Розничные банки: необходимость новых бизнес-моделей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розничные банки: необходимость новых бизнес-моделей

Керн Х.Й.

Домбрет А.Р.

В условиях ухудшения финансового положения розничные банки Германии предприняли попытку расширить свою клиентскую базу за счет частных клиентов, на операции с которыми сравнительно слабо влияют конъюнктурные изменения. Эта стратегия наталкивается на трудности, обусловленные, в частности, растущей конкуренцией со стороны новых игроков - небанковских и квазибанковских учреждений, в том числе предоставляющих свои услуги по Интернету. Кроме того, определенные ограничения накладывает и то обстоятельство, что современные частные клиенты более информированы, имеют высокие запросы и склонны менять обслуживающий их банк. розничный банк стоимость сделка

В сделках с частными клиентами немецкие банки работают менее успешно, чем банки других промышленно развитых стран. Так, в 2001 г. у четырех крупнейших немецких банков доходность капитала (return on equity, чистый доход в процентах от капитала) по сделкам с частными клиентами была отрицательной (-6?-7%), тогда у шести крупнейших банков Великобритании отмечалась прибыль в размере 25-36%. Недостаточно прибыльные организации обычно сосредоточиваются на снижении издержек. Однако с такой чисто оборонительной стратегией они не могут успешно ответить на вызовы растущей интернационализации и все более жесткой конкуренции в условиях снижающейся лояльности клиентов. Здесь требуется изменение бизнес-модели.

Для этого следует проанализировать цепочку создания стоимости в сделках с частными клиентами, чтобы понять, на какой сфере деятельности банк должен сосредоточить внимание и какие внешние ресурсы должен привлекать; какие звенья цепочки создания стоимости можно комбинировать и какие комбинации имеют шанс оказаться в будущем перспективной бизнес-моделью. При развитии продукта большое значение необходимо уделять эффективности расходов. Опыт новых участников рынка банковских продуктов и услуг, например, супермаркет-банков (Supermarkt-Banken), показывает, что дифференциация на уровне продуктов не столь важна для успеха банка, как правильное общение с клиентами и изучение их запросов.

Стандартные банковские продукты, такие как жиро- и сберегательные счета, однодневные и месячные ссуды, овердрафты и потребительские кредиты, остаются неизменными в течение многих лет. В этой группе потребность в развитии продуктов низка. Совместные предприятия нескольких крупных поставщиков банковских услуг, привлекающие для развития продуктов внешние ресурсы, являются наиболее перспективным стратегическим решением. Что касается развития специальных и более сложных продуктов, как, например, оптимизированных по налогам инвестиционных инструментов или инструментов страхования по старости, то здесь требуются более глубокое исследование рынка, учет рисков и демографических факторов.

Практика создания товарной марки в банковском секторе развита и дифференцирована в меньшей степени, чем в других отраслях. От 60 до 65% частных клиентов до сих пор выбирают свой банк по принципу близости расположения. Эмоциональные мотивы, связанные с банковской товарной маркой, как предпосылка к дальнейшему более тесному общению обнаруживаются лишь в редких случаях, что отличает банковские продукты от потребительских товаров.

Задачи в области создания товарной марки и маркетинга заключаются: во-первых, в том, чтобы найти проекты, которые позволяют профилировать продукты и крепче привязать клиента к банку; во-вторых, в сосредоточении усилий на сегментировании клиентов, а затем - на выделении ключевых групп клиентов, что даст возможность сформировать мощные бренды для целенаправленного позиционирования; в-третьих, в согласовании содержания товарной марки с пожеланиями клиентов для укрепления их связей с банком.

Мебельная компания IKEA, например, четко позиционировалась и в результате успешно организовала сбыт. Она специализируется на полезных и привлекательных товарах, которые пользуются спросом со стороны широкого круга потребителей. Успехи в обслуживании клиентов и создании продуктов, сильная товарная марка, несмотря на первоначально сравнительно низкое качество товаров, способствовали быстрому повышению популярности этой компании. В 2000 г. IKEA стала крупнейшим поставщиком мебели в мире.

В области сбыта основная задача состоит в том, чтобы обеспечить клиентам оптимально удобное обслуживание на основе правильного выбора каналов сбыта, ценовых параметров и повышения квалификации консультантов. Для этого должны быть задействованы возможности современных технологий, в том числе Интернета и телефонной связи. Однако следует учитывать, что в ближайшие годы сохранят свое значение личные контакты с клиентами. Чрезвычайно важно для банков проверить, насколько все их каналы сбыта, особенно филиалы, работают эффективно, ориентируются на потребности клиентов и на минимизацию расходов.

Наконец, успешный менеджмент предполагает доведение до клиентов всей интересующей их информации, активное использование этой информации при общении с клиентами и предложение индивидуализированных продуктов. Эта стратегия уже успешно применяется в других отраслях. Среди участников рынка банковских продуктов и услуг, которые уделяют основное внимание общению с клиентами, выделяются банки, которые работают на всех сегментах рынка, и банки, которые выбрали специальную рыночную нишу. В первой группе выделяются, например, лидеры по ценам, по удобству обслуживания или по качеству.

Примером лидера по ценам является Aldi-Banking, который предоставляет ограниченный выбор стандартизированных и хорошо структурированных продуктов по очень выгодным для клиентов ценам. Консультанты не играют здесь большой роли. Для поддержания низких цен функции развития продуктов и административного управления переданы «на сторону» (внешним партнерам). Небольшие и низкозатратные филиалы банка обеспечивают личные контакты с клиентами и целенаправленно используют их для увеличения сбыта.

Фирма McDonald's-Banking (лидер по удобству обслуживания) является наиболее ярким примером компании, установившей дружественные отношения с клиентами. Не всегда являясь лидером по ценам, она предлагает стандартизированные и добротные продукты, подбирает надежные и быстродействующие каналы сбыта, позволяющие легко осуществлять сделки (в ежедневном или еженедельном режиме), поскольку филиалы фирмы располагаются в торговых центрах или имеют продолжительное время работы.

Лидер по качеству предлагает более больший ассортимент продуктов одной категории и более тщательное обслуживание. Например, фирма BMW Financial Services, которая с 1971 г. и вплоть до недавнего времени предлагала в основном услуги лизинга и финансирования, расширила круг своих клиентов до 500 тыс. человек за счет банковского обслуживания в онлайновом режиме, работы с кредитными карточками, сберегательными и инвестиционными продуктами. Успех небанковских и квазибанковских учреждений на рынке банковских услуг объясняется не только их хорошей репутацией в какой-либо другой отрасли и крепким товарным знаком, но и, главным образом, удобным доступом клиентов к пунктам продажи (торговым точкам) и учетом запросов целевых групп клиентов.

Лидеры по качеству должны предлагать отвечающие высоким требованиям клиентов инвестиционные инструменты, пенсионные счета и услуги семейного финансирования. Они должны иметь привлекательный, заслуживающую доверия торговую марку, позволяющую поднять уровень цен. Их клиентами могут быть, с одной стороны, представители все более многочисленного слоя зажиточных граждан, располагающих свободными средствами, а с другой - клиенты Aldi-Banking и McDonald's-Banking, которые хотят воспользоваться дополнительно индивидуальными инвестиционными инструментами.

Поставщики, которые выбрали специальную нишу на банковском рынке, либо ограничиваются одним определенным продуктом, либо нацеливаются на конкретную группу клиентов. При этом они сознательно отказываются от других сегментов рынка, категорий клиентов, каналов сбыта или услуг. Крупные поставщики, выбравшие модель ниши, обычно имеют разнообразные инновации, гибкую рыночную стратегию, хорошо приспосабливаются к изменениям на рынке. Наибольшие шансы на успех имеют банки, бизнес-модель которых действительно отвечает потребностям клиентов и которые к тому же умеют защищать свою нишу.

Модель ниши может быть успешно применена, например, фирмой-поставщиком финансовых услуг, предлагающей консультации и продукты для пожилых клиентов. Привлекательными моментами для ее клиентов могут стать легкий доступ к консультанту, повышенное внимание к вопросу оптимизации пенсионного обеспечения по старости и консультирование по пенсионным вопросам, возможности оптимизации налогов при наследовании имущества.

Также успешно может применить модель ниши банк, обслуживающий молодые семьи, предоставляющий целенаправленные консультации по вопросам государственной поддержки семьи, страхования жизни, проблемам образования. Этот банк, кроме того, может предлагать программы обучения правильному распоряжению деньгами.

Уже существующие банки вряд ли смогут эффективно применить модель ниши, поскольку процесс трансформации их деятельности может оказаться весьма затратным. Успеха, скорее, добьются вновь созданные компании на основе существующих отделений и филиалов или совершенно новые компании.

Например, Washington Mutual Inc., шестой по величине банк США, применил новую модель розничного банка, предусматривающую формирование более свободной атмосферы взаимодействия с клиентами. Эта концепция реализована в рамках филиала Occasio, который представляет собой скорее торговый дом, чем банк. В так называемых магазинах Occasio (Occasio Stores) вместо касс расположены компьютерные киоски, в которых клиенты при содействии консультантов могут затребовать любую необходимую им информацию, осуществить платежи, купить специальные инвестиционные продукты или финансовое обслуживание на дому. Детские игровые уголки также отвечают пожеланиям клиентов. Модель оказалась успешной: Occasio Stores предоставляют больше кредитов, в них клиенты открывают вдвое больше жиросчетов, чем в обычных филиалах.

Увеличение объемов банковских операций может достигаться тремя путями: за счет слияний и поглощений, инсорсинга (insourcing) и аутсорсинга (outsourcing). Соответствующие решения уже принимаются в Германии, например, в сфере сберегательных касс и кооперативных банков. Важной предпосылкой их успеха является независимость. Только в этом случае они смогут генерировать достаточное количество операций, ориентированных на клиентов банков, чтобы выстоять в конкуренции.

Для управления рисками европейские финансовые учреждения активно используют аутсорсинг в трех областях: в сделках с частными клиентами и с фирмами-клиентами, а также в инвестиционной деятельности. При сделках с фирмами-клиентами управление рисками имеет большее значение, чем для розничной банковской деятельности. Управление рисками является чрезвычайно важной проблемой в период роста числа банкротств. В современных условиях рисковые операции банков должны оцениваться по-новому. Немецкие «Минимальные требования к кредитным сделкам» обязывают банки четко организовывать процесс предоставления кредитов и мониторинга всех сфер деятельности.

На приспособление деятельности и структур банков к рыночным рискам направлены и новые директивы Базельского комитета в отношении достаточности собственного капитала (Базель II). В них подчеркивается значение тщательной проверки платежеспособности клиентов. Поскольку управление рисками для частных клиентов и фирм-клиентов основывается на идентичных процессах, то целесообразно решать соответствующие проблемы в общих отделениях по обслуживанию обеих категорий клиентов.

Примером использования аутсорсинга является сделка банков Lloids TSB и Barclays (Великобритания), которые в 2000 г. применили его в сфере чековых операций, поскольку их объем сокращался и нужны были значительные инвестиции для преодоления трудной ситуации. Вместо того чтобы передать чековые операции специализирующемуся на них UPSL - филиалу банка Unisys, Lloids TSB и Barclays решили создать совместное предприятие с Unisys. В результате появилась компания iPSL, в которой большую часть капитала контролирует Unisys, так как для него, в отличие от других участников сделки, чековые операции являются профильной деятельностью. Таким образом, Unisys выступил в качестве независимого посредника в области развития сотрудничества банков Lloids TSB и Barclays, которые являются конкурентами в других сегментах рынка банковских продуктов и услуг. Данная модель оказалась успешной: банки Lloids TSB и Barclays активно пользуются услугами iPSL, на которую приходится ежедневно около 67% всех чековых операций британского рынка.

Если банк занимается обслуживанием узкой группы потребителей и имеет сильно специализированные продукт и услуги, то ему рекомендуется применять бизнес-модель, в которой банк берет на себя предоставление профильных продуктов и их развитие, поскольку он лучше знает пожелания своих клиентов и сможет выполнить их быстрее, чем внешний специалист. В этом случае на внешнего специалиста следует возложить инфраструктурные проблемы.

Возможны и другие модели, имеющие свои преимущества. Так, использование единого внешнего партнера по разработке продуктов и административному управлению будет успешным, если такой партнер сумеет отказаться от конкуренции и не будет обращаться непосредственно к клиентам розничных банков. Смена бизнес-моделей - необходимый элемент стратегии банков, поскольку совершенно очевидно, что им придется менять свою стратегию в будущем и приспосабливаться к рыночным условиям. Проблема заключается в правильном выборе области, в которой банки должны специализироваться, и методов осуществления трансформации.

Размещено на Allbest.ru