Стратегия дифференциации для малых банков

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия дифференциации для малых банков

Л.П. Зарецкая,

М.С. Бойков

Аннотация

Рассматривается стратегия дифференциации, включающая три направления реализации стратегии, позволяющая малым и региональным банкам конкурировать на рынке с крупными федеральными банками.

Ключевые слова: банк, малый банк, дифференциации, финансовый рынок.

Экономику любой страны составляют отрасли, без которых невозможно развитие по причине взаимосвязанности и взаимозависимости смежных областей. Наиболее значимой частью выступает финансовый рынок, как двигатель роста промышленности и сферы услуг. Данный рынок представляют кредитные учреждения разного рода: банки, инвестиционные компании, кредитные кооперативы, фонды, государственные органы, организации. Самую большую долю рынка занимают банки: коммерческие и государственные. Их можно классифицировать по размеру: крупные и мелкие. Группу государственных банков составляют в основном флагманы экономики: Сбербанк, ВТБ 24, а также несколько банков, образованных либо промышленными корпорациями, либо имеющих богатую историю своего существования: Газпромбанк, Уралсиб и др. Все они являются крупными кредитными учреждениями и формируют общую ситуацию на рынке. Кроме всего прочего, настроения рынка определяют и сильные зарубежные банки, чье влияние значительно.

Небольшие коммерческие банки, к которым относятся региональные финансовые учреждения, вынуждены приспосабливаться к конъюнктуре рынка и находить незанятые серьезными игроками рыночные ниши. Проблема усугубляется тем, что федеральные банки расширяют свою сферу влияния, открывая дополнительные офисы в городах регионов. Средним и мелким игрокам становится тяжелее вести борьбу с ними, так как конкуренция в основном сводится к тому, какие условия кредитования может предложить тот или иной банк, а именно по какой процентной ставке может взять кредит заемщик. Понятно, что в таких условиях, привлечь клиента - дело непростое, ведь возможности предложить выгодный процент целевой группе у регионального банка невелики, чего не скажешь о крупных банках, где накопленный капитал и широкая зона охвата позволяют вести такую финансовую политику.

Решением в вопросах соперничества для малого и среднего бизнеса в данном случае выступает применение стратегий фокусирования и дифференциации. Если крупному бизнесу "достаются" высокодоходные и платежеспособные заемщики, т.е. физические и юридические лица, имеющие твердые стабильные доходы, то остальная часть населения, начинающие предприниматели остаются малым банкам. Сюда в первую очередь относятся заемщики с высоким риском: пенсионеры, люди, чья кредитная история неблагонадежна или чей доход позволяет сомневаться в исполнении взятых на себя обязательств, предприниматели, чей будущий успех вызывает сомнения. Рассмотренная выше позиция относится к применению банком стратегии фокусирования, когда руководство финансового учреждения сосредотачивает свое внимание на отдельных группах населения, адресуя предложение преимущественно им. Надо сказать, что такого подхода придерживается большинство региональных банков, которые копируют действия друг у друга. Это лишь усиливает конкуренцию на рынке и приводит к тому, что потенциальный клиент не видит разницу между тем или иным банком. Для того чтобы вести бизнес в таких условиях, каждому из игроков приходится использовать дополнительные стимулирующие элементы, такие как эмоциональная составляющая, включающая качественный сервис. Важным также является и месторасположение. Вместе этот комплекс мер несет значительные затраты для банка и не делает деятельность стабильной.

Для малого и среднего игрока наиболее эффективным может стать применение стратегии дифференциации. Данная стратегия заключается в нахождении или формировании различий по отношению к другим, ведущим подобную деятельность. Обычно различия касаются спектра предлагаемых услуг. Это полностью отвечает современному маркетинговому подходу, когда экономический субъект исходит из потребностей клиента, т.е. занимается изучением неудовлетворенных нужд потребителя и предлагает ему удовлетворить такую потребность.

Среди направлений использования стратегии выделяются:

1. Занятие теми видами банковских услуг, которые не представлены на территории;

2. Предложение банковских услуг тем потребителям, чьи заявленные требования не удовлетворены;

3. Внесение изменений в стандартные банковские условия (модификация). дифференциация банк стратегия

Рассмотрим данные направления более подробно. Обычно федеральными банками для широкой аудитории представлен стандартный набор услуг, включающий потребительское кредитование, кредитование корпоративных клиентов, автокредитование, ипотека, расчетно-кассовое обслуживание, зарплатный проект. Кроме этого перечня существуют виды банковской деятельности, не используемых банками или используемых незначительно. К ним можно отнести: факторинг, лизинг, эквайринг, управление инвестициями, ПИФы, банковская гарантия, векселя, коммунальные платежи, товарное кредитование, кредитование туризма и отдыха, вклады в иностранной валюте и в металлах и др. Перечисленные виды деятельности не имеют широкого распространения в силу того, что обладают качествами риска или отсутствием технологии или схемы работы с ними. Поэтому наверное правильнее, когда небольшие банки берутся за разработку и внедрение таких банковских продуктов. Услуга апробируется в регионах, при этом выявляются слабые места, становится понятно реагирование клиентской базы на вносимые и предлагаемые изменения, появляется альтернатива выбора среди разных методик и моделей поведения на рынке. Крупные банки пользуются этим, ведь им для выбора представляется набор по каждому банковскому продукту, который уже прошел первую стадию внедрения, видны результаты, понятны перспективы. Если сравнивать, это похоже на то, как если бы инновация проходила коммерциализацию.

На первый взгляд может показаться, что крупные федеральные банки используют малые банки в качестве "лабораторий" для испытаний новых или неиспользуемых финансовых продуктов, и выбирают те продукты, на которые имеется спрос и которые могут принести значительную прибыль. Такое положение вещей означает, что малые банки не получают выгоду, а лишь подготавливают "почву" для крупного бизнеса, ведь у них отбирают готовую идею. Но, рассмотрев ситуацию ближе, можно сделать другие выводы. Предложение какого-либо продукта клиенту - это многоступенчатый процесс, включающий стадии анализа, разработки, подготовки, корректировки и др. Разработка и реализация проекта всегда связаны с появлением навыков, знаний, приемов, правил поведения, что вместе составляет такое понятие, как "ноу-хау". Обладание такими свойствами делает ее владельца субъектом, обладающим конкурентоспособными преимуществами, с которыми он может противостоять внешним и внутренним угрозам, в том числе копированию своих действий крупными игроками. Но надо иметь в виду, что набор приобретаемых полезных свойств имеет критерий актуальности: знания и навыки ценны до тех пор, пока не появились лучшие практики и знания, превосходящие имеющиеся. Совершенствование, поиск и апробация идей становятся тем путем, который поддерживает ценность и актуальность, преумножает абсолютные преимущества банка-инициатора. Таким образом, малым банкам, применяющим на рынке в качестве стратегии дифференциации направление по внедрению банковских услуг, не используемых на территории или представленных на ней незначительно, необходимо для защиты своих позиций оперировать созданными и накопленными преимуществами в знаниях, в технологии и т.д., а также поддерживать эти "ноу-хау" в актуальности, помня о том, что успех зависит от менеджмента, отношения к делу. Второе направление реализации стратегии (предложение банковских услуг тем потребителям, чьи заявленные потребности не удовлетворены) - более простой и рациональный путь для малого банка. Не нужно разрабатывать сложных технологий и методологии. Важно найти целевую аудиторию, оставленную без внимания. При достаточном анализе это сделать не трудно.

Крупные банки, обладая хорошей ресурсной базой, выбирают те участки рынка и тех потенциальных ее участников, где отдача от работы значительна. Нет необходимости затрачивать усилия на сегментах, которые малы и риск в них, по мнению руководства, не оправдан.

Чтобы малому банку занять свободные рыночные ниши необходимо сосредотачивать внимание по всем фокус-группам в отдельности и с учетом выявленных особенностей готовить такие предложения, которые способствовали бы обоюдной выгоде: населению - возможность кредитования на приемлемых условиях не большие суммы, банку - возможность без особого риска разместить свои средства в виде кредитов и др. продуктов.

Относительно третьего направления реализации стратегии дифференциации можно сказать следующее. Как известно, общий предлагаемый стандартный набор для большинства не обеспечивает удовлетворение всех желаний потребителя. К перечню условий, исходящих от крупных федеральных банков, имеется ряд дополнительных, число которых достаточно велико, но которые не может обеспечить банк, поскольку эти дополнительные условия зависят от территориальных признаков, культуры, менталитета, традиций и т.д. Данным пробелом должны пользоваться региональные банки, так как они: - лучше знают местные особенности; - более гибки в принятии решения и быстроте маневрирования, поскольку их главные офисы и руководство располагаются на местах, в регионах; - обладают знаниями по ведению взаимной работы с экономическими субъектами и властью, расположенными в регионе; - прочее. Реализацию направления стратегии хорошо иллюстрирует пример. Возьмем банковский продукт - расчетно-кассовое обслуживание. Его стандартными признаками будут: время обслуживания, перечень услуг и тарифов, необходимые процедуры по оформлению и др. С учетом модернизации, внесении дополнений, региональным банком появляются такие "опции", как вечерняя касса, обслуживание в обеденный перерыв, бесплатное заверение документов, сокращенный перечень документов на оформление, близкое расположение офиса и т.д. Такой продукт будет в большей степени удовлетворять заявленные потребности клиента и позволит конкурировать и добиваться успеха банку. Таким образом, анализ дополнительных желаний потребителя является основой для модификации существующих банковских продуктов, а значит внесения разницы и в итоге, возможности конкурирования и ведения бизнеса малому банку.

Выявление потребностей становится важной частью работы в рамках использования маркетингового подхода. Эта работа всегда должна предшествовать перед тем, как вносить некоторые изменения в существующие банковские услуги. Резюмируя вышеизложенное, надо сказать, что ни одно из направлений стратегии дифференциации не может быть реализовано в отдельности, так как все они взаимосвязаны друг с другом. Наибольший успех малому банку принесет та деятельность, которая будет сочетать в себе все возможные действия по укреплению существующих позиций на рынке и наращивания конкурентных преимуществ.

Библиографический список

1. Зверькова Т.Н. Региональные банки в трансформационной экономике: подходы к формированию концепции развития / "ООО "Агентство Пресса", Оренбург, 2012. - 215 с.

2. Разработка эффективной стратегии банка [Электронный ресурс] // URL: http://www.cfin.ru/anticrisis/companies/branch/bank_strategy.shtml (Дата обращения: 16.12.2016)

3. Федеральный закон "О банках и банковской деятельности" от 02.12.1990 N 395-1-ФЗ (действующая редакция, 2016) [Электронный ресурс] // Консультант плюс URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5842/ (Дата обращения: 16.12.2016)

Размещено на Allbest.ru