Розничный банковский сектор Европы в процессе преобразований

Размещено на http://allbest.ru

ИНИОН РАН

Розничный банковский сектор Европы в процессе преобразований

Автор - Г.В. Семеко,

канд. экон. наук

Модернизация банковских филиалов

В течение многих предшествующих десятилетий европейские банки процветали, не заботясь о расширении предлагаемых розничных продуктов и услуг. Но эта самоуспокоенность стала быстро снижаться при вступлении розничного банковского рынка в стадию зрелости, снижении спроса потребителей и росте издержек на содержание морально и физически устаревших филиалов.

Розничные банки Европы осознали тот факт, что им не обойтись без создания нового поколения эффективно работающих центров обслуживания. В последние три года они инвестировали сотни миллионов евро в модернизацию своих филиалов, на которые приходится до 70% продаж, надеясь превратить их в современные, прибыльные торговые точки. Многие заимствовали дизайн, технические средства и технологии у лидеров розничного банкинга - Walmart и Tesco. Судя по рекордному росту доходов и прибыли у филиалов, в которых проводится модернизация, можно утверждать, что предпринятые усилия приносят свои плоды.

Однако этого нельзя сказать о росте качества обслуживания клиентов. Об этом свидетельствует исследование, предпринятое в первой половине 2004 г. специализированной фирмой Finalta, которая провела бенчмаркинг и оценку лучшего опыта филиалов 17 ведущих европейских банков и ипотечных компаний. Было установлено, что в среднем индекс удовлетворенности потребителей с 2000 г. увеличивался всего на 0,1% в год. Несмотря на такие более чем скромные итоги, банки, согласно опросу, ставят перед собой гораздо более высокие задачи - рост этого индекса на 5,5% к 2006 году.

Первая задача исследования фирмы Finalta состояла в том, чтобы понять, как банки могут модернизировать филиалы и повысить качество обслуживания. Эксперты Finalta установили, что ключевую роль здесь играют пять следующих элементов качества: персонал и менеджеры; инновации и дизайн; эффективность основных процедур обслуживания (например, обработка жалоб); интеграция каналов обслуживания; системы и процедуры, используемые для измерения качества обслуживания. По каждому из этих элементов эксперты выделили подэлементы (подкритерии) (всего 17 элементов качества). К каждому подэлементу применялся коэффициент взвешивания, отражающий относительную значимость ключевых элементов качества. Это позволило оценить потенциал повышения качества у отдельных банков и распределить их на три группы - с высоким, средним и низким потенциалом. Анализ показал, что ни один из обследованных банков не может быть классифицирован как имеющий высокий потенциал или владеющий наилучшими методами обслуживания.

Вторая задача исследования заключалась в изучении взаимозависимости между качеством обслуживания и эффективностью бизнеса. Хотя здравый смысл говорит, что лучшее обслуживание ведет к повышению эффективности бизнеса, доказать это крайне трудно. Для доказательства эксперты фирмы Finalta на основе собранных данных проанализировали три показателя эффективности:

- коэффициент выбытия потребителей (customer attrition) - среднегодовую долю потребителей, которые отказались от всех продуктов по естественным причинам (например, из-за эмиграции) или осознанно (из-за низкого качества обслуживания);

- показатель перекрестной продажи (cross-sell rates) - среднее число продуктовых групп, которыми пользуется потребитель;

- долю новых потребителей (в процентах), которые пришли в филиал благодаря рекомендации старых клиентов (referral rates).

Эксперты пришли к выводу, что банки с более высокими оценками их потенциала имели и высшие показатели эффективности бизнеса.

Основываясь на опыте банков с наиболее высокими оценками потенциала, эксперты выделили следующие приоритетные направления действий, которые должны предпринять европейские банки:

- повышение мастерства менеджеров филиалов, которые являются ключевыми фигурами в обеспечении качественного обслуживания, например, с помощью специальных программ обучения, а также наем специалистов в области обслуживания населения в дополнение к занятому персоналу;

- измерение (оценка) качества обслуживания на уровне отдельных филиалов на основе регулярной проверки, в ходе которой выявляются слабые места и устанавливаются задания для менеджеров филиалов;

- сокращение операционных ошибок (например, при вводе в компьютер фамилии, адреса клиента), которые очень раздражают потребителей. Для этого, банк должен, во-первых, ввести в практику «аудит ошибок»; во-вторых, регистрировать, классифицировать и представлять отчет по ним; в-третьих, пытаться установить отношения взаимопонимания с клиентами, идти им навстречу, если они попадают в трудную ситуацию (например, теряют пластиковую карту, нуждаются в ипотечном кредите и т.д.), что позволяет существенно повысить степень удовлетворенности банковским обслуживанием.

Интеграция каналов сбыта

Розничные банки уже давно обещают своим клиентам обеспечить многоканальный доступ к их счетам, но до сих пор такую возможность имеет только ограниченная группа обеспеченных людей.

В 1997 г. эксперты Coopers & Lybrand, проведя исследования, сделали предсказание, что в первом десятилетии XXI в. ключевой проблемой в розничном банковском секторе станет проблема эффективного управления многочисленными каналами сбыта и что все потребители получат доступ к финансовым услугам «в любое время, в любом месте и любым способом». Однако даже в 2004 г. 24-часовым доступом к банковскому обслуживанию пользуются лишь избранные. Остальные по-прежнему тратят много времени на ожидание ответа на свой запрос, сделанный по телефону или по электронной почте, и могут вообще не получить такого ответа. Их операции с недвижимостью и инвестициями затягиваются из-за необходимости встречи с консультантами или поиска по телефону/электронной почте специалиста, который может помочь.

Медленное продвижение по пути многоканального обслуживания, по мнению Э. Хислопа (A. Hislop), руководителя подразделения по финансовым услугам в Европе Cisco Internet Business Solutions Group, объясняется рядом причин. Потребители начали использовать разные каналы банковского обслуживания быстрее, чем это предсказывалось, но при этом резко сократили свои обращения в филиалы банков - более 50% клиентов пользуются на регулярной основе тремя и более каналами обслуживания (в частности, филиалами, банковскими автоматами, колл-центрами и Интернетом) и 10% никогда не обращаются в филиалы. Однако инфраструктура и программное обеспечение, на которых основывается работа этих разных каналов, работают в изолированном режиме, а их объединение в единую систему обходятся банкам очень дорого. К этим трудностям добавились проблемы, связанные со стремлением банков сократить затраты, что способствовало отказу от курса на расширение многоканального обслуживания.

В настоящее время ситуация изменилась. Во-первых, качество обслуживания снова вышло на первый план, поскольку исчезли «легкие» пути снижения затрат и стали сокращаться выгоды экономии на масштабе в результате внутристрановых слияний банков. Лидеры банковского бизнеса начали рассматривать степень удовлетворенности и лояльности потребителей в качестве главной движущей силы своих будущих инвестиций. банковский персонал телекоммуникационный многоканальный

Во-вторых, возросло осознание того, что более широкие и качественные контакты с потребителями преобразуются в более полное чувство удовлетворения потребителей и верность их своему банку. Например, эксперты BNP Paribas подсчитали, что увеличение инициативных контактов с потребителями - с одного в год до одного в квартал - приводит к повышению на шесть пунктов оценки степени удовлетворенности потребителей. Более того, данные, полученные недавно американской исследовательской фирмой Portland Research Group, показали, что намерения потребителей что-то купить резко снижаются - с 64 до 48% - в случае, если им приходится более одного раза обратиться в банк со своим запросом либо по одному и тому же каналу, либо по разным каналам. В то же время опыт двух ведущих банков Великобритании свидетельствует, что ответ примерно на треть телефонных звонков следует с задержкой (надо ждать ответа); по оценкам служащих, если клиента просят зайти в другой раз, чтобы встретиться со специалистом, или его просят позвонить еще раз, то в 40% случаев клиенты отказываются от намерения получить какую-либо услугу.

В-третьих, появились новые телекоммуникационные технологии, которые дают возможность поддерживать более эффективные контакты с потребителями как в рамках одного канала сбыта, так и в рамках многоканального обслуживания. Так, IP-телефония (то есть телефонная связь на основе интернет-протокола) обеспечила конвергенцию сетей (голосовых, банков данных, видео- и т.д.), при этом затраты на ее использование сравнительно низки, что делает реальной перспективу доступа любого потребителя к банковскому обслуживанию «в любое время, в любом месте и любым способом». Часто ссылаются и на цифровую технологию, позволяющую объединить телефон, компьютер и телевидение в одном устройстве. Последние модели мобильных телефонов уже продемонстрировали, как можно использовать этот технологический комплекс для получения банковских услуг.

В результате указанных изменений розничные банки всего мира начали понимать роль телекоммуникационных сетей и огромное влияние решений относительно их использования в будущем на функциональные возможности, а следовательно, на возможности получения доходов, и на уровень сложности операционной деятельности, то есть на издержки.

Банки находятся на разных стадиях освоения новых технологий и осознания необходимости технологических изменений. На переднем крае в США - банк JP Morgan Chase, в Великобритании - Abbey, во Франции - BNP Paribas и Crйdit Agricole. На практике новые технологии позволяют им более эффективно управлять каналами сбыта и одновременно обеспечивают их объединение. Обычно, если клиент обращается с запросом о консультации по поводу ипотечной или инвестиционной операции, ему предлагают назначить встречу в другом подразделении, или обещают позвонить позднее. Однако если банк использует IP-телефонию и его операционные процедуры соответствующим образом перестроены, то служащий банка может просто соединить клиента со специалистом, который поговорит с ним по видеосвязи из отдельной комнаты, и предоставить свою необходимую информацию. Credit Suisse и Credit Agricole уже применяют эту технологию с большим успехом.

Существуют и другие пути существенного расширения розничного обслуживания. Например, филиалы могут быть оборудованы телекамерами, связанными в единую сеть, что позволяет наблюдать за очередями и в соответствии с этим регулировать работу персонала; кроме того, может быть организовано обучение служащих методам розничной торговли.

Необходимо также изменить работу колл-центров (центров обработки заказов). Они не должны быть столь монолитными, базироваться на едином «операционном конвейере». Сейчас здесь трудятся в основном малоквалифицированные работники за низкую зарплату, а потому в колл-центрах высока текучесть кадров. В будущем более простые запросы могут направляться в оффшорные центры, а запросы по электронной почте распределяться между более квалифицированным работникам, которые способны ответить сразу сами или переключить связь на другие центры. Новая модель «центров» - это сеть, соединяющая подразделения или операторов, работающих дома или в банковском филиале; все участники используют одну сеть с единым центром и базой данных о клиентах, в которую все они имеют доступ. При такой организации звонок клиента поступает в филиал, домой к оператору или в колл-центр и сразу из базы данных на экран монитора выводится информация о потребителе. Звонки здесь не остаются без ответа.

Соответствие требованиям потребителя также может быть повышено благодаря тому, что переговоры с ним будут записываться в цифровом формате, а потому можно будет легко (как и при использовании электронной почты) восстановить детали, например, имя клиента, время и дату обращения. Сейчас в 30-40% случаев жалоб клиентов банки не имеют возможности представить неопровержимые доказательства правильности своих действий по выполнению заказа, сделанного по телефону; запись переговоров с клиентами позволит снизить затраты на урегулирование жалоб и представление доказательств.

Создание объединенной телекоммуникационной сети даст наибольший эффект в плане снижения издержек и повышения продаж розничных банков в таких областях, как взаимодействие филиалов, улучшение работы банкоматов, виртуализация колл-центров, консультирование в режиме онлайн, обучение в режиме онлайн, видеоконференции, повышение мобильности персонала, IP-видеонаблюдение.

Однако не все банки понимают критическое значение телекоммуникационных технологий. Одни только недавно освоили традиционные телефонные каналы обслуживания; другие вложили средства в разные каналы и сети, стараясь при этом сохранять их независимость друг от друга. Некоторые банки не торопятся внедрять новые технологии, опасаясь больших затрат на переобучение персонала и технологическое переоснащение. Тем не менее есть банки, которые смогли преодолеть все препятствия, поскольку поняли, что конвергенция каналов сбыта на основе новых телекоммуникационных технологий в интересах современных потребителей.

Стратегия приближения к клиенту

Характерным примером указанных тенденций является опыт Rabobank group (Нидерланды), крупнейшего в Европе интернет-банка. По числу клиентов (около 1,6 млн.) он опережает такие европейские банки, как Egg (1,5 млн), Credit Agricole (1,4 млн), Postbank (1,3 млн) и Lloyds TSB (1,3 млн). В основе такого успеха - стратегия и маркетинговая концепция банка, именуемая Rabox (продажа в магазинах банковских интернет-услуг в упаковке, аналогичной той, в которой продают компьютерные игры), и обучение клиентов.

Внедрение Rabobank group на рынок интернет-услуг началось с того, что небольшая группа пенсионеров, бывших сотрудников банка (40-50 человек), поставила задачу обеспечить пожилых людей банковским обслуживанием на дому через Интернет. Пожилым людям предлагалось обучение на дому основным навыкам работы на компьютере и технологии получения банковских услуг через Интернет. Таким путем инициативная группа передавала свои знания потенциальным потребителям и одновременно помогала своему бывшему работодателю. Эта оригинальная и успешная стратегия позволила увеличить клиентскую базу Rabobank group на 70-80 тыс. человек и не стоила банку ни цента (за исключением оплаты транспортных расходов инициативной группы). Ни один другой банк - конкурент в Нидерландах (главным образом, ING и ABN AMRO) и за рубежом пока не попытался скопировать эту стратегию.

Руководитель подразделения Rabobank Nederland, ответственный за обслуживание через Интернет, телефонную связь и другие розничные каналы, Клас ван дер Лан (Klaas van der Laan) считает важнейшей задачей «быть как можно ближе к потребителям, ближе, чем наши конкуренты. Но основным элементом нашей стратегии остаются филиалы и отделения». Банк имеет самую плотную сеть филиалов и банкоматов, как ни один другой банк Нидерландов, - 1 322 филиала (это 40% всех банковских филиалов в стране) и 3 026 банкоматов (также почти 40% их общего числа).

Другим приоритетом Rabobank group является обеспечение максимально возможного спектра банковских продуктов. Банк не только лидирует в сфере интернет-услуг, но и занимает ведущие позиции на рынке ипотечного кредитования Нидерландов (26% рынка), депозитных услуг частным лицам (38% рынка) и обслуживания мелких и средних предприятий (39%).

Rabobank group организован в форме кооператива, его совладельцами (членами) являются 321 местный банк. Сейчас Rabobank group реализует программу (Vision Rabobank 2005+), нацеленную на консолидацию его структуры: за счет слияний (объединений) банков-членов в ближайшие годы число его совладельцев уменьшится до 150. Предполагается, что такая консолидация не будет сопровождаться сокращением численности филиалов.

Ядром группы является Rabobank Nederland со штаб-квартирой в Утрехте, который через сеть филиалов, расположенный по всей стране, оказывает разнообразные услуги, в том числе по страхованию, пенсионному обслуживанию, управлению активами, инвестированию, лизингу и т.д. Rabobank Nederland работает и за рубежом, в частности в Бельгии, Австралии, Новой Зеландии, США (Калифорния) и Ирландии. Рейтинговые агентства Moody's и S&P присвоили ему категорию ААА как одному из пяти самых надежных банков в мире. Прибыли от розничных услуг банка за первую половину 2004 г. выросли на 24%, достигнув 797 млн. евро.

В последние годы Rabobank Nederland начал развивать три новых типа филиалов - банки-магазины, консультационные центры и магазины услуг (Bank Shops, Advice Centres, Service Shops).

Банки-магазины продают массовые продукты (услуги) и больше похожи на магазины, чем на банки. Здесь нет традиционных банковских служащих: клиенты, желающие взять деньги, открыть депозитный счет или получить другие банковские услуги, пользуются банковскими автоматами. Банки-магазины обычно расположены на центральных, наиболее оживленных улицах городов и поселков.

Консультационные центры предоставляют более персонифицированные услуги и консультации потребителям с более сложными запросами, как правило, это обеспеченные, зажиточные граждане или мелкие и средние предприятия. Центры имеют комфортабельный интерьер, просторный паркинг и обычно расположены на периферии населенных пунктов, что делает их доступными для жителей не только центра, но и пригородов.

Магазины услуг предоставляют базовые банковские продукты, главным образом через терминалы самообслуживания, в сельской местности и деревнях. Они могут быть стационарными, то есть располагаться в традиционном банковском здании или в местных магазинах, в здании почты, муниципалитета или в других небанковских помещениях, и передвижными (как передвижная библиотека на автобусе). История Rabobank group тесно связана с обслуживанием сельского населения, а потому до сих пор эта категория клиентов остается главной (более 85% клиентов).

В рамках программы консолидации группы Vision Rabobank 2005+ предусматривается реструктуризация Rabobank Nederland, которая обеспечит повышение качества предоставляемых услуг и приближение к потребителям. В течение двух лет намечено сократить 1 200 рабочих мест и снизить ежегодные издержки на 200 млн. евро.

Перестройка розничной деятельности крупнейшего банка Италии

Крупнейший банк Италии Banca Intesa образовался в результате слияния в конце 2002 г. банков Banco Ambrosiano Veneto, Cariplo и Banca Commerciale Italiana. Для обеспечения качественного обслуживания населения в 2 100 филиалах нового банка, систематизации и унификации более 1 500 разнообразных розничных продуктов и выработки единой концепции в 2003 г. была начата радикальная перестройка работы всего розничного направления деятельности. Ее возглавил М. Арригетти (M. Arrighetti), руководитель подразделения розничных услуг.

Первоочередной задачей стало объединение стратегии и продуктовых линий, операционных систем и операционных процедур трех банков. До объединения в каждом из трех банков существовали три организационных уровня: филиалы, региональные офисы и штаб-квартира. В результате перестройки их число сокращено до двух - филиалы и штаб-квартира, что существенно облегчило операционную деятельность.

Banca Intesa не стал приобретать стандартное программное обеспечение. Основные банковские программы были разработаны самостоятельно специально для решения стоящих перед банком сложных задач. Число отдельных банковских и торговых платформ (программно-аппаратных комплексов) было уменьшено с первоначальных девяти до трех - услуги домашним хозяйствам, профессиональным агентам и корпорациям.

На розничные услуги приходится 51% доходов Banca Intesa. Одним из главных препятствий для принятия эффективных решений по этому направлению было слишком большое число розничных продуктов (только текущих счетов - 48 разновидностей). Руководству банка было известно, что домашние хозяйства не используют значительную часть предлагаемых кредитных возможностей, в то время как существуют хорошие перспективы для развития обслуживания мелких и средних предприятий (в частности инвестиционного). Проведя исследования потребителей, банк решил предложить новые продукты исходя из их запросов и сократить избыточные старые продукты. Были выделены восемь сегментов потребителей, сокращено число продуктов - со 1 500 до 350, что позволило упростить структуру ассортимента. Старые продукты будут постепенно выведены из ассортимента и заменены новыми.

Главным новшеством является единый текущий счет - Conto Intesa, разработанный в соответствии с требованиями потребителей, который заменит нынешние 48 разновидностей счетов. При его разработке наряду с обеспечением прибыльности банка учитывались требования клиентов о возможности перекрестной покупки (cross-selling).

Conto Intesa - это текущий счет с фиксированной платой за обслуживание - 10 евро в месяц, что отличает его от аналогичных продуктов многих итальянских банков. Другая его особенность - перекрестная покупка: если клиент приобретает в банке еще один продукт, то фиксированная плата за текущий счет снижается (до 9, 8 и т.д. евро), а при покупке шести продуктов текущий счет освобождается от платы. По мнению руководства, банк должен осваивать методы розничной торговли, которые успешно применяют другие финансовые посредники и которые потребители могут легко понять.

В перспективе, как предполагается, фиксированная плата за обслуживание текущего счета и ее регрессивная схема позволят радикально упростить ценовую стратегию. В прошлом в банке действовали 18 тыс. специальных ценовых схем для различных продуктов. Кроме того, преимуществом фиксированной платы является не только ее прозрачность для потребителей, но и то, что она помогает рационализировать операции продажи.

С момента выпуска новых счетов в апреле 2004 г. их приобрели свыше 300 тыс. клиентов, из них 40% - это новые клиенты, а 60% - старые клиенты, имевшие текущие счета и перешедшие на новую схему.

Другое новшество - новый кредитный продукт для частных лиц PrestIntesa, предложенный в октябре 2003 г. За первую половину 2004 г. стоимость кредитов PrestIntesa, предоставленных частным лицам, составила 701 млн. евро, что более чем в два раза больше суммы кредитов за тот же период 2003 года.

С более простыми и доступными продуктами и более эффективными филиалами руководство банка рассчитывает добиться существенных успехов на рынке розничных услуг. В 2003 г. сеть филиалов сократилась на 200, а в 2004 г. планируется открыть 100 новых экспериментальных филиалов дополнительно к 300 действующим (работа последних будет подвергнута ревизии). Новые филиалы задуманы как зоны самообслуживания, открытые 24 часа в сутки, просторные, с небольшим числом банковских служащих и без операционной части (back office). Эта новая модель филиала, при которой он похож больше на магазин, чем на традиционный банк, в случае успеха в дальнейшем будет внедряться повсеместно. В 2005 г. планируется открыть новые филиалы в тех районах, где их пока мало.

Что касается влияния описанной перестройки на издержки, то несмотря на жесткое трудовое законодательство Италии, по мнению руководителей банка, будет достигнут консенсус со служащими и удастся сократить численность занятых в сфере розничного обслуживания на 5 тыс. человек (с 33 тыс. до 28 тыс., что составляет почти половину занятых в банковской группе). Кроме того, по оценкам, коэффициент издержки/доход (cost/income ratio) в розничном секторе банка снизится в первом полугодии 2004 г. до 63% против 70% в тот же период 2003 г. Руководство банка полагает, что перестройка не только обеспечит снижение расходов, но и создаст основу для будущего роста розничных операций, в том числе кредитования частных лиц и страхования.

Библиография

1. Brett R. Lacklustre service in the branches // The Banker. - L., 2004. - Vol. 154, № 943. - P. 184-185.

2. Hislop A. Whatever happened to joined-up banking? // The Banker. - L., 2004. - Vol. 154, № 943. - P. 182-183.

3. Imeson M.Keeping customers at close range // The Banker. - L., 2004. - Vol. 154, № 946. - P. 138-139.

4. Timewell S. Italy's retail sector gets a much-needed shake-up // The Banker. - L., 2004. - Vol. 154, № 945. - P. 96-97.

Размещено на Allbest.ru