Клиентская политика коммерческого банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ КЛИЕНТСКОЙ ПОЛИТИКИ БАНКА

1.1 Клиентская политика и факторы клиентоориентированности банка

1.2 Организационное построение системы управления клиентской базы банка

2. АНАЛИЗ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

2.1 Принципы сегментации клиентской базы банка

2.2 Анализ клиентской базы ОАО «Центр-Инвест»

3. ПУТИ РАСШИРЕНИЯ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ БАНКА В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования в целом связана с тем, что банковская система играет важные роли в экономике каждой страны. Успех построения устойчивой экономики зависит от результативности банковской системы. Банки во многих отношениях служат руководством для разработки эффективных методов управления.

Если мы отдельно рассмотрим клиентскую базу банков, можно сказать, что она является базой существования как отдельных банков, так и банковского сектора в целом. В первую очередь это связано с тем, что клиентура Банка является не только важной частью, но и можно сказать, что фактор существования Банка как такового, потому что благодаря клиентам происходят формирования банковского депозита, процесс кредитования, посредством которого банки получают процентный доход, а также много разных операций через клиентов Банка, как физических, так и юридических.

Клиенты заинтересованы в банках по тем или другим причинам, потому каждому банку необходимо сформировать рациональную и результативную политику клиента, благодаря которой Банк может удовлетворять потребность своих клиентов. Кроме того, эта политика важна, потому что в наше время существует много разных банков и других кредитных учреждений, и конкуренция между ними велика.

Банку необходимо сформировать свою политику в отношении клиентов таким образом, чтобы привлечь максимально много новых клиентов, предоставить им высококачественные услуги и не терять «старых клиентов», чтобы в этой области была стабильность в ближайшие годы. В конце концов, это зависит от доходов Банка, его платежеспособности, продолжительного существования и «прочной» основы.

Целью работы является определение, результативна ли клиентская политика банка ОАО «Центр-Инвест» и анализ его клиентской базы.

Поставленная цель определяет такие задачи:

1. Раскрыть содержание понятия «клиент» и «клиентская база»;

2. Изучить организационное построение системы управления клиентской базой банка;

3. Описать основные принципы сегментации анализа клиентской базы банка;

4. Проанализировать клиентскую базу банка ОАО «Центр-Инвест» и сделать выводы;

5. Описать банковскую конкуренцию с точки зрения формирования клиентской базы банка.

Эмпирической и информационной основой данных для написания курсовой работы послужили интернет-ресурсы ( официальный сайт ОАО «Центр-Инвест», сайт ЦБ РФ и т.д.) и экономическая литература таких авторов как: Тулембаева А., Чижов Н.А., Лаврушин О.И. и т.д.).

Данная курсовая работа состоит из введения; пяти параграфов, объединенных в три главы; заключения; списка использованных источников.

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ КЛИЕНТСКОЙ ПОЛИТИКИ БАНКА

1.1 Клиентская политика и факторы клиентоориентированности банка

Клиентская политика банка - это документ, устанавливающий конкретные задачи в работах по образованию результативной клиентской базы, приоритеты, системы контроля за исполнениями данного документа.

Политика клиента должна учитывать все пожелания структурных подразделений Банка и служить стимулом для непрерывной и эффективной работы по формированию клиентской базы, необходимой для Банка.

При формировании политики клиента Банк анализирует и оценивает состояние клиентской базы Банка, причины оттока клиентов, определяет наиболее выгодные методы привлечения новых клиентов, объединяет интересы различных отделов Банка, изучает мнения и предпочтения клиентов, а также определяет направления деятельности Банка для эффективного управления клиентской базой. При разработке и развитии клиентской политики Банка необходимо учитывать возможные риски, резервы для повышения качества обслуживания клиентов, тенденции в развитии экономики региона и страны в целом. Определение конкретных целей позволит разработать набор необходимых мер для их достижения, что позволит достичь конкретных результатов.

Клиентскую политику Банка в качестве документа можно отнести к ряду важных стратегических документов Банка, например, к кадровой политике, бизнес-планам отделов, политике в области тарифов.

Начальным этапом создания этой программы является оценка состояния клиентской базы; анализ положительных и отрицательных аспектов в нем; какие действия, в какой последовательности следует предпринять для улучшения ситуации. Получив ответы на вопросы, вы можете приступить к созданию клиентской политики на определенный период, получив согласие руководства, определяя конкретные компоненты этой программы, а также необходимую базу ресурсов (время, информацию, персонал, финансы).

Самой проблематичной частью программы является определение приоритетов, требующее определенных усилий создателей этой программы, т. Е. Сочетание позиций разных отделов, мнения разных менеджеров, мнение самих клиентов, развитие общих взглядов на то, что должно быть основным в работе с клиентурой. управление клиентская база банк

Необходимым условием для эффективности и успеха программы является строгий и постепенный мониторинг ее реализации.

В настоящее время каждый банк, который хочет быть современным и успешным, должен ориентироваться на клиента. Это означает, что клиент на всех уровнях управлений должен получать поддержку и реализации своих требований к специальному алгоритму взаимодействия Банка с клиентом, а также качественно решать проблему привлечения, удержания, развития клиентов.

Факторы клиентской направленности Банка:

1. Наличия в банке клиентской политики на установленные периоды. В данном документе должны быть установлены целевые задачи, приоритеты, источники средств по образованиям нужной для банка клиентской базы.

2. Формирования подразделения и их результативная работа, которые профессионально занимаются клиентской работой, например, отдел клиентских отношений, службы оценки качеств обслуживания клиента. В клиентоориентированном банке необходимы наличия центральных органов, координирующих работу с клиентом.

3. Деятельность по непрерывным привлечениям в банк новых клиентов.

4. Наличия выработанных и действующих бизнес-технологий работы с клиентами на главных рабочих местах банка, непрерывный мониторинг конкурентности данных технологий, их коррекции с учетами рыночных новаций.

6. Обеспечения реального права клиента в банке. Полезны разработки и реализации кодекса права клиента. Этот элемент демократизаций банковской деятельности отвечает всем современным тенденциям формирования бизнеса, воздействует на уровни клиентских отношений, повышает имидж банка и его руководств.

7. Наличия действующих систем продаж своего товара и услуг, умелые взаимодействия в решениях данной задачи как с внешними, так и с внутренними клиентами.

8. Реализации коммуникации с клиентами. Полезны издания бюллетеней для клиентов, развития интернет-коммуникаций и любых иных видов коммуникации.

9. Действия по формированию имиджа банка как клиентоориентированной компании.

Наличия вышеперечисленных факторов -- это необходимые и достаточные условия успешной работы банка со своими клиентами на всех стадиях основания результативной клиентской базы.

1.2 Организационное построение системы управления клиентской базы банка

Основной недостаток большинства банков при организациях работы с клиентской базой -- это отсутствия управляемости данной базой. При этом сама база должна анализироваться как объект управления, нужно прогнозировать и планировать ее формирование; устанавливать главные приоритеты, ресурсы, срок изменения; заниматься организациями и корректировкой рабочего процесса по изменениям данной базы; основывать оптимальные организационные структуры; прописывать соответственные технологии, решать вопросы по мотивациям участников этого процесса, основания системы контроля. Во всей системе управления клиентской базой существует один главный принцип, без которого не возможно серьезно улучшить работу с клиентом и немыслимы качественные управления. Имеются ввиду информационные обеспечения процесса основания и управления качественной клиентской базы банка; наличия аналитичности в действии всех ее управляющих органах. Пристальное внимание к данному принципу определено

1. необходимостью знания реальных количеств компаний, предприятий, частных лиц, которые удовлетворены или недовольны своими взаимодействиями с банком в качестве клиента.

2. осмыслением, какие звенья внутренней цепочки работы с клиентом банка не работают и представляют угрозу воздействия на составы клиентской базы и могут привести к серьезной неприятности.

Все вышеперечисленное требует анализа внутренних составляющих работы с клиентами, к примеру, конкурентность технологий, квалификации персонала, системы мотиваций и т.д.

Желательно, внутри подразделений, которое занимается в банке клиентскими отношениями, иметь свою собственную службу (сектора) информационно- аналитических работ. При небольшом штате профессиональных специалистов (в границах 3--5 чел.), она сможет обеспечивать это устремление внешней и внутренней информацией. Если невозможно создание такой службы внутри клиентского подразделения, то остается вариант взаимодействий этого подразделения со службами информационно-аналитического профиля, уже существующими в банке.

Следующий не менее важнейший принцип результативного управления клиентской базой - это полное взаимодействие банка с клиентами. Принципам тотальности нужно затрагивать и конструкции «вертикали власти», т.е. не может быть успешной в банке работы с клиентами, если все уровни управлений банка не будут работать в унисон, преследуя одну главную и общие цели для всех - удовлетворения клиентов.

Мы выходим на проблему субъекта управлений формированиями клиентской базы. Организует работы с клиентскими базами правления банка, однако зачастую банки основывают для данных целей специальные комитеты по работе с клиентами (иными словами по клиентским отношениям). Данный комитет в существенной мере помогает руководствам банка в организациях клиентских отношений. В иерархиях управления стоят профессиональные клиентские подразделения, например, отдел клиентских отношений, секторы качества обслуживаний клиентов и т.п. Главное - это установить функции по работам с клиентами всем имеющимся подразделениям банка, отчетливо прописав их в должностной обязанности и положении о данных подразделениях.

Необходимо заметить проблемы с качеством управления. Качественные управления клиентской базой банка предполагают:

1) установление на каждый период четкой конкретной целевой задачи по изменениям базы, доведения их до каждого конкретного исполнителя;

2) наличия совершенной обратной связи, что можно достичь системными опросами клиентов, регулярными встречами с ними на всех уровнях управлений банка, а также учетами всех замечаний и предложений со стороны клиента;

3) решения задач взаимосвязи усилия всех задействованных в данной работе отделов, служб и управлений, а также умения установить главные приоритеты и для их решений соответственно собрать необходимые ресурсы;

4) умелые мотивации работников, которые работают непосредственно с клиентами. Данного рода мотивация должна базироваться на верно отобранных и высококвалифицированных специалистах;

5) правильное и умелое управление со стороны руководителя этого устремления.

Не менее важнейшими являются методы и стили работы высшего руководства, грамотное установление прав и компетенции руководителей наиболее низких уровней. Общемировые тенденции в управлении -- это предельно возможные передачи прав и правомочий с высшего уровня управлений на средний.

Представим ниже примерный перечень параметров по формированию отношений с клиентами банка:

1) Результативность привлечений новых клиентов.

2)Уровень формирования коммуникаций с клиентами (повышение количества встреч руководства банка с клиентами, подготовленние бюллетеней, интернет-сообщений).

3) Динамика роста лояльностей клиентов банка (степень изменений параметров: средний стаж нахождений клиента в банке ( кредитная история) плюс количество банковских услуг и продуктов на одного клиента и минус количество ушедших клиентов за прошедшие сроки и число неработающих счетов). Необходимый элемент в развитиях лояльности -- это число новых клиентов, которые пришли в банк благодаря «старым» клиентам.

4) Изменение индекса удовлетворенностей клиентов качеством обслуживаний в соответствующем банке (доля клиентов, которые полностью удовлетворены обслуживаниями в банке (на основе итогов систематических опросов) плюс соотношение числа претензий, которые приходятся на одного клиента, плюс соотношения новых услуг и продуктов банка к общим продуктовым рядам банка).

5) Результативность работы с более ценными клиентами ( рост прибыльности этой категории клиентов по отношению к количеству менеджеров, которые работают с ними).

6) Суммы остатков на депозитных счетах (в том числе до востребований).

7) « Неустойчивость клиентской базы» (количество ушедших клиентов).

Организационные структуры банка по работе с клиентами включают в себя два уровня -- это общебанковская система работы с клиентами и организации работы с клиентами профессионального клиентского подразделения.

На основе вышесказанного, можно сделать следующие выводы, что отдел клиентских отношений может иметь различный состав (имеется ввиду количество сотрудников) -- это все зависит от банковских корпоративных правил. Главное иметь в его составах высококвалифицированных сотрудников и сохранять за отделом функции по привлечению новых клиентов, работе с VIP-клиентами, организаций продаж, оценки качества обслуживаний и т.п. При этом не столь важно, какое количество людей занимается в отделе тем или иным, главное выделять данные функции и суметь их решать в границах наличия средств и возможности в максимально возможном объеме и качестве, отслеживая динамики изменений и предлагая руководстваам банка свои соображения по улучшению дела.

2. АНАЛИЗ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

2.1 Принципы сегментации клиентской базы банка

Анализируя взаимоотношения банка с клиентами, нужно, прежде всего, обращать внимания на клиентский рынок и то, что он в целом неоднородный. Главной целью изучения клиентов является установление характеристики тех клиентов, которых банк стремится обслужить в многообразной сегментах рынков или которым предполагаются предоставлять разные виды услуг (другими словами сегментации клиентов). Это может помочь в принятиях управленческого решения по перечню вопросов:

* разработки и предложения клиентам нового вида услуг;

* формирование филиальной сети: открытия нового филиала банка или закрытия уже имеющихся;

* рационализации структур издержек банка за счет определения гибкой системы цен на услугу банка.

Сущностью анализа клиентов банка является их база данных -- отдельно по физическим и юридическим лицам. Информации, которые заносятся в базу данных, а также периодичность ее ревизий, доступность данных информаций, возможные формы представлений аналитических данных и иные вопросы работы с базами данных устанавливаются сотрудниками банка.

Образование данного рода базы данных является началами сегментаций рынков, которые дают возможности установить свободные рыночные ниши или, напротив, перегруженность, избыточность некоторых сегментов. Скажем, можно проводить сегментации организаций по отраслевым принадлежностям, по размерам оборота, по экономическим положениям, по местоположениям компании и иным значимым характеристикам.

На рынках физических лиц можно проводить сегментации по географическому признаку, социально-демографическим (деления клиентов по возрасту, полу, уровням образования, составам семьи,), а также сегментации по имущественным положениям.

Последующее разделение сегментов рынков рационально для формирований однородной целевой группы клиентов насколько это возможно. Наряду с этим выделенные сегменты должны быть в достаточной мере большими, чтобы с ними можно было результативно работать (экономические границы сегментаций).

Клиенты делятся на четыре главные группы:

А. Корпоративный рынок

Имеется большое количество параметров выделений корпоративного рынка, на базе которых проводятся его первичные сегментации по анализу переменной величины:

1. Оборот характеризует общие объемы финансовой деятельности, на практике это объемы реализаций услуги или выручки от реализаций услуги.

2. Географический фактор может учесть разбросы по территориям наиболее выгодных и доступных клиентов.

3. Принципы производств. Учет данной переменной является важным для адекватных представлений об уже имеющихся или потенциальных клиентах.

4. Структуры дочерних фирм. Как правило банк заинтересован в обслуживаниях наиболее больших корпораций, которые имеют разветвленную сеть дочерних фирм.

5. Количество служащих позволяет делать выводы о размере организаций.

6. Уровни экспортных продаж дает характеристику международной деятельностей корпорации, которая высоко ценится банком, т.к. оказания услуг по проведениям международных операций является высокодоходным.

7. Оборотные средства являются важным сегментным переменным показателем, которые характеризуют наличия денежных средств компании, устремленных на нужды хозяйственных деятельностей (сырье, материалы, денежные средства на счете в банках и т.п.).

Рассмотренные выше сегментные переменные должны применяться совокупно, в комплексе и во взаимосвязи между собой. Это поможет улучшить качество сегментаций корпоративных счетов клиента.

Как правило, все компании подразделяются на мелкие, средние и крупные. Тем не менее, данное деления носят скорее условные характеры, т.к. для одного банка или его отделений эта компания может быть мелкой, для иного -- большой. Для банка немаловажное значение также имеет характеры производственных деятельностей компании. К примеру, малый торговый оборот и большой персонал компании; большой оборот и небо льшое количество сотрудников фермерских хозяйств. Наряду с этим, стоит иметь в виду, что у директора и служащих фирм, равно как и индивидуальных предпринимателей, имеются личные потребности в финансовой услуге, которые могут стать пред метом обсуждений во время переговора между банком и фирмой.

Б. Розничный рынок

Основными параметрами сегментаций розничных клиентов являются, во-первых, уровни их дохода, во-вторых, выдвигаемые ими требования к банковским продуктам и услугам. При это м для уточнений сегментаций рационально применить и ряды переменных, которые делятся на три принципа:

1. Географический. С помощью него можно условно разбить рынки на группы потребителей по региональному аспекту. Размер их может колебаться в обширных границах и могут не совпадать с административно-территориальными делениями.

2. Психографический. Это включает изучение потенциальных клиентов по психологическому аспекту, т.е. образ жизни, тип личности. Каждый тип имеет свое особое отношение к различным банковским услугам, рекламе, продуктам и т. Д.

3. Демографические - это возраст, пол, размер семьи и т. Д. Отдел клиентуры по возрасту определяется понятием «жизненный цикл». Эта концепция предполагает, что люди от рождения до смерти проходят через несколько последовательных этапов, в которых они имеют установленные потребности. Это позволяет сегментации объединить клиентов, которые находятся на установленных этапах жизненного цикла, и обосновывать маркетинговую стратегию на этой основе. Таким образом, демографический фактор может быть использован при анализе личных клиентов.

Традиционно розничный рынок подразделяется на такие сегменты:

1. Очень богатые клиенты. Чтобы их обслужить банк открывает подразделение, которое оказывает услуги частным лицам. Эти подразделения строят свою деятельность на принципе соблюдения тайны вкладов и оказывают персональные услуги, которые практикуются швейцарскими банками.

2. Клиенты с высоким уровнем дохода. Для обслуживаний лиц с высокими уровнями дохода применяют совершенные компьютерные системы, предоставляющие возможности автоматических получений займа владельцами карточек и чековых счетов в границах сумм, которые лежат на их счету, с целью обеспечения гарантии возврата займа. За клиентов этой группы в банковской сфере идет довольно жесткая конкуренция.

3. Специалисты. Это категории работников, которые имеют довольно крупные заработки (бухгалтера, юристы, менеджеры).

4. Предприниматели. В силу специфик предпринимательской деятельности эта группа клиентов характеризуется довольно высокими уровняями нестабильности, т .о. к ним необходим избирательный подход.

5. Рабочие и служащие. Несмотря на то, что эта категория клиентов не особо привлекательная для банков, они уделяют им достаточные внимания.

6. Студенты. Это малодоходный класс клиентов, но в он перспективах, т.к. после окончания учебы, они могут стать выгодным клиентом.

В. Кредитно-финансовые институты

Маркетинговая служба в процессе изучении данной группы большое внимание уделяет банкам-корреспондентам. В процессах своей деятельности банки могут выступать как клиенты друг друга, вступая в корреспондентские отношения. Под корреспондентскими отношениями можно понимать формы сотрудничества между банками, при которых они исполняют поручения друг друга на взаимовыгодных основах. Банки-корреспонденты и грают важные роли, когда банк по каким-то причинам не сможет непосредственно быть представлен в иных странах. Выборы подходящих партнеров (за границей или внутри страны) производят на базе процессов сегментаций банков. Банки, определившие между собой кредитные отношения, именуют друг друга корреспондентами. Задачами маркетинговой службы является исследование и выбор более выгодного партнера -- банка-корреспондента.

Правительственный рынок представлен государственными, региональными и местными органами власти.

В процессе выбора рыночных сегментов руководство Банка учитывает его цели, сильные стороны, размер рынка и степень однородности, доступность ресурсов, уровень конкуренции и возможность внедрения новых услуг. Выбор целевых сегментов определяет позиционирование банковских услуг, что связано с определением места банковских продуктов на рынках среди аналогичных услуг с точки зрения потенциальных клиентов. С этой целью отделу маркетинга Банка следует оценивать позицию конкурентов на рынке и определять направление его деятельности (предлагать новые услуги или выбирать традиционные виды деятельности в присутствии конкурентов в данных сегментах).

В целом сегментация и всесторонний анализ клиентов Банка являются необходимой основой для последующего принятия рядов управленческих решений.

Кроме того, исследования клиентов могут выявлять проблему, требующую последующих исследований и принятия решения.

2.2 Анализ клиентской базы ОАО «Центр-Инвест»

Таблица 2.1 - Динамика привлеченных средств клиентов банка ОАО «Центр-Инвест» РФ за 2016-2017 гг. (тыс.руб.) Официальный сайт ЦБ РФ - URL: http://www.cbr.ru/

Показатель	2016 год.	2017 год.	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
Вклады физических лиц	34044702	37389622	3344920	109,83
Средства кредитных организаций	4381385	5990432	1609047	136,72
Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями	45129761	51376802	6247041	113,84
Итого:	83555848	94756856	11201008	113,41

Обращая внимание на вышеизложенные данные банка ОАО «Центр-Инвест», взятые с официального сайта ЦБ РФ, можно сделать выводы. Вклады физических лиц в банк возросли с 2016 года по 2017 год на 3344920 тыс.руб. Темп роста по данному виду вкладов составил 109,83%. Что касается средств кредитных организаций, то здесь ситуация идентична с предшествующей. Так же наблюдается рост на 1609047 тыс.руб. к 2017 году , темп прироста 36,72 %. Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями стабильно растут на 6247041 тыс.руб. Наряду с этим они составляют наибольший удельный вес привлеченных средств ( примерно 54% в 2017 году, что больше половины от всех привлеченных средств). Наименьший удельный вес приходится на кредитные организации (всего лишь 6% в 2017 году). Оставшиеся проценты приходятся на вклады физических лиц (39% в 2017 году), что так же весьма значительно по отношению к общему объему средств.

Таблица 2.2 - Динамика процентных доходов по предоставленным кредитам ОАО «Центр-Инвест» за 2016-2017 гг. (тыс.руб.) Официальный сайт ЦБ РФ - URL: http://www.cbr.ru/

Показатель	2016 год.	2017 год.	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
По физическим лицам	2219815	3094290	874475	139,39
По юридическим лицам	3540310	4203731	663403	72,98
Итого:	5760125	7298021	1537896	126,70

Что касается процентных доходов по предоставленным кредитам ОАО «Центр-Инвест», то мы видим в целом, что доход растет вплоть до 2017 года. Общий темп роста составляет 126,7 %. Отдельно по физическим лицам наблюдается рост на 874475 тыс.руб. (темп роста 139,39 %). По юридическим лицам так же все тождественно как и с физическими лицами, а именно доходы растут до 2017 года на 663403 тыс.руб. Темп роста составил 72,98%, соответственно прирост будет отрицателен и составлять -27,02 %, что говорит о незначительном росте по сравнению с процентным доходом получаемым благодаря кредитованию физических лиц. Если говорить об удельном весе по данным категориям, то на физические лица приходится примерно 42% от итога, а на юридические 57%, несмотря на то, что доходы по этой группе клиентов растут медленнее.

Таблица 2.3 - Динамика процентных расходов по полученным кредитам банком ОАО «Центр-Инвест» за 2016-2017 гг. (тыс.руб.) Официальный сайт ЦБ РФ - URL: http://www.cbr.ru/

Показатель	2016 год.	2017 год.	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
От Банка России	-	3734	3734	-
От кредитных организаций	16003	62945	46942	393,33
От банков-нерезидентов	326712	467508	140796	143,09
Итого:	342715	534187	191472	155,87

Проанализируем динамику процентных расходов по полученным кредитам банком ОАО «Центр-Инвест» за 2016-2017 года. Здесь мы можем видеть так же как и в вышепредставленных таблицах рост, но в данном случае уже расходов. В общем плане расходы выросли на 191472 тыс.руб. Расходы по кредитам от ЦБ РФ растут до 2017 года на 3734 тыс.руб., в 2016 году у банка ОАО «Центр-Инвест» не было обязательств перед ЦБ РФ в плане кредитования. По предоставленным кредитам от кредитных организаций у данного банка процентные расходы выросли на 46942 тыс.руб. (темп роста 393,33 %). Наибольший удельный вес в плане процентных расходов приходится на кредиты от банков-нерезидентов и равен 88 % в 2017 году. Если сравнивать данную таблицу с предшествующей, а именно процентные расходы с доходами по кредитам банка ОАО «Центр-Инвест», то можно сказать, что в общем доходы превышают расходы на 6763834 тыс. руб. в 2017 году, что является положительным фактором. Однако темп роста доход ниже, чем расходов на 29,17 % в 2017 году. Это говорит о том, что расходы растут быстрее чем доходы.

Таблица 2.4 - Динамика структуры кредитного портфеля по отраслям экономики банка ОАО «Центр-Инвест» за 2016-2017 гг. Официальный сайт ЦБ РФ - URL: http://www.cbr.ru/

Отрасль	2016 г.	2017г.	Отклонение
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Физические лица (всего), в т.ч.:	19108254	37.7	22496497	37.3	3388243	-0.4
потребительские кредиты	10427945	20.6	12768344	21.2	2340399	0.6
ипотечные кредиты	7469744	14.7	8316936	13.8	847192	-0.9
автокредитование	1210565	2.4	1411217	2.3	200652	-0.1
Сельское хозяйство	7943839	15.7	10158606	16.9	2214767	1.2
Торговля	8309004	16.3	9165604	15.2	856600	-1.1
Производство	5687423	11.2	7457968	12.4	1770545	1.2
Строительство	2985631	5.9	3370293	5.6	384662	-0.3
Транспорт	2830367	5.6	3430785	5.7	600418	0.1
Энергетика	986905	1.9	441667	0.7	-545238	-1.2
Финансовые компании	309651	0.6	278081	0.4	-31570	-0.2
Недвижимость	94309	0.2	107767	0.2	13458	-
Прочее	2487334	4.9	3360278	5.6	872944	0.7
Итого:	50742717	100	60267546	100	9524829	-

Итак, проведем анализ динамики структуры кредитного портфеля по отраслям экономики банка ОАО «Центр-Инвест» за 2016-2017 года. В общем объеме кредитного портфеля наблюдается рост на 9524829 тыс. руб. По отдельным отраслям экономики ситуация идентична, кроме таких отраслей, как «энергетика» и «финансовые компании». Здесь происходит спад кредитования данных отраслей экономики к 2017 году. Наибольший удельный вес в рамках кредитования банком ОАО «Центр-Инвест» приходится на физические лица, причем как в 2016 году, так и в 2017 году. Соответственно наименьший удельный вес приходится на недвижимость так же за последние два года. Если рассматривать отдельно физические лица как отрасль экономики, то здесь можно сказать, что большая часть выданных кредитов рассматриваемым нами банком приходится на потребительские кредиты, а меньшая на автокредитование.

В итоге можно сказать, что ситуация в банке ОАО «Центр-Инвест» в области клиентуры весьма стабильна. Банк получает прибыль, т.к. доходы превышают расходы по годам. Большую часть привлеченных средств формируют средства клиентов, не являющихся кредитными организациями.

3. ПУТИ РАСШИРЕНИЯ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ БАНКА В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

Конкуренция в банковской сфере всегда была достаточно высокой, но в последние несколько лет она достигла наибольшего пика. В какой-то мере данное явление произошло из-за активного роста числа не банковских организаций, которые предполагают похожий финансовый продукт (например, кредиторские агентства, ломбарды, инвестиционные компании, депозитарии и т.д.). Отчасти из-за мирового финансового кризиса, подорвавшего доверие граждан к банковской системе в целом. Именно по этим причинам привлечение новых клиентов, равно как и удержание уже существующих, является наиболее приоритетным направлением для современных банков.

Важно понять, каким же образом может решиться данная проблема. В первую очередь, за счет предоставления высококачественного и безупречного обслуживания. Во всех отделениях, на всех уровнях финансовые учреждения стараются организовать свою работу так, чтобы клиенты, как реальные, так и потенциальные, чувствовали себя максимально комфортно. Для этого составляются специальные правила, применяются регулярные проверки персонала (например, при помощи «тайного клиента»), а также внедряются новейшие информационные технологии. К примеру, специальные системы, которые позволяют работникам любого отделения банка видеть всю историю работы с клиентами, а также системы управления клиентскими потоками и т.д.

Новые технологии активно применяются банками для привлечений клиентов с помощью сети Интернет. В современное время до 10% новых клиентов приходят в банк через официальный сайт. В этом нет ничего удивитель ного, потому как современное население привыкло искать информации именно в глобальной сети, и во многом от того как данная информация подана, зависит захотят ли посетители стать клиентами или нет.

Одним из более доступных и удобных Интернет инструментов для привлечений и удержаний клиентов является чат для сайта Activetalk. Данный программный модуль определяется на сайт и позволяет консультировать пользователя в режиме онлайн. С различными вопросами посетители сайта банка обращаются именно к квалифицированным специалистам, минуя продолжительные поиски нужной информации по сайту или неудобные, утомительные разговоры по телефону с консультантом кол-центра.

Более того, такая форма обратной связи для сайта владеет массой дополнительных преимуществ. Во-первых, основывает положительный образ учреждений, всегда готовоый прийти на помощь своим клиентам, вне зависимости от того в какой точке планеты он находится. Во-вторых, онлайн консультант для сайта Activetalk позволяет менеджеру самостоятельно начинать разговоры с посетителем сайта, помогать в выборах продуктов, сообщать об актуальных акциях и предложениях.

Как было сказано ранее, система онлайн консультирования Activetalk довольно проста как в установках, так и в использованиях. Интуитивно она понятна даже тем, кто лишь начинает осваивать компьютер и Интернет. Кроме того, система позволяет существенно уменьшить издержки на консультационный центр, так как оператору не требуется дополнительного оборудования или помещения, они могут проводить консультации прямо со своего рабочего компьютера. Один менеджер-консультант с помощью чата может общаться с несколькими посетителями сайта в одно время, в отличие от телефонного звонка, который занимает 100% внимания. Экономия важна, в особенности учитывая тот факт, что привлечь новых клиентов в 5-7 раз дороже, чем удержать существующего.

Чтобы поддерживать клиентскую базу и привлекать приоритетных потенциальных клиентов, необходимо определить факторы, которые имеют решающее значение для бизнес-лидеров при выборе Банка. Они основаны на разнообразных потребностях клиентов, принадлежащих к различным сегментам рынка (крупным, средним и малым, частным предпринимателям) в услугах Банка.

Основные факторы, влияющие на выбор Банка на крупных предприятиях, торговых компаниях:

1. Предоставление полного спектра услуг, включая сбор в удобное время, перевод и перевод средств в кратчайшие сроки, конвертацию средств.

2. Скорость платежей, скорость расчетов, так как задержки в получении средств могут привести к потерям и потерям компаний.

3. Условия перевода денег. Если Банк не может обеспечить быстрое «текущее» кредитование и списание средств, компании придется искать другой банк.

4. Рекомендации клиентов Банка своим деловым партнерам. Наличие рекомендаций позволяет получить достоверную информацию о состоянии банка, его функциях, политике в отношении сотрудничества с клиентами, приоритетах, управлении качеством.

5. Открытость Банка в процессе общения с клиентом, желание и желание помочь ему быстро и эффективно решать проблемы.

Для предприятия, имеющего сеть своих филиалов и представительств, необходим Банк с обширной филиальной сетью, который сможет обеспечить скорость платежей через свою сеть и возможность доступа к информации о статусе платежей в реальном время; наличие новых банковских технологий, например электронных платежных систем, предназначенных для управления банковскими счетами и круглосуточного обслуживания клиентов; полный перечень услуг, которые необходимы предприятию, особенно кредит; возможность обсудить вопросы с руководством Банка; присутствие сотрудника, который в соответствии со своими функциональными обязанностями несет полную ответственность за обслуживание клиентов.

Средние, мелкие компании и частные предприниматели имеют собственные требования к банковским услугам и их собственным факторам при выборе Банка.

Средние и мелкие компании, фирмы:

* Удобное расположение Банка.

* Платежеспособность, надежность Банка.

* Доступность услуг, необходимых клиенту.

* Четкая реализация стандартных операций.

* Внимание к потребностям клиентов.

* Кадровая квалификация.

* Стоимость услуг, возможность скидок, льготы.

Частный предприниматель:

* Низкие тарифы на расчетно-кассовое обслуживание.

* Платежеспособность Банка.

* Своевременное оформление счетов.

* Наличие необходимого списка услуг.

*Качество обслуживания.

Значение этих факторов неоднородно. В то же время можно выделить те, которые важны для всех групп - платежеспособность, надежность Банка, скорость расчета, квалификации персонала, качество об служиваний.

Стоит заметить, что политика Банка в вопросе сохранения и привлечения клиентов основана на выбранной стратегии Банка. Разумеется, стратегия Банка с существующей клиентурой должна в первую очередь быть устремлена на сохранение имеющейся клиентуры, а потом - на привлечения их контрагентов и, конечно, новых клиентов. Таким образом, целесообразно разработать стратегию для различных групп клиентов и отраслевых сегментов.

Главные устремления расширения клиентской базы Банка:

* Удержания клиентов.

* Повышения качества обслуживания.

* Изучения потребности клиентов.

* Разработка продукта для определенного сегмента.

* Подготовка совместных планов сотрудничества с основными клиентами.

* Применения дифференцированного подхода к системам оплаты банковских услуг.

* Привлечение клиентов.

* Систематические поиски потенциальных клиентов.

* Анализ финансового положения потенциальных клиентов, изучение их проблем на предприятии и проблемы с обслуживаниями в Банке.

* Использование и контроль индивидуального планирования работ специалиста по вопросам привлечения клиентов.

* Внедрение системы стимулирования для клиентов Банка, которая помогла привлечь стратегически важных клиентов для Банка.

* Поощрение сотрудников к привлечению приоритетных клиентов.

* Установление связей с внешней средой.

* Проведения маркетингового исследования.

* Организации и реализации маркетинговых исследований среди имеющихся и потенциальных клиентов по разным вопросам, связанным с банковскими услугами, банковскими продуктами, услугами в соответствии с планом маркетинговых исследований.

* Работа с персоналом.

* Разработки и внедрения систем управления персоналом Банка, устремленной на сохранения и привлечения клиентов.

Среди эффективных методов необходимо различать метод работы над типом «личного менеджера».

В процессе формирования политики расширений клиентской базы за счет потенциальных клиентов Банк должен выбрать направление для привлечения клиентов. Это может быть как массовое притяжение, так и точка, или комбинации данных устремлений. Чтобы сделать правильный выбор, нужно иметь в виду, что всех потенциальных клиентов можно разделить на две основные группы:

* вновь созданные фирмы, которым необходимо открыть текущий счет для банковских операций;

* предприятия, обслуживаемые другими банками, но представляют интерес для Банка как потенциальных потребителей своих услуг.

Следует подчеркнуть, что метод привлечения клиентов к Банку содержит в себе прямое и косвенное привлечение.

Прямое привлечение:

1. Через клиентов Банка, довольных услугами и готовых дать рекомендацию.

2. Через участия менеджера в конференциях, выставках, симпозиумах.

3. Через родственников работников Банка, которые работают в коммерческой структуре.

4. Через информации об успехах компаний, фирм.

5. Через личные связи менеджера притяжения.

6. Через членство в профсоюзах, ассоциациях (производители, предприниматели).

Косвенное притяжение.

1. Реклама (прямая, косвенная).

2. Эффект изображения.

3. Интернет.

4. Откройте дверь Банка.

Ниже приведены шаги по привлечению потенциальных клиентов:

Я ступаю. Подготовительная работа. Необходимо создать базу данных потенциальных клиентов из числа предприятий, организаций в контексте отраслей промышленности, ориентируясь главным образом на тех, у кого есть постоянный денежный доход; анализировать базу данных для определения приоритетных потенциальных клиентов; собирать информации о потенциальных клиентах; узнавать условие обслуживаний в банках, в которых они имеют счета.

Этап II. Организационная мера. Каждому потенциальному клиенту необходимо назначать личного менеджера; разработать тактические меры по привлечениям каждого из потенциальных клиентов для обслуживания; ввести системы индивидуального планирования личного менеджера и системы стимулирования его деятельности.

Этап III. Тактические меры. СТоит подготовить коммерческое предложение для клиента, информационное письмо; определить личный контакт с клиентом; организовать встречу с руководствами потенциального клиента; контролировать деятельность клиента до открытия текущего счета.

Этап IV. Контроль. Необходимо разработать и внедрить систему контроля за реализацией программы для привлечения клиента.

В результате можно сказать, что в наше время существует много конкуренции между кредитными организациями по многим причинам. Поэтому, чтобы расширить свою клиентскую базу, необходимо умело и рационально разработать политику клиента, создать обширный список услуг для клиентов, которые могут наилучшим образом удовлетворить их потребности. Кроме того, Банку необходимо использовать инновационные подходы в развитии банковских услуг, продуктов, чтобы иметь возможность привлекать клиентов и, самое главное, сохранить их в долгосрочной перспективе; чтобы обеспечить комфортные условия в отношении банковских операций, чтобы Банк был конкурентоспособным. Не забывайте о факторах надежности кредитного учреждения, которые привлекают внимание большинства потенциальных клиентов Банка. Таким образом, умело развивая свою политику в отношении клиентов и «прочно утвердившись» в банковском секторе как таковом, кредитное учреждение не только обеспечит его существование в долгосрочной перспективе, но и сможет в будущем расширять свою клиентскую базу экспоненциально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо подвести итоги и сделать основные выводы о проделанной работе.

Таким образом, нам удалось решить поставленные перед нами задачи, а именно:

1. Мы познакомились с основными понятиями и терминами по выбранной теме. Теперь мы знаем, что политика клиента в отношении клиентов - это документ, который определяет конкретные задачи в формировании эффективной клиентской базы, приоритетов, системы контроля за исполнением этого документа. Политика клиента должна учитывать все пожелания структурных подразделений Банка и служить стимулом для непрерывной и эффективной работы по формированию клиентской базы, необходимой для Банка.

2. Мы изучили организационную структуру системы управления клиентской базой Банка и схематически представили примерную структуру отдела отношений с клиентами (см. Рис. 1.1).

3. В документе также подробно описаны основные принципы сегментации анализа клиентской базы Банка, т. Е. Сортировка клиентов по отдельным группам и их последующий анализ. Теперь известно, что в целом сегментация и всесторонний анализ клиентов Банка являются необходимой основой для последующего принятия ряда управленческих решений. Кроме того, исследования клиентов могут выявлять проблемы, требующие дальнейших исследований и принятия решений.

4. В курсовой работе представлены данные о клиентской базе Банка «Центр-инвест», размещенные на официальном сайте Банка и веб-сайте Центрального банка в годовых отчетах, балансах на 2013-2014 годы. Данные были проанализированы и сделаны основные выводы. Мы можем в целом сказать, что ситуация в Банке АО «Центр-инвест» у клиентов очень стабильна. Банк получает прибыль, потому что доход превышает расходы по годам. Большая часть привлеченных средств формируется за счет средств клиентов, не являющихся кредитными организациями.

5. Что касается конкуренции в банковском секторе как таковой, то в наше время он довольно высок. Поэтому кредитные учреждения должны быть заинтересованы в разработке надлежащей и умелой политики клиентов, благодаря которой банки смогут привлечь большое количество новых клиентов и сохранить «старое», предоставляя им высококачественную и безупречную услугу, новые банковские услуги , а также привлекательные условия для осуществления различных банковских операций, как для физических лиц, так и для юридических лиц, соответственно.

В целом о банке «Центр-инвест» можно сказать, что он разработал рациональную политику клиента, потому что мы в этом убеждены, анализируя некоторые показатели клиентской базы Банка. Основываясь на этом анализе, мы обнаружили, что депозиты физических и юридических лиц растут до 2014 года, что означает, что Банк пользуется доверием, предоставляет качественные услуги и удобное обслуживание, которым Банк очень надежен. Банк активно привлекает клиентов, как мы видим в таблице 2.2. в связи с этим растет процентный доход по кредитам клиентам Банка ОАО «Центр-инвест». Соответственно, ситуация в этом кредитном учреждении очень стабильна с клиентурой и, кроме того, прогрессирует каждый год и нацелена на будущее.

Таким образом, была выполнена основная цель этой курсовой работы, а именно: проанализирована клиентская база Банка АО «Центр-инвест».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимова А. И. Структура рынка банковских услуг и ее влияние на конкуренцию. Деньги и кредит: учебное пособие - Библиогр, 2011 - С. 53-62.

2. Жуков Е. Ф. Банковский менеджмент: учебное пособие - М. : ЮНИТИ, 2009 - 303 с.

3. Лаврушин О. И. Банковский менеджмент: учебное пособие - М. : КноРус, 2010. - 554 с.

4. Лаврушин О. И. Банковское дело. Экспресс-курс : учебное пособие - М. : КноРус, 2011. - 348 с.

5. Лаврушин О. И. Деньги. Кредит. Банки : учебное пособие - М. : КноРус, 2010. - 559 с.

6. Ермаков С. Л. Основы организации деятельности коммерческого банка : учебное пособие - М. : КноРус, 2009. - 645 с.

7. Лутошкина Н. К. Банковская конкуренция и конкурентоспособность: сущность, понятие, специфика: учебное пособие - М. : ЮНИТИ, 2011. - С. 50-53.

8. Новаторов Э. В. Многомерная сегментация и стратегии охвата рынка в банковской сфере: учебное пособие - М.: Юрайт, 2011. - С. 67-69.

9. Селищев А. С. Деньги. Кредит. Банки: учебное пособие - СПб.: Питер, 2007. - 206 с.

10. Тарасов В.И. Деньги, кредит, банки: учебное пособие. -- Мн.: Мисанта, 2003.- 512 с.

11. Тавасиев А.М. Банковское дело: учебное пособие - М.: Юрайт, 2016. - 647 с.

12. Тулембаева А.Н. Банковский маркетинг. Завоевание рынка: учебное пособие - Триумф "Т", 2007. - 309 с.

13. Чижов Н.А. Управление клиентской базой банка: Практическое пособие. -- М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. -- 284 с.

14. Официальный сайт ЦБ РФ - URL: http://www.cbr.ru/

15. Официальный сайт банка ОАО «Центр-Инвест» - URL: http://www.centrinvest.ru/

Размещено на Allbest.ru

...