд Кореї перейшов на міжнародну методологію та включив у прострочені кредити всі кредити, затримка обслуговування за якими становила понад 3 місяці;

3. у грудні 1999 р. корейські банки почали використовувати випереджальний критерій для класифікації активів, відповідно до якого під час класифікації активів потрібно було враховувати фінансовий стан позичальника в майбутньому;

4. у березні 2000 р. до категорії «токсичних» почали відносити кредити, за якими здійснювалися поточні платежі, але ймовірність дефолту за якими в майбутньому розглядалась як досить висока.

Як і класифікація кредитів, політика визначення ціни токсичних активів удосконалювалася:

1. до вересня 1998 р. остаточна ціна угоди була предметом складного переговорного процесу;

2. з вересня 1998 р. ККУА стала виставляти ціну придбання, розраховану на основі певної формули, під час переговорів ціна могла незначно змінитися. У середньому ККУА заплатила 36% від номінальної ціни всіх куплених проблемних кредитів [9, с. 31];

3. у 1999 р. ККУА запропонувала більш низькі та близькі до реального стану справ ціни, що дало поштовх для розвитку приватного ринку проблемних кредитів.

Придбання активів. Частину придбаних «токсичних» активів корейська компанія з управління активами оплатила облігаціями Фонду управління активами, гарантованими державою. Придбання інших проблемних кредитів було здійснене за допомогою коштів, отриманих від реалізації раніше придбаних активів.

Реалізація активів. Для продажу токсичних активів ККУА проводила аукціони, здійснювала індивідуальний продаж, організовувала продаж пулів токсичних активів, що, як правило, супроводжувалося випуском забезпечених активами цінних паперів та організацією аукціонів для іноземних інвесторів.

Окремі корейські банки пішли за прикладом ККУА і почали продавати свої «токсичні» активи безпосередньо міжнародним інвесторам. Розвиток конкуренції на ринку проблемних кредитів, ймовірно, привів до підвищення вартості активів і сприяв прискоренню реструктуризації корпоративного та фінансових секторів. Той факт, що

ККУА вдалося провести успішну сек'юритизацію проблемних кредитів і випустити цінні папери, забезпечені такими активами, зумовив розвиток ринку забезпечених активами цінних паперів і фінансових ринків Кореї. До кінця 2002 р. частка «токсичних» кредитів з усіх у банківській системі скоротилася до 2,3% [9, с. 36]. Станом на листопад 2002 р. ККУА реалізувала дві третини викуплених корпорацією кредитів.

Безумовно, значну роль у вирішенні проблеми «токсичних» кредитів зумовили успішні дії держави зі створення ринку таких кредитів. А ККУА виконала функції агентства з управління «токсичними» активами і як маркет-май- кер виступила посередником між продавцями й покупцями кредитів. Це дало змогу вирішити проблему координації й асиметричності інформації, характерну для більшості спроб створення подібних ринків. Особлива заслуга ККУА в тому, що вона змогла залучити на ринок іноземних інвесторів.

Дії уряду Кореї під час кризи можна вважати швидкими й ефективними, тому на початку третього тисячоліття корейська економіка набула високого рівня конкурентоспроможності.

У банківському секторі Японії систематичні проблеми почалися восени 1997 р. Якщо в кінці 1980-х банки Японії являли собою найбільші фінансові інститути у світі і скуповували будь- які активи, то наприкінці 1990-х, після кризи, вони перетворилися на нежиттєздатні банки з безнадійними боргами і фактично «вбили» японську економіку. Уряд Японії був змушений націоналізувати найбільші банки й реалізовувати програми рекапіталізації банків. Хід виконання програми суворо контролювався урядом.

Обсяги викуплених «токсичних» активів банків Японії до 1997 р. виявилися занадто малими порівняно з загальним обсягом наявних проблем. Крім того, придбання «токсичних» активів відбувалася за ціною нижче номіналу. Отже, банки все ж таки потребували додаткової рекапіталізації. Агентство з управління «токсичними» активами як комітет з управління проблемами, пов'язаними з фінансовою кризою, було створено в 1998 р. Цей комітет повинен був поглинати банки, які потребували додаткового капіталу, але контролю над ним він здійснював.

Банки, що мали на балансі «токсичні» активи, не хотіли бути відібраними (це могло послужити поганим сигналом), тому не подавали заявок до комітету. Зрештою найбільші банки зважилися подати заявку на додаткове фінансування одночасно. У березні 1998 р. вони отримали капітал у розмірі 1,8 трлн йен [10, с. 11]. Цього виявилося дуже мало: в 1998 р. обсяг прострочених кредитів становив близько 88 трлн йен (18% ВВП). Крім того, понад 80% капіталу комітет надав банкам як капітал другого рівня, що не могло вирішити основну проблему -- концентрації «токсичних» активів у балансі банку. Тому зазначені дії мали нетривалий ефект і в травні 1998 р. з'явилися проблеми в одного з найбільших японських банків -- LTCB, який також був націоналізований.

Незабаром функції агентства з управління «токсичними» активами взяла на себе комісія з фінансової реконструкції. На відміну від комітету, комісія мала повноваження щодо інспектування та контролю за банками.

У першу чергу, комісія провела інспектування всіх найбільших банків, а потім і регіональних. На основі проведеного аналізу комісія ухвалювала рішення про проведення рекапіта- лізації банків. Фінансування надавалося шляхом викупу конвертованих привілейованих акцій. Щоб отримати фінансування, банк повинен був надати «План з відновлення бізнесу», який переглядався кожен квартал. Якщо в ході такого перегляду виявлялося, що реструктуризація не відповідає плану, комісія могла перетворити привілейовані акції у звичайні й вплинути на керівництво як найбільший власник.

Виконання плану контролювалося комісією. Рекапіталізація пройшла успішно і досягла своїх цілей -- поліпшення становища банків, списання проблемних («токсичних») активів та збільшення кредитування бізнесу.

Поширеною є практика викупу «токсичних» активів нежиттєздатних банків державними компаніями управління активами в Китаї. Для стабілізації своїх провідних банків уряд КНР за допомогою державних компаній управління активами інвестує в них солідні суми, доки банки не стануть привабливими для приватних інвесторів. Водночас за такої схеми проблемні банки не набувають досвіду управління «токсичними» кредитами, які передають до компанії з управління активами -- тепер це завдання компанії з управління активами, а не банків.

У Туреччині після масштабної фінансової кризи 2000--2001 рр. ухвалено Закон «Про реструктуризацію заборгованості фінансового сектора» від 31 січня 2002 р. Згідно із цим законом, реалізувався «Підхід Стамбула» (Istanbul Approach), основною частиною якого була організація агентства з управління активами. «Підхід Стамбула» полягав у досягненні домовленостей між центральним банком та іншими банками з питань «токсичних» активів. Центральний банк купував у банках такі активи в обмін на реструктуризацію банками боргів позичальників. Застосування «стамбульського підходу» протягом 2002--2005 рр. дало змогу реструктуризувати борги 322 компаній (у тому числі 221 великих). Сума таких боргів станом на кінець 2002 р. становила майже 16% загального обсягу виданих кредитів у країні [11, с. 28].

У травні 2001 р. було ухвалено програму реструктуризації банків Туреччини, узгоджену з МВФ та Світовим Банком, яка включала реструктуризацію державних банків, зміцнення приватних банків та заходи з поліпшення системи банківського регулювання. Унаслідок реалізації стратегічних напрямів вказаної програми було скорочено кількість банківського персоналу й кількість відділень державних банків, ліквідовано короткострокову заборгованість банків щодо всіх кредиторів, за винятком центрального банку, особлива увага приділялася вирішенню проблеми «токсичних» активів, із 20 банків, що знаходилися в системі фонду страхування депозитів на початку кризи, 12 -- були об'єднані, 5 -- продані національним і іноземним інвесторам. Депозити та вклади вказаних банків в іноземній валюті були переведені в інші банки. За період 2000--2003 рр. у 6 разів скорочено персонал і в 7 разів зменшено кількість відділень цих банків.

Також здійснювався викуп проблемних («токсичних») активів у банків, що втратили доступ до кредитних коштів в Іспанії, де 1 грудня 2012 р. був організований спеціальний банк, якому інші банки країни могли продати (з дисконтом в 20--70%) частину власних «токсичних» активів. Державна компанія «Суспільство управління активами, що з'явилися в результаті банківської реорганізації», або «поганий банк», спочатку скуповував активи у найбільш «проблемних» банків Іспанії -- Bankia, Catalunya Banc, Nova Galicia і Banco de Valencia. Йшлося, в першу чергу, про нерухомість, яка відійшла цим банкам від будівельних компаній, що розорилися, або приватних осіб, що виявилися не в змозі повертати отримані кредити.

По суті, створене «Суспільство» було, швидше, не банком, а компанією з продажу нерухомості. Її загальний фонд був визначений урядом в 90 млрд євро, що склало приблизно половину суми, якою Центральний банк Іспанії оцінив токсичні іпотечні кредити в країні, -- 182 млрд євро. А загальний обсяг потенційно проблемних активів іспанських банків був оцінений незалежними аудиторами в 1,5 трлн євро.

Для акумуляції коштів залучали приватних інвесторів, готових стати акціонерами «поганого банку». Для них, наприклад, був встановлений мінімальний податок на прибуток -- всього 1%. Крім того, приватним інвесторам обіцяли дивіденди в середньому 15% річних впродовж 15 років. Прагнення уряду Іспанії залучити приватних інвесторів і обмежити участь держави в «поганому банку» пояснюється тим, що порятунок банків за рахунок держбюджету непопулярний серед населення.

У США було впроваджено (TARP), проведено додаткове фінансування іпотечних агентств Fannie Mae та Freddie Mac.

Програми викупу проблемних активів в межах загальнодержавних антикризових програм реалізували також в США (в 2008 р. Програма позбавлення від проблемних активів TARP (Troubled Asset Relief Program) та у Німеччині (в 2009 р. було ухвалено Закон «Щодо стабілізації фінансового ринку», основний акцент в якому робився на процедурах управління «поганими» боргами за допомогою новоствореного Bad Bank Light, що викупав «токсичні» активи банків.

В цілому практичний досвід роботи агентства з управління «токсичними» активами в багатьох країнах світу показав, що найбільш успішно вони функціонували там, де:

— забезпечена політична й економічна стабільність, існує порозуміння і взаємодія між гілками влади;

— управління активами здійснювали спеціалісти комерційних організацій, а не уряду чи урядових компаній;

— рівень був нижчим законодавчого захисту боржників;

— агентство мало належні юридичні повноваження для реалізації своїх прав;

— банки самостійно проводили активну фінансову й операційну реструктуризацію;

— було забезпечено своєчасність й оперативність реагування банків та державних органів на виклики кризи, а також якісний банківський нагляд і регулювання.

Досвід агентств з управління «токсичними» активами в різних країнах свідчить, що ефективно вирішувати проблеми можна за наявності:

1. політичної волі;

2. фінансування;

3. реальних очікувань ціни, за якою «токсичні» активи продаватимуться;

4. нормативної бази, яка регулює діяльність компаній з управління активами;

5. прозорості ринку.

Ураховуючи міжнародний досвід, вважаємо створення агентства з управління «токсичними» активами нагальним завданням, а банкам України, у свою чергу, рекомендуємо такі стратегічні напрями роботи, спрямовані на вирішення проблеми простроченої заборгованості:

— оцінення «токсичності» активів банку і ліквідація портфеля проблемних кредитів.

— перегляд і переоцінка кредитних портфелів, впровадження заходів щодо кредитних портфелів, які найбільше постраждали внаслідок кризи (перегляд лімітів, реструктуризація, новий розклад погашення).

— розробка плану фінансового оздоровлення банку.

— повна сегрегація неосновних бізнесів банку та основних (з подальшим позбавленням від неосновних бізнесів банку).