Размещено на http://www.allbest.ru/

Оптимизация банковской сети устройств самообслуживания (на примере ОАО «Сбербанк России» в г. Перми)

Н.А. Закирова

(Науч. руководитель к.э.н., доцент, Мельников А.Е.)

ПГНИУ, г.Пермь

В условиях нестабильной экономической ситуации в стране и мире хозяйствующие субъекты всех отраслей экономики стремятся совершенствовать хозяйственную деятельность (выявить неиспользуемые активы, нерациональное использование ресурсов и т.п.). Это даёт возможность сократить непроизводительные затраты компании, а, следовательно, увеличить получаемую прибыль.

Не являются исключением и банки. Так, известно, что ОАО «Сбербанк России» имеет обширную сеть устройств самообслуживания (далее УС). в г. Перми (920 устройств) Типы и функциональность УС указаны в табл. 1.

устройство самообслуживание затрата сеть

Таблица 1. Виды УС и операций

На обслуживание сети выделяется значительное количество ресурсов (рис.1), при этом основную статью расходов составляет упущенная выгода (денежные средства, находящиеся в банкоматах, банк не может использовать для активных операций).

Рис. 1. Расходы на УС по видам

Чтобы сеть функционировала с пользой для банка, необходимо распределять нагрузку на УС равномерно. Сейчас же часть устройств недозагружена, а также есть места с критической нагрузкой (рис.2).

Рис. 2. Нагрузка на УС (фактическая)

Поэтому предлагается оптимизировать сеть - переместить недозагруженные устройства в места с критической нагрузкой, а невостребованные отправить на консервацию. Это позволит сократить затраты банка на обслуживание сети и при этом сохранить высокое качество обслуживания клиентов, т.к. нагрузка на УС будет распределена более равномерно, что сократит очереди.

Оптимизация сети будет происходить по следующей схеме (рис.3).

Рис. 3. Этапы оптимизации сети УС

Для расчёта необходимого количества УС следует увеличить количество операций на 15%, т.е. на годовой темп роста количества операций. Таким образом, пересмотр сети УС потребуется через 1 год.

Далее приведены первые четыре этапа для ОСБ 6984/00272 (ул. Ленина,58), для остальных мест установки УС расчёт аналогичен.

Таблица 2 Первый и второй этапы (состояние сети до оптимизации)

Данные из таблицы 2 позволяют вычислить среднее время ожидания в очереди для каждого вида операций и, исходя из допустимых значений этого показателя определить необходимое количество УС (третий этап).

1. Задаётся количество УС, которое необходимо добавить или убрать по выбранному адресу и относительно этого определяется возможное количество УС (Q).

2. Определяется средняя нагрузка на УС (N) по формуле (1).

(1)

3. Определяется средняя частота совершения операций на устройстве, оп/мин (н) по формуле (2):

(2)

4. Определяется средний коэффициент загрузки одного УС - с, (т.е. какую долю минуты банкомат занят) по формуле (3). Данное значение не может быть больше 1.

(3)

5. Среднее время ожидания в очереди (w) определяется по формуле Хинчина-Полачека (4) [2]

(4)

6. Из возможных комбинаций количества устройств выбирается комбинация, для которой время ожидания в очереди не больше 2,5 мин для общего количества устройств, 0,3 мин - для операций внесения, 1 мин - для операций выдачи и платежей (данные значения приемлемы для банка).

Описанный выше алгоритм применяется к каждому виду операций. По итогам получены следующие данные (табл. 3).

Таблица 3 Расчётные количества УС

По данным из табл. 3 можно составить систему уравнений (5). Решением системы (5) является рекомендуемое количество устройств каждого вида (табл. 4).

(5)

Таблица 4 Рекомендуемое количество УС

При этом среднее время ожидания в очереди увеличится с 0,9 мин до 1,4 мин, что незначительно повлияет на качество обслуживания клиентов.

Далее необходимо рассчитать расходы на УС до и после оптимизации (табл.5).

Таблица 5 Расходы на УС по заданному адресу, руб.

Таким образом, оптимизация приводит к сокращению затрат при сохранении высокого качества обслуживания. Причём для мест установки УС с избыточной нагрузкой модель предусматривает добавление устройств для приведения среднего времени ожидания к установленным значениям.

На четвёртом этапе определяются затраты на перемещение УС.

Всего нуждаются в перемещении 360 устройств. 203 из них будут перевезены и установлены на новое место, остальные УС будут перевезены на отапливаемый склад по адресу г.Пермь, ул. Трамвайная 23. Таким образом, общие затраты на перемещение банкоматов составят 3 923 000 руб. (табл. 6).

Таблица 6 Инвестиции по проекту

На пятом этапе рассчитываются параметры проекта. Проект реализуется за счёт собственных средств, т.к. для такой крупной компании, как ОАО «Сбербанк России», нецелесообразно пользоваться заёмными средствами для реализации небольших региональных проектов. Срок проекта 1 год, т.к. необходимое количество УС рассчитано исходя из прогнозируемого количества операций через год.

Далее необходимо рассчитать сокращение затрат на сеть УС за месяц (до следующего планового пересмотра сети ежемесячное сокращение затрат постоянно по величине). Расчёт проведён по каждому устройству исходя из его типа и места установки и представлен в табл. 7.

Таблица 7 Ежемесячное сокращение затрат в результате реализации проекта

Денежный поток по проекту строится на основании данных табл.7.

Далее рассчитывается ставка дисконтирования. Для данного проекта в качестве ставки целесообразно использовать средневзвешенную стоимость капитала (WACC), т.к. она отражает стоимость средств для компании. WACC определяется по данным сокращённой промежуточной консолидированной отчетности по МСФО за 9 мес. 2014 г. по формуле (6) [1]. Расчёт представлен в таблице 8.

(6)

где , - стоимость собственного и заёмного капитала соответственно; , - доля собственного и заёмного капитала соответственно; - ставка налога на прибыль для филиала.

Таблица 8. Расчёт средневзвешенной стоимости капитала для ОАО «Сбербанк России»

Чтобы определить эффективность проекта необходимо рассчитать NPV и другие показатели (табл.9). Все исходные данные для этого рассчитаны выше.

Таблица 9 Показатели эффективности инвестиционного проекта

Показатели эффективности инвестиционного проекта свидетельствуют о том, что проект следует принять. Банк, осуществив затраты порядка 4 млн. р. за год получит от реализации проекта около 46,5 млн. р. или 42,5 млн. руб. чистого дохода, инвестиции окупятся в первый месяц. При этом нагрузка на УС будет распределена равномерно, что положительно скажется на качестве обслуживания клиентов, которое является приоритетным направлением работы любого банка.

Список литературы

1. Ливщиц В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. / Виленский П.Л, Лившиц В.Н, Смоляк С.А. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2012. 888 с.

2. Экономико-математические методы и прикладные модели: учебное пособие / под ред. В.В. Федосеева - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 302 с.

3. Самородов Б.В. Оценка эффективности инвестиционных проектов в деятельности банка / Самородов Б.В., Маслова А.Ю., Мусиенко Е.Н. // Экономический журнал-XXI. 2014. №9-10.С. 98-101.

4. Шпилина Д.Ю, Теория массового обслуживания как ключевой фактор повышения конкурентоспособности банка // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 5

Размещено на Allbest.ru