Новые формы банковского обслуживания клиентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новые формы банковского обслуживания клиентов

Шабаева В.И.,

канд. экон. наук, ИНИОН РАН

Рассматриваются некоторые новые формы обслуживания банками частных клиентов, что особенно актуально в условиях падения доходов от сделок с ценными бумагами, связанного со снижением и резкими колебаниями биржевых курсов.

банковское обслуживание клиент

До недавнего времени обслуживание частных клиентов (физических лиц) считалась наиболее динамичным источником доходов, однако в последние годы участились сообщения об ухудшении результатов, о ликвидации рабочих мест и даже об уходе отдельных институтов (особенно малых и средних) из этой сферы деятельности. Частично этот процесс можно объяснить началом естественного, хотя и запоздалого, процесса реструктуризации банковской деятельности. Сохранявшаяся в течение нескольких лет благоприятная конъюнктура, позволявшая получать значительные прибыли от сделок с ценными бумагами, создавала видимость благополучия, и потому банки не уделяли должного внимания развитию персонализированных форм обслуживания частных клиентов, разработке и распространению соответствующих продуктов и услуг. Эта сфера деятельности банков отличается от других тем, что клиенты, наряду со стандартными (базисными) банковскими продуктами получают дополнительные услуги, связанные с анализом, структурированием и развитием их имущественных состояний. При этом широко используются различные инвестиционные инструменты.

Рынок обслуживания частных клиентов, особенно обладателей значительных состояний, развивался в последние годы в Европе и, в частности в Германии, чрезвычайно динамично. В 1995-2000 гг. в Германии численность «целевых» клиентов увеличилась на 10-20 проц., до 2004 г. прогнозируется их рост в среднем на 10-15 проц., несмотря на замедление роста экономики. Такой динамике способствуют следующие факторы:

продолжительная фаза экономического роста с низкими темпами инфляции, высокими банковскими процентами и повышением биржевых курсов в 80-90-е годы способствовала образованию значительных частных состояний;

особенности демографического развития, способствующие увеличению числа операций по передаче состояний по наследству, приводят к тому, что поколение нынешних наследников все больше ориентируется на рост доходности своих активов;

рост числа и объема состояний, передаваемых по наследству в средних семейных предприятиях; из-за отсутствия преемников в ближайшие годы ожидается продажа более 80 тыс. предприятий;

изменение системы обеспечения по старости - переход от распределительной к накопительной пенсионной системе.

Под действием этих и других факторов обостряется конкуренция и стимулируются процессы реструктуризации немецких банков. В этом же направлении действуют изменения запросов и потребностей отдельных групп целевых клиентов, требующих повышать качество консультаций и услуг и обеспечивать тем самым более высокую эффективность своих накоплений. Все это заставляет банки дифференцировать услуги; разрабатывать структурированные продукты для разных типов имущественных состояний и создавать инновационные продукты для будущих пенсионеров и наследников; интегрировать стратегии в области инвестиций и страхования в единую целостную концепцию; обеспечивать прозрачность и убедительность ценовых моделей.

Подобные вызовы в условиях обостряющейся конкуренции заставляют банки в короткий срок восполнить дефицит профессионализма, который особенно проявляется в следующих областях.

Управление отношениями с поставщиками и партнерами с целью оптимизации и рационализации закупок (например, электронных) и привлечения внешних ресурсов, в частности, для осуществления некоторых функций операционных подразделений банка и организации совместного сбыта.

Консолидация и координация, позволяющие банкам преодолевать недостаточность своих возможностей. Если для одних банков единственным выходом могут быть слияния и поглощения, то для других может быть достаточно координации с другими финансовыми учреждениями в области использования информационных технологий и т.д.

Совершенствование систем сбыта на основе эффективного сегментирования клиентов, учета их финансового положения, разработки концепции согласования консультационных услуг и банковских продуктов.

Развитие технологического менеджмента, в частности использование новейших технологий при создании комплексной системы анализа и планирования имущественных состояний и инвестиционных объектов.

Управление операциями с ценными бумагами, то есть предоставление консультационных услуг по ценным бумагам и управление портфелями ценных бумаг, которые должны быть рационализированы и интегрированы в оперативные структуры и процессы. Это позволит создать эффект синергии за счет концентрации таких видов деятельности, как изучение, анализ и определение инвестиционной стратегии, формирование портфеля и формулировка рекомендаций.

Консультации и планирование: эта сфера обладает значительным потенциалом профессионализации. Адаптированные к нуждам клиентов консультации пока часто рассматриваются как дополнительная услуга, сопровождающая продажу продуктов, а не как самостоятельная услуга, имеющая цену.

В соответствии с требованиями, предъявляемыми рынком, большинству банков предстоит пересмотреть и целенаправленно переработать свои бизнес-модели и стратегии. При этом возможны четыре основных типа моделей и соответствующих им стратегий

Модель частных банков, использующая традиции частных банкирских домов, делающих акцент на предоставление эксклюзивных и индивидуализированных услуг. Обслуживание ориентировано на личность клиентов; концепция продукт/рынок характеризуется концентрацией на избранные группы клиентов и часто на региональное окружение.

Модель специализированного банка, деятельность которого сконцентрирована на сознательно избранной нише, т.е. на предложении продуктов и услуг, требующих исключительной компетенции (например, на управлении состоянием). В этом варианте концепция обслуживания четко ориентируется на продукт.

Модель банка - «независимого консультанта», предлагающего клиентам не только специфическую экспертизу продукта, но полноценные консультации и обслуживание. В отличие от «частного банкира» он обслуживает менее эксклюзивные сегменты, предоставляет более широкую гамму продуктов и часто действует на межрегиональном уровне. Сегодня в эту категорию причисляются также и независимые поставщики финансовых услуг;

Модель профессионального банка широкого профиля, который сочетает полную экспертизу продукта с обслуживанием всех сегментов клиентов и с выходом на национальный и международный рынки. Его концепция обслуживания ориентируется в основном на продукт, в том числе и по индивидуальным проектам. Типичными представителями этой модели являются наиболее крупные банки.

Представленная типология «идеально типичных» моделей показывает, что разработка успешной стратегии требует тщательного и последовательного анализа стратегических переменных. При этом для выбора модели решающими являются оценка и прогнозы условий рынка и конкуренции, а также собственных ресурсов и компетенций, которые должны быть оценены с необходимой долей самокритичности. Нужно оценить также, обеспечивает ли нынешнее положение длительный успех или необходимо разработать новую стратегию. После определения стратегии следует разработать систему реализации стратегии. Основными элементами этой системы являются производственные процессы в отдельных видах деятельности и персонал.

М.Х.Мартин и Ф.Мюллер на примере немецкого отделения американского банка Citibank показывают, насколько прибыльным может быть обслуживание частных клиентов. В 2001 г. 5100 сотрудников Citibank Privatkunden AG заработали от продажи потребительских кредитов, кредитных карт и договоров страхования почти 800 млн евро, что на 20 проц. больше, чем в 2000 г. Чтобы заработать 1 евро, банк расходовал менее 50 центов, что гораздо меньше, чем у крупных немецких банков. Последние нуждаются в реформах, поскольку имеют слишком многом филиалов, обслуживающих слишком мало клиентов. В немецких банках потерпела фиаско хваленая концепция Allfinanz - концепция продажи всех финансовых продуктов из одних рук, хотя у Citibank эта система функционирует эффективно. 20 проц. клиентов, имеющих жиросчет в этом банке, заключили с ним и договор страхования, а каждый решившийся на страхование, купил в среднем три других банковских продукта. Ни один из немецких конкурентов не имеет такой высокой квоты перекрестных сделок. Это отражается в их доходах: HypoVereinsbank потерял в 2001 г. 299 млн евро от сделок с частными клиентами. Стремясь радикально сократить издержки, немецкие банки объявляют о сокращении численности филиалов и сотрудников. Так, до конца 2002 г. Deutsche Bank и HypoVereinsbank должны уменьшить число своих филиалов с 1000 до 800, Dresdner Bank уже закрыл 275 филиалов. Для успешной работы филиалам требуется минимум 4000, а еще лучше 5000 клиентов. Сокращение филиалов необходимый, но и опасный шаг, так как уход банка из той или иной местности может толкнуть клиентов перейти на обслуживание в многочисленные сберегательные кассы. И если раньше увести состоятельных клиентов из сберегательных касс было довольно просто, поскольку расположенные по соседству банки имели лучшие, по сравнению с ними, инвестиционные продукты, более выгодные иностранные предложения и более квалифицированное управление имуществом, то теперь вряд ли клиенты обратятся в крупные банки, ближайшие филиалы которых находятся от них на отдалении многих километров. Некоторые эксперты считают, что ни один банк не выживет с числом филиалов менее 600.

Еще большей проблемой для банков является изменение стереотипов в подходе сотрудников к работе: слишком редко они продают клиентам такие прибыльные продукты, как облигации и договоры страхования. Филиалы должны быть ориентированы на сбыт такой продукции, а консультанты и руководители также должны рассматривать себя в качестве продавцов. Филиалы не должны ждать, когда к ним придут клиенты, хотя идея самим пойти к клиентам ими пока не овладела. Улучшить ситуацию могло бы изменение порядка вознаграждения за привлечение клиентов, например, страховой агент должен получать за продажу полиса вознаграждение. Образцом в области стимулирования сотрудников являются такие финансово-сбытовые предприятия, как MLP, ADW или Texis, доходы которых значительно выросли, несмотря на падение биржевых курсов. Прибыли ADW увеличились в 1999-2001 гг. почти на 400 проц. в результате введения строгого режима продаж. У ADW только 20 проц. сотрудников находятся на фиксированной оплате, остальные получают вознаграждение за посредничество, то есть зарабатывает только тот, кто продает. Председатель правления Commerzbank считает, что в будущем нужно ориентироваться именно на такую модель вознаграждения.

В филиалах такая идея часто вызывает сопротивление, поскольку невозможно, якобы, совмещать административную работу с анализом потребностей нескольких сотен клиентов. Но еще большие проблемы возникают со стороны советов предприятий, так как новая система оплаты сделает услуги прозрачными, а это далеко не всех устраивает. В результате почти все сотрудники оплачиваются одинаково, что расхолаживает поставщиков услуг. И здесь образцом может служить Citibank, который признает право сотрудников участвовать в делах фирмы. Консультации и продажи тесно связаны между собой, сотрудники активно участвуют в сбыте, например, каждый консультант заключает за год в среднем по 70 договоров страхования.

Й.Биркельбах, основатель и руководитель отдела финансового планирования на телевидении в Кельне, предлагает новый «визуальный» способ обслуживания клиентов. Он считает, что для расширения сбыта банковских продуктов частным клиентам, особенно будущих пенсионеров, следует создать на телевидении «финансовый магазин» (Finanzshop). Недавно такой проект был запущен в Гамбурге.

Телевизионный формат является идеальным визуальным вариантом для заключения сделок по сбыту финансовых продуктов. В качестве независимой межрегиональной платформы сбыта TV обладает рядом очевидных преимуществ, среди которых:

наличие независимого от поставщиков финансовых продуктов TV-формата;

условия для обеспечения высокого доверия со стороны клиентов, которым предлагаются наилучшие выбор, цены, информация и обслуживание;

- наличие места для контактов и продаж (создание информационного центра и - в перспективе - «переговорного» портала).

Для банков, действующих на межрегиональном уровне, преимуществами являются: относительно низкие издержки; высокая эффективность использования фирменного знака; наличие обратной связи для развития продуктов; повышение скорости оборота; оперативное воздействие на качество каналов сбыта; расширение радиуса действия и, следовательно, доступ к массовому рынку; более широкие возможности привлечения потенциальных клиентов; новизна и многообразие форм и видов предлагаемых продуктов.

При этом клиенты получают более качественное обслуживание и сохраняют независимость, имеют возможность диверсифицировать денежные вложения, получают понятные и серьезные консультации, а также обретают посредника («модератора»), выступающего в качестве агента клиента.

Будучи составной частью стратегии многоканального сбыта банковских продуктов, телевидение является в то же время платформой для распространения информации и презентаций банков, важным дополнением к филиалам и Интернету. Предлагаемая концепция должна найти отклик у широкой публики и, учитывая наличие потенциальных клиентов среди зрителей, способствовать созданию целой системы TV-финансового обслуживания. Используя постоянные опросы клиентов об их удовлетворенности обслуживанием по телефону или Интернету, можно воздействовать на формирование содержания телепередач, на выбор модератора и, тем самым, способствовать созданию персонализированных продуктов.

Очень важными преимуществами финансового TV-обслуживания, по сравнению с классическим филиалом или Интернетом, являются более низкие издержки и меньшее число сотрудников. С помощью цифровой студийной техники можно проецировать привычный банковский филиал в жилую комнату клиента, а также тестировать новые идеи без использования множества инструментов и сотрудников. В течение нескольких часов можно создать студийный образец, значительно сократив время от идеи до ее реализации.

Согласно опросу Аахенского института исследования рынка в режиме онлайн Dialego, 26 проц. населения Германии (или 20 млн человек) готовы безоговорочно покупать финансовые продукты на TV. Еще одним аргументом в пользу идеи банковского TV-обслуживания является то, что каждый гражданин ФРГ тратит ежегодно в среднем 350 евро на посылочную торговлю, объем которой в 2000 г. составлял более 20 млрд евро. Телеторговля является логичным развитием печатных каталогов, и от телемагазинов до TV-банков - всего один небольшой шаг. При банковском TV-обслуживании цены на предлагаемые продукты и услуги не должны быть выше по сравнению с другими каналами сбыта. При этом создатели новых продуктов в банках и страховых компаниях должны четко ориентироваться на профиль клиента. Еще одним преимуществом TV-обслуживании является то, что продукты, требующие разъяснений, легче сбываются через телемагазин, поскольку подробное представление продукта пробуждает дополнительные импульсы к покупке.

С помощью постоянно действующей обратной связи финансовые продукты могут совершенствоваться и оптимизироваться. Обратная связь через СМИ делает телеобслуживание привлекательным и для малых потребительских групп. Обращение из телестудии должно произноситься на понятном языке с объяснением преимуществ и важных признаков банковских продуктов и услуг и с обязательной информацией о расходах и рисках, связанных с использованием предлагаемых продуктов. Наряду с модератором и консультантом банка, при каждом представлении продукта должен присутствовать эксперт, дающий ему независимую оценку. Таким образом, на местном телевидении создается альтернативный канал сбыта, обслуживающий клиентов на дому. При этом сохраняется возможность обратиться в обычный филиал.

Использование телевизора в качестве средства коммуникации и платформы для заключения сделок предъявляет новые требования к продуктам и их адаптации. Представление перед работающей камерой и непривычная обстановка студии ставят новые задачи и перед консультантом, которому приходится заботиться не только о представлении продукта, но и о создании у многих тысяч зрителей образа компетентного и вызывающего доверие советника, готового ответить на любой вопрос. Неблагоприятное впечатление о консультанте распространится и на представляемый им институт. Это возлагает на банковское TV-обслуживание особую ответственность. Зрители-клиенты должны быть уверены в том, что они получат хорошие рекомендации, а высокая степень гласности и широкий охват должны способствовать тому, чтобы при TV-обслуживании предлагались только лучшие и самые нужные клиентам продукты; снижение качества неизбежно приведет к потере имиджа и убыткам оферента.

Межрегиональное банковское TV-обслуживание, предположительно, начнет распространяться в Германии с начала 2003 г. Банки и другие учреждения, решившие использовать телевизор в качестве канала сбыта, должны предоставлять продукты, отвечающие следующим критериям: «лучшая информация, лучшие цены, лучшее обслуживание». При этом условия их предоставления должны быть прозрачными, что позволит TV-банкам завоевать прочное доверие у клиентов.

Список использованных источников

1. Wegener R. Private Banking - ein Geschaftsfeld im Wandel // Bank. - Kцln, 2002. - № 9. - S.588-593.

2. Maertin Ch., Muller V. In der Kostenfalle: Hohe Ausgaben, niedrige Ertrage - die Banken brauchen neue Konzepte fur ihr Privarkundengeschaft. Filialschliessungen sind kein Allheilmittel // Wirtschaftswoche. - Dusseldorf, 2002. - № 14. - S. 60-62.

3. Birkelbach J. TV-Banking - der visuelle Weg zum Kunden // Bank. - Kцln, 2002. - № 11. - S.752-754.

Размещено на Allbest.ru