Факторы, препятствующие оптимизации деятельности банка, методы их исключения

Факторы, препятствующие оптимизации деятельности банка, методы их исключения

Наурызбаева Ж.А.

Тараз

Одним из ключевых процессов в банке, с помощью которого реализуется процессный подход к деятельности, является процесс управления персоналом. Учитывая, что банковская деятельность относится к сфере предоставления услуг, то от того как будет работать сотрудник банка будет зависеть и сумма его прибыли, как бы банально это не звучало.

Оптимизация деятельности банка, основная цель которой сокращение расходов и увеличение прибыли, будет эффективной только при правильной организации труда, эффективном построении бизнес-процессов и заинтересованности в работе если не каждого сотрудника, то определенной группы сотрудников. Какие же факторы, связанные с персоналом, могут препятствовать оптимизации деятельности банка? Рассмотрим следующие примеры.

Банк запустил сроком на несколько месяцев акцию по кредитованию, снизив процентные ставки, исключив различные комиссии за обслуживание, смягчив требования к финансовому состоянию заемщиков, и тем самым намерен увеличить количество клиентов и, соответственно, за счет увеличения количества заемщиков получить прибыль и занять определенную долю рынка кредитования.

При этом банк не позаботился об оптимизации существующих процедур, по которым банк при имеющемся количестве работников смог бы обслужить запланированное количество клиентов во время акции. Изменение существующих процедур потребовало бы определенное время и усилия работников, ответственных за разработку соответствующих регламентов кредитования.

К чему приведет нежелание данных работников изменить процедуры - выполнение излишней работы, которое, скорее всего, потребует от них задерживаться сверхурочно, дополнительных усилий и «нервов»? Работа банка, напрямую построенная в соответствии с регламентами, даст сбой при первом же наплыве клиентов - заявки буду «тормозиться» в подразделениях банка, проводящих их экспертизу, т.к. процедуры должны соблюдаться, время на экспертизу отведено тоже, требования те же, количество намного больше, однако мер, облегчающих или ускоряющих проведение экспертизы и обработку данных, не предусмотрено, дополнительное количество работников также не было привлечено.

В конечном счете, банк за время акции «получит» почти такое же количество клиентов как до акции, но на менее выгодных условиях, не компенсирует расходы на рекламу и организацию акции, и, возможно, небольшой отток клиентов из-за пострадавшего во время акции сервиса.

Резюме - необходимо заинтересовать работников выполнять «лишнюю работу» путем мотивации (доплаты за сверхурочные, бонусы, премии) и/или облегчить выполнение ежедневных функций, делая упор на увеличение планов исполнения также путем мотивации работников, ответственных за разработку регламентов кредитования.

Если рассматривать понятие «лишняя работа» с другой стороны, то выявим еще один фактор, препятствующий оптимизации деятельности банка, и это страх перед сокращением кадров. В данном случае работники уже намерено выполняют работу, необходимость в выполнении которой уже давно отсутствует в виду, скажем, автоматизации операций, или исключения процедур.

Однако вероятность того, что руководство обнаружит факт оплаты исключенного и ненужного функционала, небольшая, в виду того, что, как правило, руководство не всегда в курсе, что внедрение нового программного обеспечения, например, позволило сократить трудозатраты части обслуживающего подразделения, и отчасти данный факт намеренно скрывают и непосредственные руководители и кураторы таких подразделений, дабы не «потерять» подотчетных им работников, что может привести к понижению, если не сокращению, их же должности.

Что в итоге? Банк, планируя сэкономить, потратил время и средства на ту же автоматизацию впустую, и в то же время продолжает оплачивать ненужный функционал. Резюме - необходим постоянный мониторинг всех изменений - как процедурных, так и технических, с соответствующими докладами ответственных лиц о текущем состоянии проводимых изменений. Хотелось бы отметить, что применяются различные методы исключения излишнего функционала, операций и процедур.

Например, самый болезненный - это массовое сокращение без точной оценки необходимого масштаба. К чему это приводит? В лучшем случае, остаются самые опытные работники, которые при увеличившейся нагрузке оптимизируют свою ежедневную деятельность сами, исключая неважный функционал, излишний документооборот и т.д., стремясь к жесткой экономии своего рабочего времени.

Таким образом, банк «избавляется» от неэффективных работников, изживших себя процедур и документации, получает новые идеи для дальнейшей оптимизации расходов. Но при таком методе имеют место следующие риски: те же опытные работники могут уволиться и работу данного участка придется восстанавливать намного дольше, чем предполагалось; нарушения и злоупотребление создавшимся положением, которые могут возникнуть в результате сверхмерной нагрузки, и которые могут повлечь за собой излишние расходы в виде неустоек из-за несвоевременного или ненадлежащего предоставления услуг, оплаты работ, услуг или налогов, упущенной прибыли, санкции контролирующих органов и т.д. Поэтому при применении такого метода необходима система мотивации, позволяющая заинтересовать и удержать квалифицированных специалистов.

Другой метод - постепенное высвобождение работников, обучение новому функционалу и направление в другие подразделения/точки продаж, тем более что в коллективе всегда есть сегмент работников, периодически желающих освоить новые участки работы, которых и можно перенаправлять на новые направления работы. Неоспоримым преимуществом такого метода является сохранение квалифицированных кадров, экономия времени на поиске и адаптации новых кадров, кроме того, сохраняются коммуникации, которые в сфере обслуживания, имеют немаловажное значение.

Наличие отлаженных коммуникаций как внутри самой мелкой организационной единицы банка, так и между филиалами и головным офисом банка сильно влияют на степень успеха. Например, в некоторых банках коммуникации между головным офисами и филиалами настолько плохо налажены, что филиалы «живут своей жизнью», т.е. осуществляют свою деятельность без должного контроля и координации со стороны головного офиса, по своим правилам, обратная связь между подразделениями отсутствует.

При этом бывает, что работники головного офиса даже не заботятся о том, чтобы своевременно найти решение в нестандартных ситуациях, возникающих у коллег в филиалах, направляя их из одного подразделения в другое для решения вопросов, в результате филиалы вынуждены решать эти вопросы самостоятельно - либо идти на нарушение процедур, либо «отпустить» клиента в банк-конкурент.

Или другой пример, когда подразделения головного офиса запрашивают информацию или отчеты у филиалов, и при этом никто не может объяснить цели формирования данных отчетов, запроса сведений, периодичности создания отчетов и сбора сведений.

Довольно часто встречаются ситуации, когда филиалы из месяца в месяц осуществляют сбор каких-либо сведений, формируют большое количество отчетов, затрачивая при этом очень много рабочего времени впустую по той причине, что в головном офисе полученные отчеты не обрабатывают и не используют. Данная ситуация приводит к тому, что эффективность внедряемых головным офисом проектов, продуктов и процедур снижается уже на начальном этапе либо сводится на нет - нужен ли такой «головной» офис?

Таким образом, для эффективной работы банка в целом необходимы отлаженные коммуникации между всеми организационными звеньями, постоянная обратная связь по всем процедурам и проектам, в особенности по вновь внедряемым, заинтересованность работников головного офиса в эффективной работе филиала или курируемого подразделения, в организованной до самой последней мелочи ежедневной работе работника филиала. прибыль банк кредитование мотивация

Вышеуказанные факторы тесно связаны с проблемой слабо квалифицированного кадрового состава банка или финансовой организации. Как бы банально не звучало, но в сфере обслуживания «кадры решают все», начиная от работника Call-центра, плохо проинформировавшего потенциального клиента, и заканчивая топ-менеджером, принявшим не то решение. При большой концентрации слабо квалифицированных специалистов усилия грамотных специалистов сводится к минимуму из-за сосредоточения на них всех операций, выполнение которых «слабые» специалисты не осилили.

При таком раскладе зарплата платится впустую и организация «пожирает» сама себя, привлекаемые инвестиции неэффективны и становятся слишком дорогими, проекты неэффективными, если же к этому добавить отсутствие общих целей и приоритетов, соответственно, тактики и стратегии деятельности, то отрицательный финансовый результат гарантирован. Если отдельно взять проблему отсутствия общих целей, в т.ч. единого понимания цели, отсутствия четких приоритетов, то ситуация может быть следующей.

Например, банком определен ряд задач по оптимизации процедур, в т.ч. путем их автоматизации, при этом каждое подразделение считает свои процедуры наиболее приоритетными, интересы подразделения при этом могут взять вверх над интересами банка в целом, и реализация задач осуществляется разрозненно, в разные сроки, цели оптимизации кардинально меняются, и в результате достигается не та эффективность, которую ожидали изначально; другими словами получается как в крыловской басне - «а воз и ныне там».

Резюме - необходимо нанимать или растить заинтересованных в положительном результате топ-менеджеров, постоянно проводить обучение и мотивировать специалистов нижнего и среднего звена, четко определять цели и расставлять приоритеты, постоянно координировать проекты оптимизации, и что не менее важно, использовать адекватную систему оценки рисков деятельности.

Приведем пример. В Банке «В» при разработке процедуры ил нового продукта учитываются все малейшие риски, и, соответственно, во всех процедурах и этапах обслуживания устанавливаются жесткие правила и требования, сокращающие до минимума долю вероятности определенного риска, хотя вероятность возникновения того или иного риска может крайне мала. Какой может быть результат ведения такой политики управления рисками, их оценки?

Чаще всего такие процедуры и продукты даже не «рождаются», либо неэффективность их очевидна в первые месяцы внедрения. Банк «А», напротив, учитывая все риски, просчитывает долю вероятности их возникновения, и при допустимых нормах убытков, вводит данный продукт или процедуру. Что приобретает банк «А» при этом? Клиентов, на удовлетворение потребностей которых и был разработан продукт или процедура, долю рынка, и доходы, не только покрывающие убытки при возникновении рассчитанной нормы риска, но и отнесенные на баланс как прибыль.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать выводы, что понятия «оптимизация деятельности банка» и «прибыль» тесно связаны друг с другом, и таковым мнение должно быть у каждого работника банка - от простого специалиста до топ-менеджера, должно быть общее видение проблем и общие цели, единые приоритеты, заинтересованность каждого работника как в личных успехах, так и в положительном результате работы всего банка, постоянное повышение квалификации работников, постоянный контроль и координация всех процедур, внедряемых проектов и продуктов, отлаженные коммуникации, мотивация и адекватная система оценки рисков.

При комплексном применении данных методов управления персоналом банк достигнет повышения рейтинга на финансовом рынке и увеличения прибыли.

Литература

1.Публикации Консалтинговой компании «CONCOL», Оптимизация бизнес-процессов поможет развивать бизнес в условиях кризиса, Россия, 2009 г.

Размещено на Allbest.ru