Формирование и развитие системы стратегического контроллинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

Формирование и развитие системы стратегического контроллинга

Р.О. Гусейнов, бакалавр

Аннотация

Статья посвящена вопросу формирования и развития стратегического контроллинга в коммерческом банке. Современная практика менеджмента демонстрирует важность достоверной информации для эффективного управления предприятием. Контроллинг постепенно становится одним из основных источников информации для руководителя. По нашим представлениям, комплексный подход к построению системы стратегического контроллинга в банке, позволит решить основные проблемы в сфере стратегического управления, достигать намеченных целей в максимально короткие сроки и с минимальными издержками.

Ключевые слова: менеджмент, контроллинг, стратегия развития, финансовый сектор, коммерческий банк, эффективность.

Современная практика менеджмента демонстрирует важность достоверной информации для эффективного управления предприятием. Контроллинг постепенно становится одним из основных источников информации для руководителя. Главная цель контроллинга состоит в ориентации процесса управления предприятием на достижение поставленных целей. Обычно, совокупность целей представляют в виде «дерева целей», включающего несколько уровней, и для каждого из них выделяют подцели. Соответственно, контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на несколько видов (рис. 1)

Рис. 1. Виды контроллинга¹

Стратегический контроллинг должен помогать руководству фирмы эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач.

В то же время стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого - оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее (рис. 2).

Рис.2. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга²

стратегический контроллинг коммерческий банк

Итак, в чем состоит сущность стратегического контроллинга? В координации 3-х важнейших функций: стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Основной задачей стратегического планирования, в свою очередь, является обеспечение продолжительного успешного функционирования предприятия. С данной целью необходимо разрабатывать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Если предприятию удается обходить конкурентов по уровню качества и полезности продаваемых товаров или предоставляемых услуг, это означает его высокие способности по генерации новых потенциалов успеха.

Следует отметить, что функции стратегического контроллинга, не сводятся к названным выше основным функциям, их перечень гораздо более широкий. Осуществление мер стратегического контроллинга позволяет:

-- контролировать процессы реализации главной стратегии развития предприятия;

-- развивать систему информационного обеспечения стратегического развития предприятия;

-- осуществлять мониторинг системы стратегических индикаторов - показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

-- производить первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

-- фиксировать критические стратегические позиции организации;

-- координировать все этапы стратегического управления, как процесса в целом, и всех элементов стратегического менеджмента.

Процесс стратегического контроллинга включает 3 основные фазы:

I. Формирование контролируемых величин (определение критериев оценки).

II. Проведение контрольной оценки (предполагает оценку правильности поставленной цели, определение и оценка правильности созданной структуры).

III. Принятие решений по результатам стратегического контроля (генерация корректирующих мероприятий).

Для достижения целей стратегического контроллинга применяются разнообразные методы. По мнению ряда авторов (Баталова Д.А. и др.), метод представляет собой «способ достижения цели контроллинга и состоит из совокупности приемов теоретического и практического познания объекта контроллинга» [1, с. 83]. С практической точки зрения, методы контроллинга находят свое выражение в совокупности конкретных инструментов, позволяющих практически реализовать цель контроллинга.

Методы стратегического контроллинга в научной литературе часто отождествляют с понятием «инструменты». Выделяют несколько классификаций инструментов контроллинга, самая распространенная из них подразделяет инструменты в зависимости от формализации возможных зависимостей: неформализованные методы (экспертных оценок, сценариев, построения систем показателей и др.); формализованные (макро- и микроэкономического анализа, статистические методы и др.).

В число наиболее распространенных инструментов стратегического контроллинга входит: SWOT--анализ, бенчмаркинг, анализ рынка, управление по целевым затратам, функционально-стоимостной анализ, портфельный анализ, анализ потенциала и др. Это комплексные методы, позволяющие производить всестороннюю оценку многих факторов. Кроме них, выделяют также базовые инструменты стратегического контроллинга - учет, планирование, инвестиционные расчеты [1, c. 45].

Применение инструментов стратегического контроллинга в коммерческих банках обуславливается глубокими изменениями внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность кредитных учреждений. Политический мировой кризис, породивший экономические проблемы, требует переустройства системы управления в банках. В данных условиях контроллинг выступает в качестве функции поддержки управления. Стратегический контроллинг позволяет укрепить позиции банка на рынке и эффективно развиваться с прицелом на долгосрочную перспективу.

Рассмотрим особенности формирования и развития системы стратегического контроллинга на примере одного из крупнейших коммерческих банков России - АКБ «Абсолютбанк». АКБ Абсолют Банк (ОАО) - универсальный банк, основанный в 1993 году. Основной акционер - Открытое акционерное общество «Объединенные кредитные системы» (входит в структуры Негосударственного Пенсионного Фонда «Благосостояние»).

Абсолют Банк входит в топ-40 по чистым активам по данным ЦБ РФ. На 1 января 2015 года активы по МСФО составляют 240,3 млрд руб., а уставный капитал составляет 2,975 млрд руб. [3]. Финансовая устойчивость Абсолют Банка подтверждается рейтингами ведущих рейтинговых агентств мира - Fitch Ratings и Moody's.

Банк занимает 11-е место в списке топ-100 самых надежных банков России по версии делового журнала «Профиль». Входит в топ-10 крупнейших ипотечных банков России, признан победителем в номинации «Эффективное управление активами» национальной премии «Компания года 2014».

По итогам II квартала 2015 года активы Абсолют Банка составили 220,4 млрд рублей. На 1 июля 2015 года объем корпоративного кредитного портфеля банка составил 88,4 млрд руб., объем розничного кредитного портфеля - 36,8 млрд руб. Средства клиентов (текущие счета и депозиты) на 1 июля 2015 года составили 141,5 млрд руб.

Приоритетными направлениями деятельности банка являются обслуживание корпоративных клиентов и среднего бизнеса, развитие розничного направления с фокусом на ипотечное кредитование и развитие бизнеса по обслуживанию состоятельных клиентов.

Процессы стратегического контроллинга в банке АКБ «Абсолютбанк» стоят из 5-ти фаз [4, с. 46]:

1. Цели.

2. Задачи.

3. База.

4. Методы.

5. Результат.

Главная цель контроллинга в АКБ «Абсолютбанк» - развитие стратегического потенциала [4, с. 47].

В задачи стратегического контроллинга банка входит:

а) решение проблем клиентов;

б) развитие конкурентных преимуществ;

в) выход на новые рынки.

Базой стратегического контроллинга выступает анализ потенциала организации. Методы, применяющиеся в процессе осуществления стратегического контроллинга в АКБ «Абсолютбанк», - маркетинговый анализ рынков, анализ конкурентной ситуации, анализ предприятий [4, c. 48].

Результатом выполнения функции стратегического контроллинга выступает готовый стратегический план развития.

Стратегический контроллинг в АКБ «Абсолютбанк» реализуется на базе автоматизированной системы учета «Е1 Евфрат». По нашему мнению, внедрение автоматизированных систем учета позволяет добиться максимальных результатов в реализации функций стратегического контроллинга, сделать их выполнение безошибочным, точным и оперативным.

Система «Е1 Евфрат» - мощный инструмент автоматизации бизнес-процессов и оптимизации документооборота для компаний всех типов и размеров. Система эффективно решает задачи как в рамках небольшой структуры, например канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом, так и в рамках территориально распределенной организации со сложной схемой информационных потоков. При этом «Е1 Евфрат» полностью настраивается в соответствии с требованиями регламентов, положений и инструкций по работе с документами, разработанными и применяемыми организацией.

Система «Е1 Евфрат» - это комплексная система управления контентом организации. Позволяет оптимизировать документооборот в организациях разного уровня, величины и формы собственности, а также автоматизировать любые бизнес-процессы, включая [5]:

-- традиционный документооборот и делопроизводство;

-- согласование документов;

-- управление договорами;

-- работа с кадрами и контрагентами;

-- выдачу поручений и контроль их исполнения;

-- управление проектами;

-- ведение архива;

-- прием и работу с заявками и обращениями;

-- взаимодействие с удаленными подразделениями;

-- управление закупками и бюджетированием;

-- управление процессами, нормативно-справочной документацией и т.д.

Анализ системы стратегического контроллинга, позволил выделать ряд недостатков: отсутствие в штате узких специалистов по разработке и внедрению высокоэффективных инструментов контроллинга; отсутствие комплексной стратегии, учитывающей специфику банковской отрасли (применяются лишь общие методы, наиболее распространенных в крупных коммерческих организациях, к которым относятся практически все банки); высокие издержки на обслуживание системы контроллинга (главным образом, на автоматизированную систему управления); недостаточное внимание к возможностям контроллинга со стороны руководства банка, выражающееся в применении ограниченных инструментов, отсутствии применения хорошо зарекомендовавших себя западных технологий в данной сфере.

Для построения эффективной системы стратегического контроллинга, по нашему мнению, необходимо:

1) Провести комплексный анализ деятельности банка на предмет адекватности целей, задач, оргструктуры стратегическим целям.

2) Выделить основные проблемы в системе управления банком.

3) Пересмотреть действующую систему контроллинга, ее функции и задачи, скорректировать их в соответствии в выделенными в ходе анализа недостатками.

4) Определить, какой объем информации необходим руководству банка, и какого качества она должна быть для осуществления управленческих функций на высоком уровне.

5) Сформировать адекватную информационную систему, отвечающую реальным потребностям банка.

По нашим представлениям, комплексный подход к построению системы стратегического контроллинга в банке, позволит решить основные проблемы в сфере стратегического управления, достигать намеченных целей в максимально короткие сроки и с минимальными издержками. На первый взгляд, разработка и внедрение такой системы - сложная и высокозатратная процедура, предполагающая организацию учета по центрам ответственности, бюджетирование, трансфертное ценообразование и многое другое. Однако, на сегодняшний день, на рынке представлены разнообразные продукты, благодаря которым можно автоматизировать выполнение многих из перечисленных задач, что делает выполнение мероприятий по созданию эффективной системы контроллинга в коммерческом банке вполне реальными.

Сноски в тексте

1. Составлено автором по данным: Чернер Н. Сущность стратегического контроллинга//Управление предприятием.№4.2013.С.36.

2. Составлено автором по данным: Чернер Н. Сущность стратегического контроллинга//Управление предприятием.№4.2013.С.37.

Библиографический список

1. Баталов Д.А., Рыбянцева М.С. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - №67. - 2011.

2. Башкатова Ю.И., Решетько Н.И. Современные информационные системы как фактор повышения качества управленческих решений и конкурентоспособности организаций // Интернет-журнал Науковедение. - 2014. - №2 (21). - С.8.

3. Орлова Л.Н. Нематериальные факторы устойчивого развития экономических систем // Транспортное дело России, 2013. - №5. - С.157-159.

4. Леонтьва Л.С., Орлова Л.Н., К вопросу об устойчивости развития предпринимательских структур // Интеграл. - 2014. - № 1. - С.98-99.

5. Чернер Н. Сущность стратегического контроллинга // Управление предприятием. №4. 2013.

6. Официальный сайт АКБ «Абсолютбанк» [Электронный ресурс] URL: http://absolutbank.ru/

7. Концепция стратегического развития АКБ «Абсолютбанк» до 2020г.

8. Презентация возможностей программы автоматизации управленческого учета «Е1 Евфрат» [Электронный ресурс] URL: http://www.evfrat.ru/about/

Размещено на Allbest.ru