Модель сбалансированной системы показателей для стратегического управления в коммерческих банках Армении

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Институт экономики НАН РА

ООО «ДИДЖИТЕЙН»

Модель сбалансированной системы показателей для стратегического управления в коммерческих банках Армении

Ваганян Г.А., Петросян Л.В.

Аннотация

Петросян Лиана Воваевна - руководитель Отдела качества, обучения и информации

Ваганян Григорий Аршалуйсович д.э.н., гл.н.с.

Ключевые слова: Сбалансированная система показателей (ССП), коммерческие банки, эффективность, международный опыт, стратегия, инструмент управления, ключевые показатели эффективности, финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.

Annotatіon

Keywords: Balanced Scorecard (BSC), commercial banks, efficiency, international experience, strategy, management tool, key performance indicators, finance, clients, internal processes, learning and growth.

Основная часть

Мировой опыт показывает, что в процессе обеспечения экономического роста каждой страны с переходной экономикой особое место занимает банковская система, развитие которой обусловлено современными методами управления. Благодаря посредничеству коммерческих банков временно свободные денежные средства направляются туда, где существует потребность в них и где они способны принести экономическую выгоду. Банковская система является звеном, обслуживающим все отрасли экономики, эффективное функционирование которого становится ключевым для развития страны. Банковская система остается крупнейшей частью финансовой системы Армении, на которую приходится 83,5% активов всей системы. Совокупные активы коммерческих банков по отношению к ВВП за последние два десятилетия увеличились почти в четыре раза и составляют 89%. Изучение вопросов повышения эффективности управления коммерческих банков Республики Армения более чем актуально и имеет очень важное научное и практическое значение.

Подходы к организационному управлению значительно изменились за последние десятилетия. Значительно возросла роль нематериальных активов и интеллектуального капитала. В современных условиях принятие решений руководством организации только на основе финансовых данных не может привести к устойчивому, долгосрочному развитию компании. В связи с этим возникает необходимость использования инструментов управления, учитывающих нефинансовые показатели. Таким инструментом управления является Сбалансированная система показателей (ССП), которая широко используется в различных организациях по всему миру и на протяжении многих лет смогла доказать свою эффективность и способность решать стратегические и текущие проблемы, с которыми сталкиваются компании.

Концепция ССП была разработана в начале 90-х гг. XX в. командой Гарвардской бизнес-школы под управлением Роберта Каплана и директором Института Нолана Нортона Д. Нортоном с целью устранить недостатки классических систем показателей. Каплан и Нортон провели среди крупных американских компаний исследование на тему “Измерение результативности” (Performance Measurement). В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, в то время как на стоимость бизнеса уже давно оказывают существенное влияние нематериальные активы: брэнд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий. В целях достижения финансовых результатов в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии. В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Р. Каплан и Н. Нортон назвали свою разработку Balanced Scorecard, чтобы подчеркнуть сбалансированность системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей. Данная концепция была апробирована в ряде организаций. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала статья The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, опубликованная в Harvard Business Review.

Нужно заметить, что в СССР еще в конце 70-х годов впервые была выдвинута идея измерения нематериальных активов, неосязаемых ценностей (опыта, навыков, интуиции, знаний, творческих способностей) в управлении строительством. Концепция интерактивной системы управления, основанная на методологии интерактивного графического моделирования и управления, была выдвинута в Центральном научно-исследовательском и проектно-экспериментальном институте автоматизированных систем в строительстве («ЦНИПИАСС») под руководством профессора, доктора технических наук, А.А. Гусакова, в разработке участвовали с.н.с., к.т.н. Г.А. Ваганян и зав. лабораторией машинной графики к. т. н. В.А. Львов.

Системы и инструменты управления помогают менеджерам управлять организацией в соответствии с ее стратегическими целями и конкурентными преимуществами. Однако следует учитывать, что реализация стратегии сама по себе не может принести желаемых результатов. Необходимы действия, такие как оптимизация внутренних процессов и организационной структуры, развитие управления человеческими ресурсами и корпоративной культуры. ССП позволяет “связать” стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Главная цель сбалансированной системы показателей - трансформация стратегии организации в конкретные, вполне осязаемые цели, показатели и в конечном итоге - действия (инициативы). Для этого при разработке и внедрении ССП организация рассматривается как совокупность четырех составляющих деятельности: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и роста. Идея сбалансированности заключается в том, что для каждой из составляющих определяются долгосрочные взаимосвязанные стратегические цели и задачи. Эти задачи решаются путем достижения целей, поставленных перед каждым сотрудником, отделом или подразделением. Реализация задач финансовой составляющей напрямую связана с количеством клиентов, уровнем их удовлетворенности. Чтобы банк мог удовлетворить потребности клиентов, необходимо эффективно организовать внутренние процессы. А достижение целей, поставленных в составляющей внутренних процессов, во многом зависит от реализации возможностей компании в компоненте обучения и роста. Цели должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы, их реализация должна обеспечиваться конкретными работниками или отделами в определенные сроки.

Следует отметить, что в настоящее время ни один из коммерческих банков РА не использует в полной мере сбалансированную систему показателей.

Для реализации стратегии и достижения поставленных целей, предлагаем разработать модель сбалансированной системы показателей в четырех составляющих деятельности банка: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и роста.

ь Для компонента Финансы определяются основные финансовые цели и показатели, а также их значения, необходимые для достижения стратегических целей и миссии банка.

ь В блоке Клиенты рассматриваются показатели, характеризующие взаимоотношения с клиентами. Особо выделяются показатели, которые непосредственно влияют на уровень финансовых показателей и обеспечивают достижение желаемых финансовых результатов.

ь Внутренние процессы выявляют приоритетные направления деятельности, основные аспекты совершенствования и показатели эффективности данных процессов с точки зрения конечной цели - удовлетворенности клиентов банка.

ь В блоке Обучение и рост рассматриваются основные задачи и мероприятия по обучению персонала, повышению их квалификации и совершенствованию знаний, направленные на более рациональную организацию бизнес-процессов.

Процесс разработки состоит из следующих этапов:

· Для каждого компонента устанавливаются цели. Количество целей для каждого компонента определяется требованиями стратегии банка, но неэффективно устанавливать более трех-четырех целей для каждого компонента.

· Составляется стратегическая карта банка, в которой все цели представляются с соответствующими причинно-следственными связями.

· Ключевые показатели эффективности определяются для каждой цели.

· Для ключевых показателей эффективности устанавливаются целевые значения.

· Определяются действия, которые необходимо предпринять для достижения этих значений.

Для коммерческого банка мы предлагаем использовать представленную схему для каждого из четырех компонентов. Поскольку целевые значения показателей будут отличаться для конкретного коммерческого банка, они не включены в таблицы.

Таблица 1 Пример финансовой составляющей для коммерческого банка

Процесс реализации стратегии в любой компании, в том числе и в банке, которая завершила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осуществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, определяются финансовые цели и ориентиры. Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других компонентов.

Таблица 2 Пример клиентской составляющей для коммерческого банка

Если банк не сможет предложить потребителям удовлетворительные продукты и услуги по оптимальной цене как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, то объемы продаж сократятся. Это обязательно отразится на финансовом состоянии банка.

Таблица 3 Пример составляющей внутренних процессов для коммерческого банка

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Аспект обучения и роста характеризует способность банка к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выживания в долгосрочном плане.

Таблица 4 Пример составляющей обучения и роста для коммерческого банка

Всегда нужно помнить, что процесс стратегического управления непрерывен и можно вышеуказанные показатели, их целевые значения, инициативы подкорректировать, учитывая изменение рыночной ситуации или при выявлении новых возможностей.

Выводы

коммерческий банк управление сбалансированный

В заключение можно сделать следующие выводы:

· Развитие банковского сектора в условиях современной экономики во многом зависит от изменений внешних условий, применения информационных технологий и систем управления.

· В коммерческих банках Республики Армения необходимо разработать качественно новые подходы и модели управления, которые могут стать фактором экономической трансформации.

· В настоящее время принятие решений менеджментом банка только на основании финансовых результатов не может привести к устойчивому и долгосрочному развитию.

· В связи с этим возникает необходимость использования инструментов управления, учитывающих также нефинансовые показатели.

· Сотрудники коммерческих банков часто не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют реальной заинтересованности в осуществлении долгосрочных корпоративных планов.

· Одна из ключевых задач при реализации стратегии - довести видение банка и долгосрочные цели до сотрудников.

· Разработка и внедрение в коммерческих банках Армении сбалансированной системы показателей даст возможность:

ь трансформировать стратегию банка в конкретные показатели и действия, направленные на их достижение

ь разработать и реализовать стратегию коммерческого банка при помощи как финансовых, так и нефинансовых показателей

ь составить план поэтапной реализации стратегии, превращающий стратегический план в действенный инструмент управления банком

ь донести стратегию банка до каждого сотрудника при помощи построения стратегических карт и планов ССП, с четким указанием целей, ключевых показателей эффективности и необходимых действий.

Литература

1. Петросян Л. Системный анализ эффективности управления коммерческими банками Армении // Финансы и экономика. - Ереван, 2018. - № 7. - С. 11-15.

2. Отчет о финансовой стабильности / Центральный банк Армении. - Ереван, 2019. - С. 29.

3. Петросян Л. Международный опыт применения системы сбалансированных показателей (ССП) в коммерческих банках Сборник научных статей / Европейская региональная академии образования. - Ереван, 2015. - Вып. 6. - С. 104-115.

4. Гершун А., Нефедьева Ю. Разработка сбалансированной системы управления: практическое руководство с примерами. 2-е изд. - М.: Олимп Бизнес, 2005. - 123 с.

5. Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard: measures that drive performance // Harvard Business Review. 1992. - January-February. - P. 71-79.

6. Финансовая жизнь. 2016. - Вып. 4. - С. 12.

7. Anthony R.N., Dearden J. Management Control Systems. - New York: McGraw-Hill, 2001. - P. 235.

8. Петросян Л. Этапы и процесс внедрения сбалансированной системы показателей в коммерческом банке // Сборник научных статей / Европейская региональная образовательная академия. - Ереван, 2017. - Вып. 8. - С. 169-178.

9. Петросян Л. Стратегия коммерческого банка и сбалансированная система показателей // Альтернатива. - Ереван, 2016. - № 4. - С. 69-76.

10. Петросян Л. Эффективное управление персоналом коммерческих банков РА в контексте сбалансированной системы показателей // Государственное управление. - Ереван, 2016. - № 2. - С. 78-85.

11. Петросян Л. Система инструментов и программное обеспечение Сбалансированной системы показателей // Акунк: сборник учебно-методических статей. - Ереван, 2018. - Вып. 3 (19). - С. 137-144.

Размещено на Allbest.ru