Стратегия банка как инструмент конкурентного преимущества на примере ПАО Сбербанк

-А если допустим надо две операции сделать?Можете рассказать?

-Вот, две операции. Вообще, он тоже берет один талон, мы всем клиентам говорили, чтобы брали один талон и его потом перенаправят в длинное окно.

-Без очереди это происходит?

-Он в приоритете стоит, этот талон, который перенаправлен в длинное окно, он вызывается в приоритете. То есть его сразу следующим пригласят.

-То есть получается, можно ли взять билетик сразу на длинное окно? Или это все-таки назначаемое?

-Ну нет, ну там матрица так не настроена. То есть там ты можешь попасть и в короткое окно.

-То есть хаотично самоопределяет кого куда компьютер?

-Да, да.

-Вот, но по времени разное? То есть, допустим, если элементарный платеж попадает в длинное окно, он будет по времени оценен качество работы по длинному времени? Правильно я понимаю?

-Да, да. То есть если человек пришел с одной квитанцией и попал случайно в длинное окно, то я могу его обслуживать 6 минут 50 секунд спокойно.

-И как сказывается вот по времени? Жестко ли контролируют вас как бы?

-Контролируют очень жестко. Нас контролирует заместитель руководителя, у нас вообще разделяются обязанности в отделении. У нас руководитель и заместитель руководителя. Руководитель отвечает за общее руководство, как написано в его регламенте и за бизнес. То есть он должен продавать вместе с менеджером по продажам и консультантами, а мы - менеджеры по обслуживанию, над нами заместитель руководителя и он отвечает за операционное качество, за выполнение вот норматива по очередям и за прочие ошибки кассовые. И он очень следит за очередью, то есть он контролирует жестко и даже…

-А в чем проявляется его контроль? Он как-то санкции какие-то вводит? Видит, что человек медленно работает, с секундомером ходит, отмечает или?

-Ну, практически да. Мало того что он стоит за спинами и говорит «Быстрее! Быстрее, быстрее, быстрее! Потом на каждой летучке, ну, подводит итоги прошлого дня и ну иногда ну очень редко такое бывает из-за очереди он такого никогда не делал, но там из-за операционных ошибок дисциплинарные взыскания.

-А вот по поводу очереди. Насколько большая у вас очередь?

-Вообще по статистике примерно в пиковые дни, даже и не в пиковые дни на самом деле у нас тысяча клиентов в день.

-Для Вашего филиала это много?

-На самом деле очень много, потому что у нас всего одиннадцать окон. Одиннадцать. Из них пять, точнее четыре окна выделены под менеджеров по продажам, которые не обслуживают этот клиентопоток. А одно окно - это касса основная. Еще одно окно это окно «Решить проблему». Сервис-менеджер там работает, он решает проблемы прямо сложные, больше шести минут пятидесяти секунд. Но у него тоже знаете обслуживание там двенадцать клиентов в день. Остается три коротких окна, которые должны пропускать через себя весь клиентопоток, длинное окно- администратор и еще у нас было второе длинное окно, там помощник администратора, ну можно так сказать, но сейчас его забирают, поскольку вводят пятого менеджера по продажам и его это место отдадут ему. То есть останется всего пять окон, из которых одна касса, один администратор и три быстрых окна. То есть на весь клиентопоток тысяча клиентов в день вообще не успеваешь ниче ни сделать, ни в туалет выйти, ни поесть.

-А как бы вы оценили именно само оборудование? То есть быстро ли работает сам компьютер, загружается?

-Очень часто бывают сбои в техническом обслуживании поскольку в пиковые дни нагрузка компьютера ну я так думаю система наверно не выдерживает и бывает вот замедление в работе там или что-нибудь такое, бывают сбои принтеров, вот и то есть поскольку допустим много квитанций надо постоянно менять чековую ленту, которой мы печатаем чеки и квитанции.

-За это вы отвечаете?То есть а как Вы допустим не бывало ли у вас такое что у вас идет сбой компьютера, система отказывается работать, а вам надо обслуживать клиентов?

-Есть такое, часто бывает. Поэтому на этот случай мы должны «зарегистрировать инцидент» это называется в нашей системе, чтобы как это называется инженеры на своем уровне решили эту проблему и нам иногда бывает снимают процент плохой очереди. То есть если мы зарегистрируем этот инцидент, что действительно у нас сбой программы…

-А как вы это зарегистрируете? Как понять процент плохой очереди? Что это такое?

-У нас есть специальная программа где регистрируются разные инциденты там поломка какая-нибудь или что-то сбой в работе. А процент по очереди - у нас берется сто процентов. Девяносто процентов должно быть с зелеными талонами, десять с красными. Ну допускается отклонение десять процентов. Зеленые талоны, они будут зелеными, если клиент в очереди с этим талоном не ожидает более десяти минут. В пиковые дни норматив увеличивается до четырнадцати минут. Пиковые дни рассчитывает центральный аппарат и знаете иногда он прогадывает, потому что он говорит «Пиковые дни два», а у нас допустим всю неделю идут за пенсией по всему району.

-То есть получается а вот можете рассказать по подробней как вы фиксируете инцидент? То есть вы перенаправляете своего клиента когда у вас сбой или он так ждет?

-Нет, мы не перенаправляем клиента. Нет, он сидит, ждет, пока мы наладим все или пока мы будем работать с медленной программой, но в этом случае инцидент регистрируют. То есть да со стороны клиента это будет плохое обслуживание но с нашей стороны чтоб начальство к нам не придиралось у нас есть инцидент, у нас есть номер этого инцидента, мы предъявим что у нас плохо работала техника поэтому с верхов у нас не будет никаких нареканий, только нарекания со стороны клиента.

-А часто ли такое бывает?

-Ну наверно раз в два месяца бывает.

-То есть в остальное время программа компьютерная программа работает хорошо?

-Сложно сказать, я бы тут ответила, что скорее нет, чем да.

-То есть вы бы как вот оценили само оборудование?

-На самом деле оборудование старовато, можно было бы его и обновить, но система с которой мы работаем вполне простая и удобная.

-То есть все удобно для персонала вот вам удобно работать с той системой которую вам предлагает сам банк?

-Да, да. На самом деле удобно там как бы в основном то быстро все работает вот и мы привыкли быстро работать. Так в принципе устраивает.

-А ну тогда как бы вы оценили объем вашей работы? Много ли? И дифференцированный ли объем? Вот вы сказали что у вас есть окна которые практически не работают? То есть они очень важные для персонала. Вот как вот их объем и ваш?

-Вот ну у всех есть свои нюансы. Менеджеры по продажам должны выполнить план, хоть клиентов у них мало, но они должны выполнить план, то есть они как бы их мы не трогаем потому что они действительно то есть они своей работой они продают. И это тяжелый труд.

-А что продают, как, в чем…?

-Продают услуги, там вклад открыть под проценты, карту могут тебе продать, ну и прочее такое, страховки на карты, на дом там страхование. А вот допустим у меня есть претензии к работе сервис-менеджера, который решает проблему он считает что талон Д решит проблему, который вызывается в приоритетом в его окно , он еще вызывается так же в окно администратора. И он сказал, что сперва должен вызвать администратор и если он не сможет решить проблему тогда перенаправить к сервис-менеджеру. Я считаю что с моим клиентопотоком что у меня там было много погашения кредитов, много переводов в иностранные банки и прочие операции которые я должна выполнять а он не должен, то есть я не считаю нужным выполнять операцию «Решить проблему», если она будет вызываться в его окно, учитывая то что у него клиентопоток двенадцать человек.

-То есть у него нормированный клиентопоток в двенадцать человек не больше в день?

-Нет у него не нормированный. Он сам себе его нормирует. То есть он говорит что: «Эту проблему можешь решить ты, так что ты будешь заниматься» И не берет к себе клиента. Когда у меня допустим своей работы много.

-А сколько у вас в день вот на человека операций, клиентов?

-В пиковые дни по двести на коротких окнах и где-то по сто пятьдесят на длинных.

-И вы успеваете всегда? То есть как вы оцените?

-Нет не всегда потому что если они идут равномерно клиенты то мы успеваем. Да, то есть у нас зеленая очередь, мы выполним девяносто процентов - это хорошо. А они очень часто, мы же находимся на территории где восемь автобусных только остановок, не считая вот этого вот Проспекта Славы, который просто проходной двор и торгового комплекса. Они всегда вот особенно с остановок вот бабули все собрались в автобус, приехали, вышли из автобуса и всем скопом идут в отделение, то есть всей толпой и берут талон. Понятное дело у них отсчитываются эти десять минут как бы ну от количества клиентов. То есть они неравномерно распределяются, а наоборот наплывами такими и поэтому у нас проблемы с очередью.

-А вот не расскажете, а почему пришло такое реформирование именно объединение филиалов?

-Я думаю, это с целью сокращения, сейчас идут массовые сокращения. Закрыли наше маленькое отделение и отделение на Витебском проспекте. Так же закрыли на Проспекте Гагарина, закрывают отделения, объединяют в одно, рабочих мест не прибавляют, говоря о том, что: «Вы справитесь с клиентопотоком так.», а других сотрудников сокращают, их реально отправляют на улицу, вот, и говорят, что: «Переводите клиентов в удаленные каналы обслуживания.», ну то есть это интернет, то есть: «Оформляйте, продавайте карты им, подключайте интернет-банкинг и пожалуйста все можно сейчас все можно делать в интернете. И пускай дома в интернете…», тем самым снижается клиентопоток. Сколько-то это правда, но у нас сегмент, которые негативно настроены к интернету. И которые не умеют пользоваться и считают, что допустим компьютерная техника слишком дорогая в обслуживании и вообще.

-А у вас есть нормативные документы по поводу производительности банка?Вот как то есть нормы как должен, стандарты работы персонала?

-А есть но видите они в идеале на бумаге, а на практике они почти не действуют, там же все индивидуально, в зависимости от сегмента. А на сегментарности нормы и правила не распределены.

-Как именно? Можете вот рассказать подробнее, что вы знаете? То есть что вам говорит руководство? «Выполните план»?

-Руководство говорит, что норматив обслуживания операции там сто сорок операций допустим на длинном окне. Вот. И ты можешь его выполнить то очередь все равно будет красной не зависимо от того что вот они равномерно, допустим сто сорок операций ты должна сделать, ты сделала сто сорок, но все равно красная очередь. А потому что они наплывами к нам заходят.

-То есть получается в целом система я так понимаю не совершенная?

-Она утопична я бы сказала.

-Утопична?

-Да. Она как бы на деле да, как бы на бумаге все вроде как идеально, но они не учитывают как бы территориальный сегмент, то есть у нас обслуживаются только пенсионеры. Вот, только пенсионеры. Со всех отделений все бабушки, которые отказываются получить карты: «Не хочу ни в какую!». Хотя наняли же консультантов, чтобы те их обучили. Они все равно ни в какую не хотят.

-Именно сами люди, да?

-Да. То есть они лучше по сберкнижкам, с паспортом придут в отделение, возьмут талончик, просидят час. У нас ждут в пенсионные дни по часу в очереди клиенты. Мы вызываем «Скорую» раз в месяц стабильно, потому что кому-нибудь станет плохо, потому что у нас, видите ли, слишком душно в помещении. Ну потому что они сидят у нас в куртках всей толпой, как в бане, а мы сидим в блузках и нам нельзя ничего накинуть на себя. Понятное дело, мы для себя стараемся, чтобы потеплее, чтобы не простудиться, чтобы не заболеть, не сесть на больничный, ато если мы сядем на больничный, у нас сократится штат.

-То есть у вас очень жестко в этом плане все, если человек вышел на больничный, нет замены, кто может взять?

-У нас есть фонд, «Подменный фонд» называется. Но там всего на весь город четырнадцать человек, а от таких случаев допустим, особенно вот в такие периоды зимние очень много людей болеет, и понятное дело этот весь фонд не осилит всю работу всего города. Четырнадцать человек особенно. У нас иногда приходит подменный фонд, но, он знаете, он не чувствует себя как бы, ну то есть ответственным что ли как бы он пришел, работу свою выполнил, а то как он ее выполнил ему уже все равно потому что пойдет в другое отделение.

-А как ему зарплату?

-По среднему, ему по среднему. Ему как бы оклад у нас у всех стабильный, а премия зависит от норматива очереди. Так у него стабильный норматив. То есть им не норматив даже, им не надо делать никакие планы, ничего не надо делать, у него просто стабильная премия. Допустим там пятнадцать тысяч в месяц, все. Ни больше, ни меньше.

-А как вам тогда рассчитывают? То как есть начисляется именно зарплата? То есть, по каким нормативам? То есть опять же таки по производительности, по количеству людей принятых?

-Нет, по нам на вот именно менеджер по обслуживанию распределяется зарплата понятное дело оклад и премия ежемесячная от норматива там выполнения показателя «Очередей нет» называется. То есть мы должны в месяц чтобы девяносто процентов талонов всех у нас были зелеными. От этого зависит коэффициент премирования. Если девяносто процентов, он самый высший - один и шесть. Если от восьмидесяти до девяносто у нас процетовка по очереди за месяц - это единица, если меньше восьмидесяти - это ноль и шесть. И этот коэффициент умножается на коэффициент отработанного времени, на оклад и на коэффициент нормированного премирования. Он всегда у банка определен как бы нормативами.

-То есть у вас есть какое-то положение да где расписаны формулы?

-Да есть. И придя на работу, заместитель обязан провести это называется «Наставническая сессия». Он же заместитель, он наставник над менеджерами, он обязан провести наставническую сессию, рассказать, как надо работать и научить рассчитывать свою премию.

-Получается вы, рассчитав свою премию с таким потоком я так понимаю с красными номерками да у вас?

-Да. У нас было так вот мы в декабре переехали. Вообще до переезда у нас всегда была зеленая очередь, всегда все хорошо, всегда высшую премию получали. А после переезда в декабре первые три месяца нам сказали, что будут рассчитывать по среднему, поскольку вновь открывшийся филиал, мало ли у вас там проблем будет много, раза четыре по среднему. А декабрь-январь мы завалили, февраль мы вытянули на девяносто процентов, но нам все равно начислили по среднему, потому что вновь открывшийся филиал, апрель завалили, май вытянули. Май, июнь, июль, август мы вытянули на девяносто процентов, нам платили максимальную премию, а сентябрь завалили, октябрь вытянули и сейчас ноябрь завалили. И сейчас будет декабрь. Но декабрь я думаю, тоже завалят, потому что перед новым годом всем надо все дела сделать, все долги отдать.

-То есть завалили как? В каком плане?

-Меньше девяносто процентов очередь.

Приложение № 2

Транскрипт интервью заместителя руководителя ВСП

Заместитель руководителя ВСП Лилия (Ж. 54 года, стаж работы 24 года).

-Давно ли Вы работаете в банке?

-Очень давно, 24 года.

-Как бы Вы бы оценили данный филиал? Что вам нравится, не нравится?

-Ну нравится, организация рабочего пространства, пространство клиентского зала, органомика, нравится, что открытые, большие стеклянные пространства, это расширяет зрительно ощущение комфорта и простора - это всё нравится.

Не нравится - не совершенная система отопления и кондиционирования, особенно в рабочих зонах. Регулирование клиентского потока, расположение устройства для получения талонов для ожидания в очереди, не нравится близость к остановкам общественного транспорта.

-Как бы Вы оценили условия труда в этом филиале, что Вам нравится и что бы вы хотели усовершенствовать?

-Условия труда хорошие, мне нравится. Усовершенствовать…ну даже не знаю, теплее чтобы было на рабочих местах, а так все хорошо.

-Как Вы оцениваете размеры очередей в вашем филиале, Вы считаете, что очереди в банке стали слишком длинными? И почему так происходит?

-Очереди стали слишком длинными, конкретно в нашем офисе мы называем их пиковые дни когда происходит массовая выплата пенсий и оплата платежей, потому что в микрорайоне закрыто 4 офиса из которых поток клиентов идет в наш офис не смотря на то, что он должен распределять равномерно между другими объединенными офисами.

Этот повышенный поток клиентов идет к нам потому что до нас удобнее добраться как пешком, так и транспортом.

-А можно ли как то решить проблему с очередями? Пробовали ли Вы это сделать и как Вы оцениваете Ваши результаты?

-Мы пробовали решить проблему с очередями, предлагая альтернативные услуги банка для клиента, но поскольку сегментация потока клиентов не позволяет переводить клиентов на удаленные каналы, то иных способов как открыть других, дополнительных офисов или восстановления, хотя бы двух из трех ранее существовавших является наиболее оптимальным вариантом.

-Из каких потребителей обычно создаются очереди? И кто чаще всего дожидается в этой очереди?

-Потребители чаще всего - это люди преклонного возраста либо пенсионного начиная, где то с 1950 года рождения. Очереди создаются по причине того, что наши люди очень консервативны и не любят воспринимать все новое даже если оно очень удобное, из этого складываются очереди.

- А почему у Вас так мало сегодня сотрудников?

-У нас огромное количество работников, которые берут больничный, и нам приходится вызывать сотрудников с других отделений.

-Почему такой высокий уровень заболеваемости?

- А Вы сами не чувствуете, что у нас достаточно холодно?

Приложение № 3

Транскрипт интервью старшего менеджера по облуживанию

Старший менеджер по обслуживанию Александр (М. 25 лет, стаж 4 года).

-Давно ли Вы работаете в банке?

-Более трех лет.

-Как бы вы оценили данный филиал? Что нравится/что не нравится?

-Очень большой поток клиентов, из-за того, что большой клиентопоток, сотрудники получают меньше.

-Как бы Вы оценили условия труда? Что нравится? Что бы вы хотели усовершенствовать?

-Условия труда в принципе нормальные, предоставляемые сбербанком, ну впринципе все нормально.

-Как Вы оцениваете очереди в банке?

-Положительно.

-Можно ли как-то решить проблему с очередями? Пробовали ли Вы это сделать? И как Вы оцениваете Ваши результаты?

-Уменьшить клиентопоток в офисе, к сожалению, сейчас на данный момент, потому что у нас в городе большинство пожилых людей, невозможно. Потому что клиентопоток создают именно пожилые люди, которые не умеют пользоваться интернетом и всякими гаджетами.

-Как Вы оцениваете объем Вашей работы?

-Продуктивный и очень большой.

-Устраивает ли Вас Ваша заработная плата?

-Нет. На фоне 2016 года и 2015 можно сказать, что мой заработок уменьшился в порядке 10%.

-Устраивает ли Вас социальная ответственность банка по отношению к Вам и клиентам?

-К клиентам, в принципе, да. Как к сотруднику - удовлетворительно из-за того что хотелось бы, конечно, больше предложений для сотрудников банка.

-Как Вы оцениваете производительность банка?

-На фоне, так сказать, экономического кризиса 2016 года, в целом, если взять динамику, то «Сбербанк» занимает лидирующую позицию в России по компаниям.

-Как Вы думаете, требования банка по отношению к персоналу и к их работе являются справедливыми ?

-Считаю, что нет, потому что те требования, которые требуют от сотрудников руководители, они перечат друг другу и в большинстве из-за этого сотрудники допускают ошибки в кассовой работе, теряют свои деньги и деньги банка.

Приложение № 4

Дневник включенного наблюдения

28.11.16

Первый раз я пришла в Сбербанк, хотела снять деньги с карты. По первым ощущениям место мне понравилось. Однако были большие очереди в большей степени из пожилых людей. В основном женщины от 50 до 70 лет. Я была очень удивлена, увидев такое большое скопление пожилых людей. Отмечу, что операционисты были раздраженные и пенсионеры еще больше…

29.11.16

Сегодня пришла с проблемой открытия онлайн банка. На самом деле он у меня уже был давно открыт. Но я специально ввела неправильный пароль трижды, дабы заблокировать онлайн банк. Пришла в банк, взяла талончик. Встретили меня сходу агрессивно, я растерялась и опешила. Мол, я вроде как взяла талончик, а на самом деле мне надо было подойти к девушке, которая стояла возле стойки регистрации, обслуживала клиентов. Отмечу, что в этот день было жутко холодно в банке, наверное, отопление отключили за неуплату… В итоге, девушка обслужила меня быстро. Я осталась доволена, она оперативно все сделала, поняв мою проблему.

30.11.16

Сегодня пришла опять в банк, хотела встретиться с той девушкой, которая меня вчера обслужила, так как после того, как я пришла домой у меня не сработал тот пароль, который она мне дала. В этот день в банке было не особо многолюдно, было три человека, работало два окна. Одно большое и одно маленькое. Мне успешно заменили пароль и электронный банк начал функционировать.

01.12.16

В четверг, первого декабря, я в очередной раз пришла в изучаемый нами Сбербанк, с необходимостью проведения операции перевода денег со счета на счет. Я взяла как всегда талончик, был под номером Л041. Передо мной было еще двое: мужчина лет под 50 и женщина в возрасте от 35 до 40 лет. В банке как всегда было прохладно и я, не раздеваясь, сидела в куртке на кресле. Когда пришла моя очередь, меня отправили в дальнее большое окно. Подойдя к окну и узнав о моих намерениях, операционист сказал, что сейчас меня перенаправят в другое окно и отправил меня без очереди в маленькое окошко. Я спросила у девушки, которая меня обслуживала: «Почему меня отправили к Вам? Потому что Вы, наверное, более квалифицированный специалист?» - сказала я. В ответ услышал монотонное нет. «Просто то окно не занимается такими операциями, а компьютер автоматически все ровно отправляет именно к тому окну клиентов». После этого мне выполнили ту операцию, которая мне требовалась, и я довольная ушла домой.

02.12.16

Сегодня я пошла в наш любимый Сбербанк поменять валюту. Взяла талончик. Людей было очень много, впереди меня было аж 8 человек. Я прождала своей очереди около 35 минут. По моим наблюдениям в данный день работало 5 окон, обслуживающих клиентов. Клиенты банка были различные, там были и пожилые, и люди среднего возраста. После того, как я прождал 35 минут, меня вызвали в кассу, где мне обменяли валюту в долларов на рубли. Судя по виду, операционистка была крайне раздражена по своему виду и постоянно жаловалась на отсутствие перерыва.

Размещено на Allbest.ru