Взаємовідносини банку з корпоративними клієнтами у цифровому середовищі та адаптація відповідних інструментів фінансової безпеки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Взаємовідносини банку з корпоративними клієнтами у цифровому середовищі та адаптація відповідних інструментів фінансової безпеки

Демченко Віталія Олександрівна

кандидат економічних наук, доцент, доцент кафедри банківської справи та страхування, Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана, м. Київ,

Кекух Віталій Володимирович

аспірант кафедри банківської справи та страхування, Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана, м. Київ

Анотація

Статтю присвячено дослідженню питань взаємовідносин банку з корпоративними клієнтами в умовах цифрового середовища та адаптації відповідних інструментів фінансової безпеки. Автори визнають, що поточне повномасштабне російське вторгнення призвело до певного зниження ефективності функціонування банків України, до їх надмірної ризикованості, послабленої спроможності прилаштовуватись до нових умов зовнішнього середовища. Очевидними, на думку авторів, стали проблеми, які призводять до зменшення прибутковості банків, свідчать про відсутність в Україні системного розуміння стратегічного управління банківським бізнесом. Отже, виклики, які породжені кризовими явищами в економіці та жорсткою ринковою конкуренцією в умовах євроінтеграційних процесів на тлі тотальної цифровізації, орієнтують вітчизняний банківський бізнес на пошук нових підходів до організації відносин з клієнтами. Особливо це стосується корпоративного сегменту клієнтської бази, акцент на дослідженні якого зроблено в даній статті. Вказано, що обслуговування корпоративних клієнтів має перелік переваг для банку, а саме: високий процентний та комісійний доход банку; великий розмір одиничного платежу; наявність постійних безготівкових платежів; великі обороти за рахунками та залишки коштів за ними; зацікавленість у довгостроковому партнерстві; вихід на контрагентів клієнта.

Відповідний ринок банківських послуг для корпоративних клієнтів відрізняється високою динамічністю економічних та технологічних процесів. Автори стверджують, що у цьому зв'язку змінюється і поведінка споживачів банківських послуг. Відтак, сучасний клієнт банку хоче отримувати будь-яку послугу дистанційно в такий спосіб, яким йому зручно. І банкам, як традиційним архаїчним бюрократичним організаціям, доводиться міняти свою поведінку у цифровому середовищі, виходячи в Інтернет, де існує як безліч конкурентних переваг, так і загроз в заданій площині обставин діяльності банку.

В умовах цифровізації, яка прискорюється на тлі євроінтеграційних процесів в Україні, безеперечно, формується широкий спектр завдань та компонентів фінансової безпеки банку і це потребує побудови верифіка- ційного комплексу заходів. Виходячи з цього, виникає потреба у прозорому та адаптованому трактуванні спрямованості клієнтської політики банку, особливо її корпоративного сегменту, та залученні до множини існуючих заходів із протидії загрозам банку окремих адаптованих інструментів фінансової безпеки.

Ключові слова: корпоративний клієнт, клієнтоорієнтованість, цифровізація, цифрове середовище, євроінтеграція, управління відносинами із споживачами (CRM), програма лояльності, фінансова безпека, спеціалізовані заходи, загрози безпеки

Abstract

банк корпоративний клієнт безпека

Demchenko Vitaliia Oleksandrivna PhD in Economics, Associate Professor, Associate professor of Banking and Insurance Department, Kyiv National Economic University named after Vadym Hetman, Kyiv

Kekukh Vitalii Volodymyrovych рostgraduate student of the Department, Kyiv National Economic University named after Vadym Hetman, Kyiv,

THE BANK'S RELATIONS WITH CORPORATE CLIENTS IN THE DIGITAL ENVIRONMENT AND ADAPTATION OF RELEVANT FINANCIAL SECURITY TOOLS

This article is devoted to the study of the issues of bank's relations with corporate clients in the context of digitalization and adaptation of relevant financial security instruments. The authors recognize that the current full-scale Russian invasion has led to a certain decrease in the efficiency of Ukrainian banks, their excessive riskiness, and a weakened ability to adapt to new environmental conditions. According to the authors, the problems that lead to a decrease in bank profitability have become obvious, indicating the lack of a systematic understanding of strategic management of the banking business in Ukraine. Thus, the challenges posed by the economic crisis and fierce market competition in the context of

European integration processes against the background of total digitalization are driving the domestic banking business to find new approaches to organizing customer relations. This is especially true for the corporate segment of the client base, which is the focus of the study in this article. It is indicated that servicing corporate clients has a list of advantages for a bank, namely: high interest and commission income of the bank; large size of a single payment; availability of regular non-cash payments; large account turnover and account balances; interest in long-term partnership; access to the client's counterparties.

The relevant market of banking services for corporate clients is characterized by high dynamism of economic and technological processes. The authors say that in this regard, the behavior of banking services consumers is also changing. Thus, a modern bank customer wants to receive any service remotely in a way that is convenient for him or her. And banks, as traditional archaic bureaucratic organizations, have to change their behavior in the digital market by going online, where there are many competitive advantages and threats in a given plane of the bank's circumstances.

In the context of digitalization, which is accelerating against the backdrop of European integration processes in Ukraine, a wide range of tasks and components of the bank's financial security is undoubtedly being formed, and this requires the construction of a verification set of measures. Based on this, there is a need for a transparent and adapted interpretation of the focus of the bank's client policy, especially its corporate segment, and for the inclusion of certain adapted financial security instruments into the set of existing measures to counteract threats to the bank.

Keywords: corporate client, customer focus, digitalization, digital environment, european integration, customer relationship management (CRM), loyalty program, financial security, specialized measures, security threats

Постановка проблеми

На основі ціннісного підходу у процесі формування відносин із клієнтом необхідно запропонувати йому щось більше, ніж товар чи послугу, - задоволення потреб, клієнта необхідно зробити щасливішим. Банківська діяльність має сприяти тому, щоби клієнт став бізнес- партнером. Тоді він буде максимально відданий і лояльний до бренду банку. Навіщо банкам потрібні лояльні клієнти? Насамперед, вони генерують гроші. Лояльні клієнти витрачають більше. А ще лояльні клієнти від 2 до 6 разів рекомендують улюблений банк знайомим - і тим самим залучають нових клієнтів.

Клієнти придбали ринковий досвід і можуть впливати на пропозицію тих чи інших послуг. Цей факт, а також те, що цифрова епоха дає клієнтам більше можливостей вибору та визначає їх очікування, дозволяє стверджувати, що вже сьогодні від того, наскільки добре банк культивує позитивні емоційні зв'язки з клієнтами, залежатиме його успіх на ринку.

Наразі клієнти банку хочуть отримувати будь-яку послугу дистанційно в такий спосіб, яким йому зручно. І банкам, як традиційним архаїчним бюрократичним організаціям, доводиться міняти свою поведінку у цифровому середовищі, де існує як безліч конкурентних переваг, так і загроз в заданій площині обставин діяльності банку. Звісно, що стратегічним орієнтиром для банку є досягнення оптимального стану захисту від небезпек та загроз, що спирається на системний підхід до визначення нестандартних ризикових ситуацій. Паралельно йдеться про забезпеченння ефективної життєдіяльності банку. Фінансову безпеку банку слід розуміти як комплекс заходів протидії загрозливим станам банку, з урахуванням плідного застосовування адаптованих інструментів з виключенням можливих загроз.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналіз теоретичних основ та практичних підходів до розвитку банківського бізнесу здійснено в працях таких зарубіжних вчених як Ф.Аллен, А. Бергер, В. Дуглас, Д.Хемпфрі, а також вітчизняних науковців С. Аржевітіна, О. Барановського, З. Васильченко, О.Дзюблюка [1], М.Лапішко [2], Л. Примостки, Б. Пшика, І. Химич [3], Л. Шкварчук [4] та інших. Клієнтську політику в 21 столітті та специфіку формування лояльності споживачів досліджували D. Court, D. Elzinga, S. Mulder, O. Jorgen Vetvik [5], Y. Guo [6].

Незважаючи на численні розробки із зазначеної тематики, в науковій літературі не достатньо уваги приділяється дослідженню питань взаємовідносин банку з корпоративними клієнтами в умовах цифрового середовища та адаптації відповідних інструментів фінансової безпеки. Тому відповідне дослідження на часі, а тема статті є актуальною.

Мета статті - аналіз і оцінка генезису обслуговування корпоративних клієнтів банками України, виявлення його особливостей в сучасних умовах та розгляд перспектив протидії загрозам фінансовій безпеці банку за допомогою адаптованих відповідних інструментів.

Виклад основного матеріалу

В сучасних умовах банки України надають корпоративному бізнесу весь комплекс традиційних банківських послуг, також зростає зацікавленість клієнтів в нетрадиційних послугах. Тема клієнтського досвіду та шляхи клієнта є відносно новими для вітчизняного банківського бізнесу. Почавши розвиватися у сучасному у вигляді відносно нещодавно, з початку дев'яностих років, бізнес уже пройшов певні еволюційні етапи.

Якщо розглядати формування взаємовідносини між банками та корпора-тивними клієнтами в світовому масштабі, то вони пройшли декілька етапів. Першим був Тransaction banking, який характеризувався разовими угодами та отриманням банком інформації про клієнта, обмеженої загальнодоступними даними. Конкуренція за більшу частку в операціях клієнта змусила банки перейти до тісніших відносин з компаніями нефінансового сектору економіки, які дозволили отримувати конфіденційну інформацію про їхню діяльність, краще оцінювати ризики і на цій основі сміливіше збільшувати обсяг та розширювати продуктову лінійку операцій із нею. Такий підхід став називатися банківським сервісом, заснованим на довірчих відносинах між банком та компанією - Relationship banking. Теорія Relationship banking передбачає, що багаторівневі особисті контакти менеджерів банку та компанії заповнюють інформаційний вакуум обох сторін щодо поточної ситуації, створюють базу для обслуговування клієнта та продажу йому різних банківських продуктів, а також допоможуть клієнту в період економічних криз або у реалізації довгострокових перспективних проектів [7].

Дійсно, клієнти останніми роками були готові надати банкам доступ до великої кількості даних про себе. Щоб встановити правильний емоційний зв'язок, банк повинний глибоко розуміти і співпереживати клієнтам, а також вміти розпізнавати та співвідносити їх мотиви, потреби, бажання та наміри. В той же час швидко зростав сегмент онлайн-комерції. Як результат, клієнти очікують, що банк справді знає їх і те, що вони люблять і не люблять. Як тільки вони відчують, що банк не враховує їх бажання і потреби і не дослухається до їхньої думки, вони швидко підуть до конкурентів. Майже кожен клієнт мав в історії з банком справу з поганою персоналізацією. Тому, коли клієнт відчуває, що банк слухає, чує і розуміє його, він, мабуть, повернеться до банку ще не раз.

Реймонд Джоабар, виконавчий віце-президент платіжної системи American Express, стверджує, що «все більше компаній розуміють, що турбота про клієнтів - це не просто правильна річ; вона також має великий бізнес-сенс. Сім із десяти американських споживачів кажуть, що вони витратили більше грошей тільки для того, щоб вести бізнес з банком, який надає відмінний сервіс» [8].

У цьому сенсі ситуація в Україні вже не сильно відрізняється від США і можна з упевненістю стверджувати, що в найближчі роки споживачі будуть одностайні у своїх пріоритетах. Нинішній стан клієнтського досвіду обумовлений як змінами у роботі банків, так і зростанням важливості їх ролі в організації та успішності банківського бізнесу. Рентабельність інвестицій навіть при незначному рості ключових показників клієнтського досвіду (CSI - Customer Satisfaction Index і NPS - NetPromoter Score) продовжує залишатись значною.

CSI - індекс задоволеності споживачів. Ключове питання, на яке допомагає відповісти цей покозаник - наскільки клієнти задоволені банком?

CSI вимірюється щокварталу для «точок контакту» -- офісів обслуговування, контакт-центру та каналів продажів - і також дозволяє оцінити рівень задоволеності та лояльності клієнтів за 10-бальною шкалою.

Ключові параметри, які аналізуються у межах дослідження: оцінка роботи співробітника, зручності процесів обслуговування, якість продуктів і послуг, оцінка роботи систем та офісів.

NPS - індекс клієнтської лояльності. Він вимірюється щоквартально (рідше щомісяця) і показує, наскільки клієнти готові рекомендувати послуги та продукти банку за 10-бальною шкалою.

На NPS впливає абсолютно все, з чим стикається клієнт у процесі обслуговування. При цьому клієнти, які поставили оцінку від 0 до 6 рахуються критиками, 7, 8 - нейтралами та 9, 10 - промоутерами банку.

Підсумковий індекс NPS вираховується за такою формулою:

NPS = % промоутерів - % критиків

Також можна окремо рахувати NPS, сегментуючи клієнтів за різними ознаками: віком, місцем проживання, «точками контакту», типом продукту, яким користується клієнт.

Розроблено безліч програм лояльності споживачів, які вимагають подальшого розвитку, враховуючи посилення конкуренції та євроінтеграцію України. Результати дослідження Ф.Райхельда і Р.Сассера показують, що 5% збільшення лояльних до банку клієнтів супроводжується збільшенням прибутку від 25 і до 85% [9].

На нашу думку, у програм лояльності вітчизняних банків є недоліки:

- відсутність системного підходу до організації програм лояльності;

- копіювання зарубіжних зразків без урахування вітчизняної специфіки;

- відсутність або недостатнє використання баз даних про клієнтів;

- висока однотипність програм через використання обмеженого набору інструментів заохочення лояльних споживачів;

- відсутність оцінки ефективності споживчої лояльності (кордон економічної доцільності).

Необхідно постійно прагнути до поліпшення роботи з клієнтами, удосконалюючи конкретні форми, методи, технології та поведінкові стереотипи, наприклад, використовуючи японську філософію «Кайдзен» (KAIDZEN). З японської слово «кайдзен» («кай» - зміна, «дзен» - мудрість) означає «безперервне вдосконалення», тобто «кайдзен» передбачає, що потрібне постійне поліпшення бізнес-процесів. Виходячи з цієї філософії у процес удосконалення залучаються усі - від керівників до робітників, причому її реалізація вимагає відносно невеликих матеріальних витрат.

Дослідження зарубіжних банків показують, що щасливі клієнти платять більше за ті самі продукти та послуги. При цьому 56% споживачів визнають, що вони завжди відкриті для тестування нових продуктів та послуг.

Відповідно до недавнього дослідження Forrester Research [10], 86% респондентів вважають досвід роботи з клієнтами стратегічним пріоритетом. Оскільки очікування клієнтів так сильно змінилися та з'явилися нові цифрові технології, банкам необхідно міняти свою структуру. Старі класичні принципи влаштування бюрократичної організації більше не дозволяють банку бути конкурентоздатним. Тому сьогодні треба намагатися побудувати глибші відносини зі своїми клієнтами. Кожному підрозділу банку потрібно мати єдине уявлення про клієнта, щоб при взаємодії з цим клієнтом, чи онлайн, чи телефоном або віч-на-віч, знати клієнтські пріорітети.

Управління змінами може допомогти банку контролювати потенційний опір таких змін. Наприклад, у партнерстві між підрозділами маркетингу та продажів треба переконатися, що в банку є прозорість і видимість того, «що» кожен з них робить на шляху до спільної мети. Наприклад, раніше у команд продажів завжди було відчуття, що маркетинг непрозорий та інвестиції в них неочевидні. Сьогодні філософія багатьох успішних банків повністю трансформувалася, оскільки вони зрозуміли, що діяльність всередині має бути повністю прозорою і показувати зміни за сегментами і регіонами [11].

Реальні та тривалі зміни відбуваються тільки тоді, коли співробітники змінюють своє мислення, переконання та звички. Хоча може бути легко визнати необхідність змін, втілення їх на практиці - набагато складніше завдання.

Авторам видається обов'язково потрібним вказати, що клієнти банку, за своєю природою, стійкі до змін. Опір набуває різних форм: небажання освоювати нову систему взаємовідносин з банком, незгода з управлінськими рішеннями банку та неготовність приймати мінливі вимоги до уваги. Це основна причина провалу ініціатив банків.

Невизначеність може зростати, коли керівництво банку наймає консалтингові організації підтримки змін. Секретність та відсутність комунікації ще більше сприяють поширенню чуток всередині банку, оскільки клієнти починають побоюватися, коли відчувають, що керівництво банку приховує від них інформацію.

Найбільш відома модель управління змінами розроблена Джоном Коттером і є моделлю восьмиступінчастих змін. Отже, потрібно:

1. Створити атмосферу терміновості (вивчивши ринкову ситуацію, конкурентні позиції банку, виявивши і проаналізувавши реальні та потенційні загрози, сприятливі можливості).

2. Сформувати впливові команди реформаторів (об'єднавши зусилля впливових співробітників - агентів змін, заохочуючи діяльність учасників команди).

3. Створити бачення майбутнього, яке настане внаслідок змін (створюючи образ бажаного майбутнього банку з метою підвищення активності співробіт-ників, розробивши стратегію досягнення бачення).

4. Інформування працівників банку (використовуючи приклади моделей нової поведінки команди).

5. Усунення перешкод для втілення нового бачення у життя (усуваючи перешкоди, що блокують нову поведінку, змінюючи обов'язки, що суперечать новому баченню, заохочуючи творчий підхід та готовність ризикувати).

6. Спланувати та досягти перших результатів (плануючи обов'язкові перші кроки, винагороджуючи та пропагуючи перші результати).

7. Закріпити перші досягнення та розширити перетворення (створюючи атмосферу довіри до нових підходів, проводячи кадрові перестановки).

8. Фіксація змін (формалізуючи правила поведінки і вибудовуючи взаємозв'язок між результатами та винагородами співробітників).

Реальні та тривалі зміни відбуваються лише тоді, коли співробітники змінюють своє мислення, переконання та звички. Хоча може бути легко визнати необхідність змін, втілення їх на практиці - це зовсім інша історія.

Найбільш явно за останні роки зміни, пов'язані з клієнтським досвідом видно по банківському сектору. Цікавим є приклад найбільшого у Південно- Східній Азії банку DBS, який розпочав цифрову трансформацію наприкінці 2013 року. Для покращення процесів у банку використовували програму PIE (Process Improvement Event). Методологія програми передбачала низку чітко визначених кроків: оцінку поточного стану, виявлення втрат, визначення бажаного майбутнього стану, вироблення плану дій, підготовку документації та аналіз.

Тим не менш, багато членів правління банку із клієнтських підрозділів вважали заходи PIE головним болем операційних підрозділів: у цих процесних заходах робився акцент на підвищення ефективності, і тому, на їхню думку, вони повинні займатися співробітники операційного департаменту. Також побоювання викликав той факт, що методологія PIE нав'язувала проектним групам підхід «зсередини назовні»: проектна група спочатку аналізувала поточний внутрішній процес, обмірковувала способи його вдосконалення й підвищення якості обслуговування клієнтів. Цьому підходу були притаманні серйозні обмеження, враховуючи, що поведінка і очікування клієнтів у сучасному світі змінюються дуже швидко.

Тому департамент операційної діяльності та технологій банку DBS взявся за опрацювання клієнтської політики. Схеми циклу взаємодії з клієнтами, що акцентували розуміння поведінки, потреб та емоцій клієнтів повинні були допомогти визначити масштаб клієнтської проблеми і, відштовхуючись від цього, спроектувати новий процес, який був би для клієнта зручнішим. Так основним поняттям концепції стало не «вдосконалення процесів», а «клієнтоорієнтованість». Це допомогло змінити ставлення до програми в банку: була усунена роз'єднаність функціональних підрозділів, і вже ніхто не вважав, що процеси - це обов'язок операційного департаменту, а клієнти - прерогатива бізнес-підрозділів.

Також важливим фактором збереження конкурентоспроможності банківського ринку сьогодні є цифровізація товарів та послуг. Цифрові технології впливають на банки і через цифровізацію докорінно змінюється їх бізнес-середовище. Завдяки цифровізації банки змінюють способи взаємодії з клієнтами, пропозиції їм товарів та послуг. Це, в свою чергу, підвищує ефективність та веде до подальших інновацій. Щоб зберегти конкуренто-спроможність, банкам доводиться радикально змінюватися. Автори доповіді «Цифрова трансформація» для Всесвітнього економічного форуму відгукуються з цього з приводу так: «Стати цифровим підприємством - це не просто вкластися у найсучасніші цифрові технології. Банкам також доведеться шукати нові бізнес-моделі, докорінно переосмислювати принципи роботи, по- новому залучати та утримувати співробітників для роботи в цифровій ері, та поглянути іншими очима те що, як вимірюється успіх бізнесу» [12].

Цифрова революція торкнулася всі рівні банківської галузі. Запити клієнтів зростають, клієнти змінюють свої переваги за способами зв'язку з банками та щодо споживання банківських послуг. З новими цифровими технологіями у банків з'явилися нові можливості кардинальної перебудови бізнес-моделей, створення цифрових платформ для клієнтів, виведення нових продуктів.

У цьому сенсі показовий приклад банку ING. У березні 2017 року президент ING Group Ralph Hamers мав вирішити, як подолати безліч проблем, пов'язаних із цифровізацією. Для розуміння майбутнього ING та банківського сектора в цілому необхідно було осмислити 2 цифри:

1) У 2016 році 98% контактів банку із роздрібними клієнтами здійснюва-лося через цифрові канали;

2) За 2016 рік інтенсивність використання мобільних каналів клієнтами - фізичними особами зросла більш як на 50% [13].

Розуміючи все це, Ralph Hamers на початку 2017 року оголосив, що з метою подальшого поліпшення сервісу та прискорення зростання банк вкладе у продовження своєї цифрової трансформації 800 мільйонів євро. Головною загрозою для банку було продовження цифрової революції, оскільки ING зіштовхнувся зі зростаючою конкуренцією з боку нових для банківського ринку фінтех-компаній Також, після фінансової кризи 2008 року ставлення до фінансового сектора в цілому погіршилося, а державне регулювання посилилося[13].

Трансформація в ING та рішення виділити на цифровізацію 800 мільйонів євро переслідували одну мету: покращити обслуговування клієнтів за допомогою комплексної цифрової платформи, здатної задовольнити всі їхні фінансові потреби та дати їм інструмент, що полегшує фінансове планування та прийняття фінансових рішень.

Наприклад, у 2017 році в Іспанії ING було запущено безкоштовний сервіс «Мій фінансовий порадник». Він допомагав клієнтам створювати персональні ощадні, інвестиційні та пенсійні плани. У Польщі ING випустила додаток споживчого кредитування з глибокою аналітикою, завдяки якій заявку від клієнта банку кредит можна було розглянути за кілька хвилин. Такі ж інструменти банк розробив для клієнтів у Бельгії, Франції та Нідерландах. Ще більш інтенсивно йшла трансформація й в корпоративному секторі банку, що розширював сферу застосування цифрової бізнес-платформи «InsideBusiness» - єдиної точки доступу до всіх фінансових операцій корпоративного клієнта[13].

Таким чином, серед напрямів цифрової трансформації в ING виділялося три:

1) Підвищення задоволеності клієнтів від роботи з банківським додатком з урахуванням їх нових звичок та потреб. Ralph Hamers був переконаний: де б не був клієнт, банк завжди має бути поряд.

2) Взаємодія з фінтех-організаціями. Ralph Hamers вважав, що банку не втекти від протистояння з цими новими конкурентами, але при цьому вони багато чому можуть повчитися: зокрема, зручнішому і найпростішому для клієнта вирішенню фінансових питань.

3) Визначення ролі нових технологій та інновацій у майбутньому банку. Оскільки поняття банківського обслуговування сьогодні йде від людей, які знають все про конкретний продукт, до технології. Один банк відрізняється від іншого тим, наскільки задоволений клієнт. І це важливо тому, що сьогодні задоволеність клієнта абсолютно «цифрова»: все має бути швидко та легко, а інформація має надаватися в реальному часі.

Окремою складовою роботи з корпоративними клієнтами є протистояння загрозам фінансовій безпеці банку. Це досягається запровадженням безпосереднього-логіцентричного впливу на ступень ризику при фінансових угодах, та досягнення чіткого контролю кризових ситуацій для виявлення потенційних ризиків у фінансовій безпеці.

Імплементація системного підходу при прогнозування кризових ситуацій для банку та планування превентивних заходів щодо профілактики фінансової безпеки банку пропонує застосовувати ряд науково-методичних підходів які можна позначити у наступній хронології: детермінація загрози для банку; класифікація заходів протидії з боку фінансової установи щодо різновидів потенційних загроз; прогнозування втрат банку при допуску потенційної загрози в цикл роботи банку [14].

Типовим явищем при розподілі функціоналу із забезпечення фінансової безпеки є невизначеність способів, які дають змогу оцінити роботу учасників по різним фінансовим операціям для корпоративних клієнтів. Трапляються різні ситуації, коли тарифікація та супровід операцій несуть в собі ризики від їх проведення, що є несумісні з потенційними втратами для банку.

Погоджуємося з вітчизняними науковцями, що пропонують для більш адекватного врахування сучасних тенденцій розвитку економіки та можливих загроз можна використовувати такі індикатори, що також можуть вплинути на фінансову безпеку як окремих банків, так і банківської системи в цілому[15]:

- наявність підрозділу з управління мережевими ризиками банку;

- банківські експертно-аналітичні системи, що використовують принципи штучного інтелекту;

- засоби міжмережевої взаємодії для міжбанківських розрахунків у банківській системі;

- наявність інтернет-банкінгу та мобільного банкінгу;

- наявність системи захисту інформації у банку;

- проникнення смартфонів у банківську сферу;

- засоби централізованого виявлення несанкціонованих спроб проникнути до ресурсів банківської системи.

З погляду оптимістичного сценарію впровадження цифрових технологій значно пришвидшує та поліпшує обслуговування корпоративних клієнтів, що приносить додатковий дохід банку, а розробка нового забезпечення дозволяє значно підвищити інноваційність банку й ефективність діяльності. Проте для здійснення таких нововведень необхідно забезпечити їх стабільну діяльність і виділити загрози, що здатні негативно вплинути на функціонування банку. Ураховуючи сучасний стан розвитку та впровадження цифрових технологій у діяльність банків з обслуговування корпоративних клієнтів, необхідно оціню-вати й рівень забезпеченості інформаційними та цифровими ресурсами, оскільки це прямо впливає на діяльність та безпеку банку.

Базова стратегія фінансової безпеки банку формується на тривалу перспективу і є загальним вектором управління, спрямованим на зменшення впливу дестабілізуючих факторів з врахуванням інтенсивності їх дії на кожному з етапів життєвого циклубанку. Ця стратегія задає параметри для запровадження окремих адаптованих інструментів фінансової безпеки банку.

Автори підтримують позицію, що наявність дієвої системи фінансової безпеки банку підтримує стійкість банківської діяльності, знижує тінізацію відносин у банківській сфері, позитивно позначається на діяльності підприємств реального сектору національної економіки та життєдіяльності будь-якої країни загалом [16]. Відтак, формуванню системи фінансової безпеки банку і запровадженню окремих адаптованих інструментів фінансової безпеки необхідно приділяти повсякденну увагу науковців і практиків, владних структур, регулятора ринку банківських послуг і, безумовно, самих банків.

Висновки

Нинішній клієнт хоче миттєвого вирішення свого питання у банку, він уже звик до цього. Це йому дають сучасні цифрові гіганти - миттєве задоволення. Тема шляху клієнта та клієнтського досвіду сьогодні є основною майже для всіх сучасних банків. Також важливо відзначити, що сьогодні у кожному з найбільших банків є підрозділ, що відповідає за клієнтську політику та надання першокласного сервісу клієнтам.

Зберегти довіру клієнтів, покращити сервіс і послуги, що їм надаються, - сьогодні такі чи подібні до них цілі є першими у стратегії кожного крупного банку. Банки починають інвестувати великі суми у поліпшення клієнтського досвіду, зміну бізнес-процесів й надання кращого сервісу клієнтам. І головним фактором, що забезпечує конкурентну перевагу на банківському ринку сьогодні, є вже не стільки конкретний продукт чи послуга, скільки рівень сервісу та, відповідно, якість досвіду клієнта.

Також, ураховуючи сучасний стан розвитку та впровадження цифрових технологій у діяльність банків з обслуговування корпоративних клієнтів, необхідно враховувати й рівень забезпеченості інформаційними та цифровими ресурсами, оскільки це прямо впливає на діяльність та безпеку банку. Наявність дієвої системи фінансової безпеки банку і запровадження окремих адаптованих інструментів фінансової безпеки підтримує стійкість банківської діяльності, знижує тінізацію відносин у банківській сфері, позитивно позначається на діяльності підприємств реального сектору національної економіки та життєдіяльності країни.

Література:

1. Дзюблюк О. Проблеми активізації банківського кредитування реального сектору економіки в умовах воєнного стану. Вісник економіки. 2023. Вип. 3. С. 8-25.

2. Лапішко М., Винник А. Проблеми ринку кредитування України в умовах воєнного стану. Проблеми і перспективи економіки та управління. 2023. № 3 (31). С. 180-189.

3. Химич І., Винник Т., Тимошик Н. Аналіз кредитування бізнесу в умовах війни: державні програми підтримки. Соціально-економічні проблеми і держава. 2023. Вип. 1. С. 30-41.

4. Шкварчук Л., Косик В., Воробій Х. Оцінювання рівня розвитку інфраструктури кредитного ринку. Галицький економічний вісник. 2023. №3. 90-97.

5. D. Court, D. Elzinga, S. Mulder, O. Jorgen Vetvik. The consumer decision journey. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-consumer- decision-journey

6. Y. Guo. Implementing relationship banking strategies and techniques and improving customer value. Finance and Market. 2017. №. 2(2). P. 14.

7. Cassidy, J. How markets fails: The logic of economic calamities. Cambridge: Univ.Press, 2010. 235 p.

8. American Express - ставка на нові технології й глобальний бізнес. URL: http://itnews.com.ua/news/92191 -american-express-stavka-na-novye-tekhnologii-i-globalnyj -biznes

9. Reichheld, Frederick F. The Loyalty Effect. Boston: Harvard Business School Press, 1996. P. 389.

10. Light On The Horizon: The State Of Customer Experience Quality. Forrester Research Inc., 2019. URL: https://go.forrester.com/cx-index- 2019/?utm_source=forrester_pros&utm_ medium=web&utm_campaign=cxindex19&utm_content=button

11. Пріхно І. М., Частоколенко І. П. Банківське кредитування бізнесу в Україні в умовах воєнного стану. Наукові записки Національного університету «Острозька академія». Серія: Економіка. 2023. № 28. С. 119-126.

12. Digital Transformation of Industries. Demystifying Digital and Securing $100 Trillion for Society and Industry by 2025. URL: https://reports.weforum.org/digital-transformation/ wpcontent/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransfor-mation-1401.pdf

13. ING Bank Annual Report 2017. URL: https://www.ing.com/web/file?uuid=85dd95ab- b69f-43da-9d04-4e2d54e53c6a&owner=b03bc017-e0db-4b5d-abbf-003b12934429&contentid= 42780

14. Лісняк А. Є. Чинники фінансової безпеки банків. Вісник університету банківської справи. 2017. № 3 (30). С. 77-82.

15. Гаряга Л. О., Куліш Р. Р. Фінансова безпека банківської діяльності в умовах цифровізації. Проблеми економіки. 2019. №4. C. 163-171.

16. Барановський О., Путінцева Т. Формування комплексної програми забезпечення фінансової безпеки комерційних банків України. Світ фінансів. 2021. №3 (68). С.65-79.

References:

1. Dziubliuk O. (2023) Problemy aktyvizatsii bankivskoho kredytuvannia realnoho sektoru ekonomiky v umovakh voiennoho stanu [Problems of intensification of bank lending to the real sector of the economy in the conditions of martial law]. Visnyk ekonomiky, 3, 8-25[in Ukrainian].

2. Lapishko M.&Vynnyk A. (2023) Problemy rynku kredytuvannia Ukrainy v umovakh voiennoho stanu [Problems of the lending market of Ukraine under martial law], Problemy i perspektyvy ekonomiky ta upravlinnia, 3 (31),180-189 [in Ukrainian].

3. Khymych I., Vynnyk T. & Tymoshyk N. (2023) Analiz redytuvannia biznesu v umovakh viiny: derzhavni prohramy pidtrymky [Analysis of business lending in war conditions: state support programs], Sotsialno-ekonomichni problemy i derzhava, 1, 30-41 [in Ukrainian]

4. Shkvarchuk, L., Kosik, V., Vorobij, H. (2023). Ocinjuvannja rivnja rozvitku infrastrukturi kreditnogo rinku [Assessment of the level of development of the credit market infrastructure]. Galic'kij ekonomichnij visnik. Galician Economic Herald, 3, 90-97. [in Ukrainian].

5. D. Court, D. Elzinga, S. Mulder, O. J0rgen Vetvik. The consumer decision journey. Retrieved from: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey

6. Guo, Y. (2017). Implementing relationship banking strategies and techniques and improving customer value. Finance and Market, № 2(2),14.

7. Cassidy, J. (2010). How markets fails: The logic of economic calamities. Cambridge : Univ.Press. 235.

8. American Express - ставка на нові технології й глобальний бізнес. Retrieved from: http://itnews.com.ua/news/92191-american-express-stavka-na-novye-tekhnologii-i-globalnyj-biznes

9. Reichheld, Frederick F. (1996). The Loyalty Effect. Boston: Harvard Business School Press. 389.

10. Light On The Horizon: The State Of Customer Experience Quality. Forrester Research Inc., 2019. Retrieved from: https://go.forrester.com/cx-index- 2019/?utm_source=forrester_ pros&utm_medium=web&utm_campaign=cxindex19&utm_content=button

11. Prikhno I. M.&Chastokolenko I. P. (2023). Bankivske kredytuvannia biznesu v Ukraini v umovakh voiennoho stanu [Bank crediting of business in Ukraine under martial law], Naukovi zapysky Natsionalnoho universytetu «Ostrozka akademiia». Seriia: Ekonomika, 28, 119-126 [in Ukrainian]

12. Digital Transformation of Industries. Demystifying Digital and Securing $100 Trillion for Society and Industry by 2025. Retrieved from: https://reports.weforum.org/digital-transformation/wpcontent/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601 -digitaltransfor-mation- 1401.pdf

13. ING Bank Annual Report 2017. Retrieved from: https://www.ing.com/web/file? uuid=85dd95ab-b69f-43da-9d04-4e2d54e53c6a&owner=b03bc017-e0db-4b5d-abbf-003b12934 429&contentid= 42780

14. Lisniak, A. Ye. (2017). Chynnyky finansovoi bezpeky bankiv [Factors of Financial Security of Banks]. Visnyk universytetu bankivskoi spravy, № 3 (30). 77-82.

15. Hariaha, L. O., Kulish, R. R. (2019). Finansova bezpeka bankivs'koyi diyal'nosti v umovakh tsyfrovizatsiyi [Financial Security of Banking in a Digitalized Economy]. The problems of economy, 4, 163-171.

16. Baranovsky, O, & Putintseva, T. (2021). Formuvannya kompleksnoyi prohramy zabezpechennya fiinansovoyi bezpeky komertsiynykh bankiv [Formation of a comprehensive program to ensure the financial security of commercial banks]. Svit finansiv, 3 (68), 65-79. [in Ukrainian].

Размещено на Allbest.ru