Управление себестоимостью омниканальных продаж в кредитных организациях

Размещено на http://www.Allbest.ru/

ПАО «Банк «Санкт-Петербург»

Управление экономики и планирования каналов продаж

Управление себестоимостью омниканальных продаж в кредитных организациях

Серов Е.Р., к.э.н.

Аннотация

Статья продолжает цикл публикаций, посвящённых построению систем эффективного управления деятельностью кредитных организаций (далее по тексту КО) [1], в части разработки и внедрения моделей управления себестоимостью продаж, отвечающих современным рыночным вызовам

Ключевые слова: кредитная организация, себестоимость продаж, омниканальные продажи

В текущих условиях снижения рыночной маржи проблематика управления себестоимостью банковских операций приобретает всё бульшую остроту для поддержания адекватного уровня рентабельности бизнеса кредитных организаций (КО).

При этом одним из основных направлений оптимизации издержек является перевод операций из традиционной филиальной сети в дистанционные каналы. К ним относятся: интернет-банк, колл-центр, а также другие форматы, не требующие от клиента «физического» посещения офиса. Качество обслуживания клиентов от этого только выигрывает, так как:

- ускоряется время проведения операций;

- снижается риск ошибок при «ручном» оформлении сделок;

- значительно улучшается временная и географическая доступность продуктов и сервисов.

Согласно статистике, за последние 2 года уровень использования мобильных приложений интернет-банков среди активных клиентов КО увеличился с 20% до более, чем 50%. Более половины розничных клиентов массового сегмента ежедневно посещают мобильное приложение интернет-банка [4].

В крупнейшей банковской группе России и восточной Европы, Сбербанке, доля розничных продаж в цифровых каналах к 2017 году уже составила 20% (в т.ч. по срочным вкладам - 23%). Согласно утвержденной стратегии развития Сбербанка доля сервисов, предоставляемых в цифровом розничном банке, к 2020 году должна достичь 60% [2].

В высокотехнологичной российской «цифровой» КО, Тинькофф-банке, в удалённых каналах (колл-центр + интернет-банк + боты) осуществляется уже 79% продаж с перспективой доведения этой доли до 90% в ближайшие годы [4].

Реализуемые при активной поддержке государства процессы внедрения удалённой идентификации клиентов и цифровизации бизнеса КО в значительной степени ускоряют необходимость построения современных систем управления продажами в различных каналах. И, в первую очередь, моделей расчёта себестоимости омниканальных сделок.

Омниканальность - это подход к коммуникации с клиентом, при котором он выбирает наиболее удобный для себя канал совершения покупки. К омниканальным продажам относят сделки, где в продаже одной единицы продукта принимали участие несколько каналов.

Омниканальные продажи - тренд ближайших 10 лет в электронной коммерции. Несколько каналов продаж, согласованных между собой, дают покупателю возможность делать заказ и получать свой товар удобным для него способом. А продавец видит статистику продаж в одном месте и может управлять всеми каналами сразу [3]. Клиент, при этом, совершает покупку через удобный канал, при этом, не теряя ощущения взаимодействия с брендом КО.

В рамках универсальной «воронки продаж» можно выделить 3 основных этапа:

1) Довести до клиента предложение с целью вызвать интерес (отклик).

2) Оформить заявку на получение продукта или сервиса с заинтересовавшимся клиентом.

3) Заключить договор с последующей активацией использования продукта.

На каждом из этих этапов общего цикла продажи работу может провести сотрудник, либо автоматизированный «машинный алгоритм», из различных каналов взаимодействия с клиентом.

Например, клиенту позвонил сотрудник колл-центра, предложив оформить потребительский кредит. Клиент «взял паузу» и впоследствии оформил заявку на получение кредита в интернет-банке. Потом за получением кредита наличными обратился в ближайший офис КО. Либо, при очередном посещении офиса с целью открытия вклада, клиенту предложили оформить банковскую карту. Клиент, уже по дороге домой, сделал заказ карты в мобильном приложении интернет-банка, оформив её доставку к себе домой курьером.

Из-за неуклонно растущей занятости клиентов всё большую популярность приобретает практика «выездного» банковского обслуживания на предприятиях, в офисах, магазинах, автосалонах и курьерами-агентами. При этом во многих сценариях отдельными звеньями цепочки продаж по-прежнему выступают сотрудники колл-центра и филиальной сети.

В идеале, конечно, надо полностью автоматизировать весь цикл продаж продукта, заведя его в электронную среду: сайт, интернет-банк, включая мобильное приложение. Как показывают расчёты, это, в большинстве случаев, кратно снижает общую себестоимость продаж. Но, есть и ряд ограничений, таких как:

- физическое подписание документов по сложным сделкам,

- материальное воплощение версии продукта (пластиковая банковская карта, значительные объёмы денежной наличности, превышающие разрешённые лимиты на снятие в банкоматной сети и др.),

- значительные затраты на разработку и сопровождение ПО, покупку оборудования и др, быстро окупаемые только при больших масштабах работы по продукту/проекту.

- консерватизм определенных клиентов и клиентских сегментов в использовании цифровых сервисов при отсутствии документов за «живыми» подписями.

Поэтому, в любом случае, надо оценивать экономику продаж в каждом конкретном процессе. Важное значение имеет и система мотивации продавцов и подразделений КО. При омниканальных продажах важно учесть вклад каждого, но и, по возможности, избежать «двойного» и «тройного» счёта в бонусировании за одну и ту же сделку, не «выйдя за рамки» требуемой общей рентабельности бизнеса по продукту.

Предлагаемая Вашему вниманию, модель оценки себестоимости и прибыльности продаж в омниканальных цепочках, служит инструментом для принятия комплексных решений управления рядом взаимосвязанных параметров:

- целевой клиентопоток,

- конверсия целевого потока в продажи,

- численность продавцов в канале,

- удельная продуктивность продаж на 1 продавца в канале за период (день, месяц, квартал),

- стоимость 1 минуты работы сотрудника канала,

- нормативное время 1 операции в разрезе продуктов, каналов, этапов цикла продаж,

- количество действий/операций, требуемых для осуществления 1 продажи продукта в канале.

Продажи продукта в канале (SPch) за выбранный период времени равны произведению целевого клиентопотока, заведённого в канал (ClF), на статистически определённый процент конверсии данного потока в продажи (ConvCh):

SPch = ClF * ChConv (1)

Факторами, влияющими на продажи продукта в канале, с другой стороны, являются: удельная продуктивность продаж на 1 сотрудника (StPr), ресурс канала (число сотрудников - QSt) и количество рабочих дней в выбранном периоде времени, когда эти сотрудники работают (t):

SPch = StPr * QSt * t (2)

Сведение обоих равенств в одно и позволяет построить модель взаимосвязи вышеуказанных факторов (см. Схему 1):

ClF * ChConv = StPr * QSt * t (3)

В свою очередь, себестоимость продажи продукта в канале (CSCh) равна произведению количества действий (операций), необходимых для осуществления продажи одной единицы продукта в канале (N), нормативного времени каждой операции (Tn) и стоимости 1 минуты работы сотрудника канала (CCh) - см. Схему 2:

CSCh = N * Tn * CCh (4)

Стоимость 1 минуты работы сотрудника в канале рассчитывается на основе данных управленческого учёта КО, как отношение прямых административно-хозяйственных расходов (АХР) на канал к числу «продавцов» канала помноженному на их фонд рабочего времени (по Производственному календарю) в минутах за месяц.

В прямые АХР включаются все выплаты, связанные с оплатой труда (с учётом налогов и отчислений в государственные фонды), а также расходы на содержание рабочих мест (аренда, коммунальные платежи, каналы связи, охрана, амортизация, налог на имущество и др.). При необходимости, можно учесть и косвенные АХР по оплате труда и содержанию рабочих мест управленческого персонала, администрирующего «продавцов» канала.

Таким образом, для того, чтобы оптимизировать себестоимость, необходимо:

1) Сокращать нормативное время на оказание операций, внедряя новые технологии и оптимизируя процессы.

2) Снижать стоимость 1 минуты работы сотрудника, выбирая каналы с наименьшей стоимостью содержания рабочих мест.

3) Уменьшать количество операций, требуемых для осуществления продажи, автоматизируя процессы и выбирая каналы, либо сценарии продаж с наивысшей конверсией (ChConv) целевого клиентопотока (ClF) в продажи (SPch).

В краткосрочном периоде подход номер 3 преимущественно используется КО для регулирования продаж и ресурсов. Ведь именно здесь сосредоточен основной потенциал оптимизации расходов с учётом неизбежного тренда на повышение доли омниканальных сделок. Разложим процесс продаж на этапы (см. Схему 3):

Схема 1

Схема 2

Схема 3

Очевидно, что количество действий (операций) на 1 продажу зависит исключительно от процента конверсии «контактов» в «интересы», «интересов» в «заявки» и «заявок» в «выдачи» в рамках универсальной «воронки продаж». Чем выше процент конверсии, тем ниже число операций. В оценке себестоимости продаж учтены затраты не только по тем операциям, которые в итоге привели к продаже продукта, но и по всем незавершенным сделкам и потерям.

Предлагаю рассмотреть применение модели на условном примере. Предположим, что в КО продажи продуктов выстроены через 4 различных канала:

- филиальная сеть,

- колл-центр,

- выездные прямые продажи на предприятие, либо курьером в удобное для клиента место,

- интернет-каналы, включая: сайт КО, интернет банк десктоп версию и мобильное приложение.

На первом этапе для каждого из этих каналов оценивается стоимость 1 минуты работы 1 «продавца» (см. табл. 1).

Таблица 1

*стоимость рабочих мест «продавцов» с учётом прямых затрат на аренду, коммунальные услуги, амортизацию и налоги, а также аллоцированного фонда оплаты труда (ФОТ) управленческого персонала. Не учитываются затраты на разработку/сопровождение ПО и маркетинг.

Фонд рабочего времени (ФРВ) для всех каналов, кроме интернета, оценивается по Производственному календарю, по интернет-каналам - круглосуточно (с учётом доступа в режиме 24/7).

Так, в условном примере, наибольшая стоимость 1 минуты работы (18 у.е.) у 1 «продавца» канала «филиальная сеть», наименьшая (4 у.е.) - в интернет-каналах.

На втором этапе оценивается себестоимость продаж 1 единицы продукта в канале (без учёта затрат на разработку и сопровождение программных продуктов, маркетинг и продвижение) по формуле (4). Условный пример расчёта приведён в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1

Таблица 2.2

*без учёта затрат на разработку и сопровождение программных продуктов, маркетинг и продвижение

Рассмотрим процесс расчёта на примере продажи 1 беззалогового кредита в канале №1 «филиальная сеть». Согласно собранной статистике по «воронке продаж», для того, чтобы успешно продать 1 продукт необходимо:

- предложить услугу 50 клиентам, из которых 10% (5 клиентов) заинтересуются;

- предложить оформить заявку заинтересовавшимся 5-ти клиентам, 50% из которых в итоге это сделают;

- из оформивших заявки (2,5 условных клиентов) только 40% (1 клиент) дойдёт до выдачи, пройдя процедуру одобрения заявки и пожелав воспользоваться продуктом.

Итоговая конверсия продажи полного цикла в канале №1, таким образом, составила 2% = (10% * 50% * 40%), т.е. из 50-ти клиентов, которым был предложен продукт, только 1 был доведён до выдачи.

Согласно нормативам времени на 1 операцию по проведённому хронометражу, процедура первоначального предложения продукта 1 в канале 1 занимает 2 минуты, оформления заявки - 15 минут, проверки и выдачи - 20 минут. себестоимость кредитный продажа омниакальный рыночный

Перемножая количество операций на время каждой операции и на стоимость 1 минуты работы продавца канала получаем себестоимость продаж продукта 1 в канале по прямым АХР - 4 112 у.е., из которых основные затраты приходятся на I и II этап «воронки продаж» (1827 у.е. и 1371 у.е.), т.к. именно на этих этапах возникают основные «потери конверсии» потока в сделки.

Затраты на разработку и сопровождение программного обеспечения (ПО), а также на маркетинг и продвижение аллоцируются на продукты и каналы в согласованных пропорциях. В табл. 3 приведен условный пример аллокации на 2 ключевых розничных продукта большинства российских КО: беззалоговые кредиты и вклады.

В условном примере 10% среднемесячных затрат на разработку и сопровождение ПО (1 млн. из 10 млн у.е.) отнесены на продукт 1, а 5% (0,5 млн у.е.) на продукт 2. В разрезе каналов продаж, основной упор в финансировании был сделан на «интернет-каналы» (1,1 млн. у.е. из общей суммы отнесенные на вышеуказанные продукты 1,5 млн у.е.).

Таблица 3

Аналогичным образом, на продукты и каналы отнесены затраты на маркетинг и продвижение: 20% от 50 млн у.е. на продукт 1 и 15% - на продукт 2.

В итоге, в расчёте на единицу проданного продукта в разрезе каналов продаж, влияние расходов на разработку и сопровождение ПО, а также маркетинг и продвижение составили от 95 у.е. (вклады в интернет-каналах) до 1200 у.е. (беззалоговые кредиты в выездных продажах). Как видно из расчёта, вышеуказанные удельные расходы тем ниже, чем больше масштабы продаж продукта каналом.

Суммируя ранее рассчитанную себестоимость продаж продукта по прямым АХР с дополнительными удельными расходами на разработку и сопровождение ПО, а также маркетинг и продвижение получаем полную себестоимость (см. табл. 4).

Таким образом, например, полная себестоимость продажи одной единицы продукта «беззалоговые кредиты» в канале «филиальная сеть» составляет: 4112 + 260 = 4 372 у.е.

Таблица 4

*без учёта затрат на разработку и сопровождение ПО, маркетинг и продвижение

**распределение на этапы продаж производится исходя из соотношения конверсий воронки продаж

Благодаря распределению операций, конверсии и себестоимости между этапами «воронки продаж» предлагаемая вашему вниманию модель позволяет производить расчёт себестоимости не только продаж «полного цикла» в единственном канале, но и омниканальных цепочек продаж.

Например, если вместо продажи продукта №1 по всем этапам в одном канале «филиальная сеть» (цепочка «полного цикла»: ФС-ФС-ФС) на первом этапе «заинтересовать клиента» в дальнейшем рекомендовать клиенту завести заявку и получить кредит на свой счёт в канале «интернет-банк» (этапы 2 и 3 «воронки продаж»), то себестоимость получившейся омниканальной цепочки (ФС-ИБ-ИБ) для КО будет в 2 раза ниже: 2053 + 21 +21 = 2095 у.е. вместо 2053 + 1393 + 925 = 4372 у.е.

Примеры этого и других сценариев оптимизации себестоимости за счёт применения омниканальных цепочек приведены в табл. 5.

Таблица 5

В вышерассмотренном сценарии себестоимость снижается за счёт оптимизации использования ресурса продавцов филиальной сети, участвующих только на первом этапе взаимодействия с клиентом. Это, несмотря на некоторое снижение общего процента конверсии целевого клиентского потока в сделки (с 2,0% до 1,5% при потере «человеческого контакта»), всё равно приводит к росту прибыли КО и в расчёте на единицу проданных продуктов и на одного продавца.

Если же использовать другую омниканальную цепочку, где контакт с клиентами на всех этапах «воронки продаж» происходит удалённо (без физического посещения офиса клиентом и без визита сотрудника КО к клиенту), то, как показывают расчёты по модели, удельная прибыльность продаж ещё больше увеличивается.

Так, например, в цепочке «КЦ-КЦ-ИБ», продукт клиенту предлагает специалист колл-центра (в рамках целевого обзвона, либо в ответ на «входящий» вызов клиента, обратившегося за консультацией), он же со слов клиента заводит заявку на продукт, перенаправляя клиента в канал «интернет-банк» для подтверждения сделки.

Перенавигация целевого клиентского потока в данный сценарий выгоднее КО (по сравнению с полным циклом обслуживания клиента в филиальной сети) по целому ряду параметров условной модели:

- удельная продуктивность продаж в день на 1 сотрудника выше (2,2 штуки в день вместо 1,0 штуки),

- конверсия целевого потока в продажи также выше (3,2% > 2,0%),

- себестоимость продаж в 2,6 раза ниже (1,7 тыс. у.е. < 4,4 тыс. у.е.), а прибыль в расчёте на 1 продавца почти в 3 раза выше.

Таким образом, модель экономически обосновывает целесообразность перераспределения целевого клиентского потока вместе с ресурсом «продавцов» в удалённые каналы.

Как уже было обозначено в начале статьи, в условиях растущей конкуренции на рынке КО с акцентом на повышение качества обслуживания клиентов всё большее распространение получают практики «выездных продаж», когда сотрудник КО, либо просто агент или курьер, сам приезжает к клиенту в удобное для него место и время.

В рассматриваемой модели такие продажи обозначены каналом №3 «выездные прямые продажи» (ВПП). Специфика работы канала в показателях модели учтена следующим образом:

- затраты времени на «дорогу» к клиентам и, при необходимости, в офис КО аллоцируются на первый этап «воронки продаж» пропорционально доле продукта в предлагаемом клиенту комплексе продуктов;

- время на одновременное озвучивание предложений КО группе клиентов при проведении презентаций на предприятиях нормируется в расчёте на среднее число участников групповой презентации, также, как и вышеуказанное время на «дорогу», аллоцированное на продукт.

С учётом затрат «на дорогу» себестоимость продаж 1 единицы продукта «беззалоговый кредит» в цепочке ВПП1-ВПП1-ИБ по условной модели получается выше, чем по ранее рассмотренным сценариям (5,9 тыс. у.е.), даже несмотря на достаточно высокий уровень конверсии целевого потока в продажи (2,6%).

Канал «выездных прямых продаж», как показывает модель, становится экономически целесообразным, в сравнении с другими каналами, только при обеспечении удельной продуктивности продаж не менее 1,5 штук продукта в день и конверсии целевого потока в продажи 6,6% (см. сценарий омниканальной цепочки ВПП2-ВПП2-ИБ в табл.6).

В заключение необходимо отметить, что применяемые в КО модели оптимизации себестоимости продаж за счёт выбора наиболее эффективных омниканальных цепочек должны быть тесным образом взаимоувязаны с системой мотивации сотрудников данных каналов. Это позволит избежать «конфликта интересов» продавцов при заведении сделок и контактах с клиентской базой. Системы учёта и стимулирования должны мотивировать сотрудников КО к командной работе при соблюдении стратегических интересов КО.

Литература

1. Серов Е.Р. Оценка эффективности филиальной сети кредитных организаций // Проблемы современной экономики. - 2017. - №1 (61). - С. 106-112

2. Годовой отчёт Сбербанка РФ за 2017 год

3. Омниканальные продажи: что такое и как настроить с помощью Эквида. Анна Конева, 17.02.17

4. Тинькофф. День стратегии: июнь 2018.

Размещено на Allbest.ru