Стратегические решения в рамках процесса управления конкурентоспособностью регионального коммерческого банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегические решения в рамках процесса управления конкурентоспособностью регионального коммерческого банка

Проведена обобщенная оценка конкурентного положения регионального коммерческого банка. В рамках выделенных сильных и слабых сторон, а также отмеченных возможностей и угроз определены стратегические направления по управлению конкурентоспособностью регионального коммерческого банка. Рассмотрены отдельные элементы конкурентной стратегии, нацеленной на интенсификацию продаж банковских продуктов и услуг.

Проблеме исследования и управления конкурентоспособностью экономического хозяйствующего субъекта посвящены многочисленные работы авторов - экономистов, маркетологов, менеджеров, поскольку в условиях глобализации, в том числе процессов конкуренции, невозможно добиться высоких коммерческих результатов в отсутствии стратегического планирования развития, применения элементов стратегического маркетинга и разработки конкурентной стратегии.

Экономические результаты деятельности большинства региональных коммерческих банков свидетельствуют о неэффективной политике продаж, неэффективном использовании ресурсов, находящихся в распоряжении банков, необходимости более жесткого контроля за процессами управления банковскими рисками, катастрофически низком конкурентном положении региональных коммерческих банков в сравнении с крупнейшими игроками российского банковского сектора и очевидной тенденции сокращения их доли рынка. Учитывая значительное ослабление позиций многих региональных игроков банковского сектора России в условиях финансового кризиса 2014-2015 гг., задача поддержания их конкурентоспособности в настоящее время становится особенно актуальной.

В рамках исследования уровня конкурентоспособности и формирования потенциальных стратегических решений по управлению конкурентоспособностью коммерческого банка, автором произведена тестовая оценка конкурентного положения одного из функционирующих в Российской Федерации регионального коммерческого банка с использованием матричного метода. Использование матричного метода SWOT-анализа позволяет выявить сильные стороны внутреннего потенциала коммерческого банка (S); определить потенциальные слабые стороны коммерческого банка (W); установить возможности коммерческого банка в условиях существующей внешней среды (O) и выявить угрозы для коммерческого банка со стороны внешней среды (T).

В целом, проведенный анализ показывает, что выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, в большинстве своем не являются специфичными, а скорее присущи большинству региональных игроков российского банковского сектора (табл.1).

стратегический конкурентоспособность коммерческий банк

Таблица 1.SWOT - анализ конкурентного положения регионального коммерческого банка

Сформированная матрица отражает реальное состояние регионального коммерческого банка в условиях внутренней и внешней среды с учетом тенденций развития современного банковского сектора страны (многочисленных отзывов лицензий на осуществление банковских операций со стороны Банка России, явного тренда на сокращение числа игроков, усиления государственного влияния, ужесточения банковского регулирования, усиления конкуренции и позиций крупных игроков на фоне неэффективности функционирования региональных коммерческих банков).

Проведенный анализ конкурентного положения регионального коммерческого банка на основе матричного метода показывает, что наиболее значимыми преимуществами подобных игроков банковского сектора на данный момент являются акционеры и кадровый потенциал, а слабые стороны напрямую связаны с неэффективностью организации в банке клиентской работы и деятельности по управлению информационными технологиями.

В процессе SWOT - анализа автором была также проведена попытка экспертным путем сгенерировать как можно большее число стратегических решений по развитию конкурентных преимуществ регионального коммерческого банка по всем возможным комбинациям обозначенных позиций: использо-вание «силы» для реализации «возможностей», использование «силы» для устранения «угроз», преодоление «слабости» за счет выявления «возможностей», избавление от «слабостей» и предот-вращение «угроз» (табл.2).

Таблица 2. Стратегические решения для регионального коммерческого банка в рамках процесса управления конкурентоспособностью

Конкурентоспособная деятельность, основанная на формировании и удержании устойчивой клиентской базы, лояльность потребителей по отношению к банку и его продукту и/или услуге - базовый фундамент стабильности финансово-экономического положения любого банка (как и любой коммерческой организации), от которого зависят объемы продаж и эффективность деятельности банка в целом.

Кроме предложенных стратегических решений (таблица 2), в рамках стратегии по управлению конкурентоспособности, направленной на интенсификацию продаж, коммерческому банку необходимо:

1) производить непрерывное глубокое изучение внутреннего и вне-шнего рынка, проводить маркетинговые исследова-ния, выявлять потенциальные возможности, слабые стороны, как свои, так и, прежде всего, ближайших конкурентов;

2) оказывать управляющее воздействие на конкурентоспособность и свой конкурентный потенциал, определять стратегические направления их развития.

Рыночные условия функционирования коммерческих банков (в данном случае речь идет, скорее, о региональных игроках банковского сектора) обязывают искать новые стратегичес-кие подходы к решению проблемы конкурентоспособности банка. Эффективность функциони-рования банка в кризисных условиях предполагает поиск и разработку собственной стратегии непрерывного поддержания конкурентоспособности. Именно конкурентная стратегия определяет направление деятельности коммерческого банка, тип(-ы) конкурентного преимущества и формирование ресурсного по-тенциала его(их) реализации.

Рост конкурентоспособности коммерческого банка - сложный процесс, управление которым требует наличия соответствующего механизма. В целях достижения максимального эффекта к решению проблемы обеспечения конкурентоспособности менеджменту коммерческого банка следует подходить комплексно. Ужесточение конкуренции, применение новых приемов и методов конкурентной борьбы предписывают необходимость использования принципов системного подхода в процессе обеспечения конкурентоспособности любого коммерческого предприятия;

3) обеспечить охват процессом формирования стратегии управления конкурентоспособностью и конкурентным потенциалом банка всех внутрибанковских процессов, протекающих в различных сферах его жизнедеятельности, в сопоставлении с основными банками - конкурентами, что обеспечит системный взгляд, идентификацию сильных и слабых сторон. Управление конкурентным потенциалом - сложный динамический процесс, ориентированный на взаимодействие с внешней средой и обеспечение высокого уровня реализации, в связи с чем необходимо определенно точно понимать, какие факторы обусловливают развитие элементов конкурентного потенциала, какие - обеспечивают их сбалансированность и эффективность использования. Принимая во внимание изложенное, очевидно, что в основу построения системы факторов необходимо заложить принцип влияния на составные элементы конкурентного потенциала банка и работать над их изменениями.

По мнению автора, наиболее приемлемым при разработке концепции повышения конкурентоспособности коммерческого банка, нацеленной на интенсификацию продаж банковских продуктов и услуг, является внедрение принципов логистического подхода к управлению конкурентоспособностью в конкурентную стратегию. Логистика, например, позволяет значительно сократить период времени между приемом заявок от клиентов и реализацией готовой услуги потребителю, обеспечивает существенное сокращение временных и трудовых затрат, ускорение и повышение качества информационного потока, поднимает уровень сервиса в банке. Достигается все это, прежде всего, оптимизацией и рационализацией потоковых процессов на основе сквозного управления потоками.

Логистическая подсистема - совокупность взаимодействующих подразделений, обеспечивающих движение экономических потоков, является центральной подсистемой системы формирования конкурентоспособности коммерческого банка, поскольку именно логистика также, как и маркетинг, из функции управления коммерческим банком постепенно должна превратиться в концепцию управления. Выделение логистической подсистемы обусловлено объективной необходимостью формирования конкурентоспособности коммерческого банка с использованием логистических принципов и подходов.

Логистическая концепция основывается на управлении потоковыми процессами и состоит в оптимизации и рационализации экономических потоков, а управление коммерческим банком на ее основе предполагает прямое или косвенное участие всех подразделений и служб в реализации логистических функций. Это и предопределяет центральный всеобъемлющий характер логистической подсистемы в рамках общей системы формирования конкурентоспособности коммерческого банка, придает единую целевую направленность функционированию других компонентов данной системы.

Кроме того, конкурентоспособность коммерческого банка определяется, прежде всего, конкурентоспособностью его услуг, в этой связи обязательным является формирование подсистемы маркетинга, которая в настоящее время как структура в большинстве региональных игроков банковского сектора отсутствует.

Подсистема маркетинга - центральная подсистема системы формирования конкурентоспособности любого коммерческого банка, призванная обеспечить единую целевую направленность функционирования всех других подсистем - ориентацию на конечного потребителя. Выделение маркетинга в самостоятельную подсистему уже на верхнем уровне менеджмента подчеркивает его значимость в процессе формирования конкурентоспособности и опирается на рассмотрение маркетинга не только как одной из важнейших функций управления, но и как концепции управления (философии бизнеса). С позиции функционального структурирования подсистема маркетинга включает такие агрегированные компоненты, как маркетинговые исследования, разработку комплекса маркетинга, маркетинг-менеджмент [7].

Отметим также, что достижение иного, более высокого уровня конкурентоспособности регионального коммерческого банка возможно обеспечить, только благодаря внедрению бюджетной технологии управления, активно применяемой крупнейшими гигантами банковского сектора, которая предполагает:

? планирование целевых показателей функционирования банка с учетом факторов роста конкурентоспособности;

? разработку соответствующих функциональных и операционных отчетов, а также составление консолидированного бюджета банка;

? оперативный учет и контроль использования бюджетов, формирование многоступенчатой и разноплановой управленческой отчетности;

? анализ соответствия фактических показателей деятельности коммерческого банка плановым, выявление отклонений и, главное, установление причин их возникновения;

? выработку корректирующих управленческих решений с целью воздействия и оперативного регулирования процесса приращения конкурентоспособности коммерческого банка [6].

Система бюджетирования играет важнейшую роль, поскольку дает возможность наряду с планированием целевых показателей роста конкурентоспособности коммерческого банка при составлении бюджетов на предстоящий период постоянно регулировать процесс конкурентного приращения благодаря проведению план-факт-анализа на основе отчетов об использовании бюджетов за предыдущий отчетный период. План-факт-анализ направлен на оценку уровня отклонений фактических значений показателей от их заданных плановых величин с целью выявления причин возникновения этих отклонений и последующего его устранения.

Поиск путей устранения отмеченных отклонений базируется на всестороннем анализе внешних и внутренних условий функционирования коммерческого банка, при этом анализ внешней среды нацелен на определение общих тенденций ее изменения, установление возможностей укрепления или поддержания рыночных позиций и развития коммерческого банка в постоянно изменяющихся условиях, обоснование необходимости разработки и осуществления соответствующих мероприятий. Результаты и выводы подобного анализа ложатся в основу целевых установок для корректировки микросреды коммерческого банка. Диагностика ее текущего состояния позволяет оценить сильные и слабые стороны коммерческого банка и выделить потенциальные конкурентные преимущества, способствующие реализации концепции стратегического развития конкурентоспособности коммерческого банка и достижению плановых показателей по объему продаж банковских продуктов и услуг и заданным интервалам показателей, характеризующих эффективность функционирования коммерческого банка в целом [8].

Чтобы успешно развиваться, коммерческий банк должен не только иметь оптимальное соотношение между расходами и результатами, изыскивать новые формы применения капитала, обновлять и улучшать свои услуги в соответствии с требованиями рынка, но и находить более эффективные способы их доведения до конкретных потребителей, проводить обоснованную продуктовую политику, применять принципиально новые методы управления. Таким образом, основой стабильного положения банка и залогом его выживания в рыночной системе хозяйствования является устойчивое развитие, направленное на оказание воздействия на степень лояльности потребителей и нацеленное на увеличение доли рынка и интенсификацию объемов продаж, что оказывается невозможным в отсутствии применения стратегического подхода к управлению конкурентоспособностью регионального коммерческого банка.

Список литературы

стратегический конкурентоспособность коммерческий банк

1. Белянчев В.В. Методические подходы к выбору направлений разработки стратегии поддержания конкурентоспособности предпринимательских структур в условиях экономического кризиса.//Экономические науки. 2009. № 8 (57). С. 218-221.

2. Бондарчук А.В. Формирование концепции развития конкурентоспособности предприятий.//Современное состояние и приоритетные направления развития аграрной экономики в условиях импортозамещения: Материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 15-19.

3. Давликанова Н.В. Форсайт как инновационный инструмент прогнозирования конкурентоспособности коммерческого предприятия.//Проблемы управления в социально-гуманитарных, экономических и технических системах: материалы всероссийской (заочной) научно-практической конференции. Часть 1. Тверь. 2016. С. 52-58.

4. Жданова Е.С. Анализ современных методов определения конкурентоспособности предприятий.//Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D. 2016. № 5. С. 46-52.

5. Кравченко Е.С., Еремеенко С.Ю. Формирование стратегии управления конкурентным потенциалом предприятия.//Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2017. № 6. С. 36-42.

6. Криворотов В.В. Алгоритм механизма повышения конкурентоспособности предприятия.//Вестник ОГУ. 2010. № 8. С. 112-117.

7. Савельева Н.А., Шильго С.Г. Маркетинговый и логистический подход в системе обеспечения конкурентоспособности предприятия. URL:// http://www.rusnauka.com/16_ NTP_ 2008/ Economics/33186.doc.htm (дата обращения: 16.05.2018).

8. Пыткин А.Н., Мыльникова Е.М. Система оперативного управления производством как фактор повышения конкурентоспособности предприятия в современных экономических условиях.//Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 2 (183). Экономика. Вып. 23. С. 106-109.

9. Эзрох Ю.С. Концепция управляемой банковской конкурентной среды.//Финансы и кредит. 2014. № 47 (623). С. 17-30.

Размещено на Allbest.ru