Національні стилі

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Особливості корпоративного стилю в різних країнах світу

В епоху глобалізації, завдяки широкій доступності ідей та товарів, локальні культури змінюються і кордони між ними стають прозорішими. Завдяки розвитку транспортних засобів, економічних зв'язків та засобів комунікації відбувається процес інтеграції окремих етнічних культур в єдину світову культуру, тобто процес глобалізації культури.

Розширення культурних контактів, запозичення культурних цінностей та міграція людей з однієї культури в іншу суттєво впливають на культуру ділових стосунків. З одного боку, розвиток сфери освітньої комунікації приводить до того, що китаєць чи японець, отримавши освіту у Франції, сприймають особливості французької поведінки. А з іншого, взаємопроникнення національних стилів формує відповідні загальні традиції, нормативи в сфері ділової культури. Тому, розглядаючи питання особливостей ділових стосунків в різних країнах світу, ми не повинні абсолютизувати вплив національних стилів на процес, наприклад, ведення переговорів. корпоративний культура індивідуум

Але, незважаючи на процеси глобалізації, питання вивчення і врахування в діловій сфері національних особливостей залишається важливим аспектом етики ділових стосунків.

Кожний народ має свою національну культуру, її неповторність та оригінальність виявляються як в духовній, так і в матеріальній сферах життя та діяльності. Культурні, психологічні, національні особливості народу не можуть не позначатись на його діловій культурі, не можуть не впливати на культуру спілкування та взаємодії. Відмінності культур можуть бути досить істотними і стосуватися мови, правил етикету, стереотипів поведінки, використання певних засобів спілкування. Взаємодія з іноземними партнерами - це завжди зіткнення різних національних культур. Саме через неусвідомлення цього при контактах представників різних країн відбуваються непорозуміння, а іноді й конфлікти. На стадії реалізації контактів виявляються певні національні особливості, притаманні окремим народам. Ці особливості слід враховувати, готуючись до будь-яких переговорів з іноземцями, і відповідним чином коригувати свої дії [23].

Проблема національного стилю ділових стосунків в нашій країні ще далеко не вивчена, при підготовці менеджерів цьому приділяється недостатня увага. Все це суттєво позначається на ефективності співпраці вітчизняного бізнесу з іноземними партнерами.

Розглянемо деякі національні стилі ділових стосунків [9; 23].

- Американський. Американці при вирішенні проблем прагнуть обговорити не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані з реалізацією домовленостей.

Для них типовими є мажорний настрій, відкритість, енергійність, дружелюбність, не дуже офіційна манера ведення переговорів.

Водночас вони поводяться впевнено і прагнуть домінувати, вважаючи, що їхня позиція єдино правильна. Напористість, а іноді й агресивність американців може призвести до певних ускладнень у переговорному процесі.

Суттєвими властивостями американських переговірників є їх високий професіоналізм та самостійність при прийнятті рішень. Вони вміють торгуватися, виявляють настійливість у досягненні своїх цілей, люблять приймати пакетні рішення, не люблять, коли переговори затягуються. Намагаючись провести переговори швидко, американці можуть заключати договори по телефону, підтверджуючи їх згодом телетайпом або факсом. А у випадку довготривалих, довірливих ділових стосунків письмове підтвердження може взагалі не знадобитися.

Американці дружелюбні, але дружба трактується по-своєму: “друзі по роботі”, “друзі по відпочинку”, “друзі родини”. Для того щоб в Америці зустрітися з друзями, потрібно повідомити про свій приїзд і зачекати на запрошення.

На ділових зустрічах американці люблять говорити про сім'ю, хобі; теми політики та релігії краще не торкатися. Розмовляють зазвичай голосно.

У ділових жінках їм подобається яскравий, ретельно накладений макіяж і коротка зачіска.

Дистанція під час розмови - велика.

- Французький. Французи приділяють значну увагу попереднім домовленостям та попередньому обговоренню проблем. Представники їхніх делегацій намагаються зберігати незалежність, але, порівняно з американцями, вони менш вільні при прийнятті рішень і “зв'язані” наданими їм інструкціями.

Французи ведуть переговори досить жорстко, не маючи “запасної” позиції. Не люблять, коли партнери змінюють свою позицію. В своїй аргументації орієнтуються на логічні доводи. Часто вибирають конфронтаційний стиль взаємин. Багато часу займає у них аналізування, тому переговори триваліші, ніж в американців. Договори, підписані французами, завжди дуже точно сформульовані й не допускають можливості різних тлумачень.

Важливим є те, що як офіційну мову переговорів вони прагнуть використовувати французьку мову. Не люблять, коли іноземці роблять помилки у французькій мові. Говорять швидко і невимушено, часто перебивають співрозмовника.

Представники еліти французького суспільства добре знаються на філософії, історії культури, мистецтві, тому бажано вміти підтримувати розмову на ці теми. Небажані розмови - релігія, політика, питання кар'єри, сімейний стан, прибутки, витрати.

При налагодженні ділових контактів часто використовуються особисті знайомства та родинні зв'язки.

В одязі французи надають перевагу класичному стилю. Діловим жінкам строгий костюм слід доповнити намистом, уважно поставитися до макіяжу. Під час зустрічі не прийнято дарувати подарунки.

Бесідують французи на короткій відстані.

- Німецький. Німці надають велике значення ретельній підготовці до переговорів і приступають до них тільки тоді, коли впевнені у позитивному вирішенні проблеми. Вони докладно виробляють свою позицію, поетапно обговорюють питання.

Німці вирізняються працелюбством, пунктуальністю, бережливістю, раціональністю, педантичністю, організованістю, скептичністю. Для них мають значення статус, титули і звання людей, що беруть участь у переговорах.

Німці дуже ретельно виконують свої обов'язки і від партнерів вимагають такого ж ставлення до справи. При складанні угод намагаються передбачити великі штрафи при недотриманні гарантійного періоду на товар, що постачається.

Двері у службові приміщення слід тримати закритими: відкриті двері засвідчують неорганізованість господаря.

У виборі одягу для ділових зустрічей німці консервативні.

Обмінюватися подарунками у ділових колах не прийнято. Якщо вас запросили в ресторан, то свій рахунок доведеться оплачувати самостійно (хоча можуть бути винятки).

Відстань для бесіди - 50 см.

- Англійський. Англійці, на відміну від німців, підготовці до переговорів приділяють мало уваги і прагнуть вирішити всі питання під час переговорів залежно від позиції партнерів. Вони вирізняються стриманістю, скрупульозністю, діловитістю, повагою до власності.

Характерними для них є прагматизм, емпіризм, але при цьому вони ставляться до розгляду питань досить гнучко, як правило, позитивно реагують на пропозиції іншої сторони, намагаються уникати конфронтації.

Англійці вміють терпеливо слухати співбесідника, хоча це не означає згоди. І навпаки, не люблять, коли багато говорять, вважаючи це грубим нав'язуванням себе іншим. Говорять англійці неголосно.

Потрібно бути обережним з врученням подарунків. Можна дарувати щось невелике - фірмові авторучки, запальничку, записники, а на Різдво - алкогольні напої. Дорогий подарунок розцінюється як хабар.

В англійських будинках не прийнято обмінюватися візитівками, звертатися в гостях до незнайомих людей, якщо Вас не відрекомендували.

Улюблені теми англійців - погода, спорт, садівництво, хатні тварини тощо. В неофіційних розмовах з іноземцями уникають тем про особисте життя, професійні успіхи, релігію, життя королівської родини, тем, пов'язаних з Північною Ірландією. Не люблять співрозмовників, які хизуються своєю ерудицією і категоричні у своїх твердженнях.

Діловим жінкам на переговори слід одягати мінімум прикрас. В одязі приємне враження справляє добір білого, чорного та рожевого кольорів. Макіяж повинен бути виконаний з особливою старанністю.

Англійці суворо ставляться до одягу під час візитів: на обід - смокінг, на офіційний вечір - фрак.

Відстань між співрозмовниками - 50 см.

- Китайський. Китайці намагаються чітко розмежувати окремі етапи переговорів. Спочатку вони оцінюють зовнішній вигляд та поведінку партнерів, їхній статус. Намагаються з'ясувати позицію та можливості партнерів і тільки після цього висувають свої пропозиції. Остаточні рішення вони приймають тільки після затвердження їх своїм керівництвом.

Китайські бізнесмени зазвичай не зразу “відкривають карти”, поступки роблять під кінець переговорів, після того як оцінять можливості іншої сторони. Вміють уміло використовувати чужі помилки. Тому “дух дружби”, який вони намагаються пропагувати, часто буває оманливим ходом.

Велику увагу китайці приділяють виконанню досягнутих домовленостей, навіть використовуючи різні форми тиску.

В китайській делегації багато експертів з різних питань, тому її чисельність зазвичай виявляється доволі значною.

Китайці надають велике значення неформальній бесіді: розпитують про сім'ю, дітей, вік та уподобання. Подарунки прийнято дарувати організації, а не окремій особі.

- Японський. Японці прагнуть уникнути обговорень і зіткнень позицій під час офіційних переговорів. Проблеми намагаються максимально обговорити під час неофіційних зустрічей. В цілому, впродовж переговорів, не змінюють свої позиції та тактику ведення переговорів. Японці йдуть на поступки, якщо поступки робить й інша сторона. Зі слабким партнером вони можуть удаватися до тиску.

Японці велику увагу приділяють розвитку особистих взаємин з партнерами. Вони дотримуються точності та обов'язковості у всьому, підкреслено демонструють свою увагу, слухаючи співрозмовників (але це не означає, що вони з ними погоджуються).

Важливим є те, що японці уміють працювати в команді, для них характерна групова солідарність.

Представники делегацій рішення самі не приймають, обов'язково його погоджують зі своїм керівництвом, на що витрачають багато часу.

Не рекомендується спілкуватися з японцями про релігію та філософію. З великою пересторогою вони ставляться до жінок-бізнесменів.

Якщо ділова зустріч відбувається в Японії, слід пам'ятати, що вуличне взуття знімають біля входу в дім, на татамі не ступають навіть у домашніх капцях. В туалет ходять в спеціальних капцях, які стоять біля входу. Не забудьте їх зняти. Потрібно завжди мати з собою велику кількість візитівок, їх відсутність здивує японців.

В Японії не використовується рукостискання, прямий погляд в очі. Важливим елементом є уклін.

Відстань для розмов - коротка.

- Арабський. Визначення арабських особливостей ділових стосунків як певного стилю є дещо умовним, адже арабський світ неоднорідний. Але ми можемо визначити певні закономірності етики ділових стосунків арабських країн.

Під час знайомства з представниками арабських країн потрібно активно висловлювати свою прихильність і гостинність. При зустрічі арабські чоловіки зазвичай обнімаються, легко поплескують один одного по плечах та спині. Але іноземцям цього робити не слід.

Для арабів важливим елементом етики ділових стосунків є встановлення довіри між партнерами. Вони віддають перевагу попереднім детальним узгодженням всіх питань. Характерною особливістю є увага до дрібниць, яким іноді інша сторона не надає уваги. Вони не люблять поспіху, розмови та переговори ведуться поважно. Труднощі й конфлікти під час переговорів іноді виникають через звичку арабів торгуватися, а також тому, що вони побоюються, що їх можуть зневажати і ними хочуть керувати.

При спілкуванні з арабськими партнерами не припустимо цікавитися здоров'ям дружини та дітей, це може їх образити.

Велике значення для представників арабського світу мають мусульманські традиції.

Арабам подобається, коли ділові жінки, що збираються вести переговори з арабами, прикрашають себе масивними та яскравими ювелірними прикрасами.

Особливо потрібно бути уважним при перебуванні в арабських країнах. Потрібно пам'ятати, що різні частини арабського світу мають свої особливості етикету та поведінки. В Північній Африці не вживають алкоголю. У Марокко після їжі вам запропонують три склянки з м'ятою - потрібно випити всі. При перебуванні на Близькому Сході не можна давати місцевому жителю гроші або подарунок лівою рукою: вона вважається нечистою, цим Ви образите людину.

В Саудівській Аравії поцілунок в маківку тлумачиться як вибачення.

Вітаючись в Тунісі, потрібно вклонитися, піднести праву руку до чола, потім до губ, а потім до серця. Цей традиційний жест є символом слів: “Я думаю про тебе, я говорю про тебе, я поважаю тебе”.

В арабських країнах іноземець не може звертатися з проханням чи запитанням до жінки арабського походження.

Дистанція для спілкування - 20 - 40 см.

Особливості етики ділових стосунків представників Росії та інших країн Співдружності, на думку зарубіжних спеціалістів [23], полягають у тому, що на переговорах вони часто звертають увагу на загальні питання і мало уваги приділяють тому, як їх реалізувати. У них переважає бажання критикувати партнерів, а не висувати власні варіанти конструктивних рішень, є прагнення не приймати ризиковані рішення.

Серйозною проблемою для ділових людей, які ведуть справи за кордоном, взаємодіють з іноземцями, що приїхали в нашу країну, ведуть з іноземцями переговори по телефону, є знання і дотримання відповідних національних норм етикету.

2. Взаємодія національних і корпоративних культур

Особливості окремих ділових культур та важливість їх урахування для успішного ведення бізнесу потребують визначення того, наскільки вони можуть корелювати, взаємо зумовлювати одна одну національна і корпоративна культури. Як правильно побудувати культуру організації, яка здійснює діяльність в різних країнах.

В рамках вирішення цієї проблеми можна виділити два підходи:

1. Необхідна відносна автономність і незалежність корпоративної культури від національної.

2. Другий підхід, (більш поширений), навпаки, відстоює, з одного боку, взаємозв'язок і взаємообумовленість культур, з іншого - підкреслює домінуючу роль в цьому континуумі національної культури. Національні особливості ведення справ і управління (певна ієрархія цінностей, система мотивації, ставлення до роботи, до керівництва і т.ін.), що обумовлюють відмінності в типах корпоративних культур, з великою ймовірністю ми знайдемо в наступних проблемних сферах:

- стосунки між персоналом і організацією загалом;

- характер стосунків "керівник - підлеглий";

- розуміння працівниками ролі організації, її цілей і перспектив.

Остання точка зору стала вихідною для класифікації корпоративних управлінських моделей, запропонованої голландським ученим Ф. Тромпенаарсом і британським дослідником, управлінським консультантом Ч. Хампден-Тернером, який виявив, що тип корпоративної культури визначається за допомогою трьох характеристик: ступінь централізації управління, ступінь його формалізації та об'єкт, на який в першу чергу спрямований процес управління. Співвідношення рівня централізації і формалізації в практиці управління різних країн може сильно варіювати, а об'єкт управління - змінюватися.

На основі цих характеристик виділяються чотири типи корпоративної управлінської культури:

1. "Сім'я".

2. "Ейфелева башта".

3. "Керована ракета".

4. "Інкубатор".

Звичайно, це умовні, ідеальні моделі, які в чистому вигляді не зустрічаються, тому можна говорити лише про домінуючий вплив тієї чи іншої.

"Інкубатор" і "Керована ракета" належать до егалітарних типів культур, де відстань між верхніми і нижніми поверхами управління невелика і, отже, ступінь централізації управління - низький. Найбільш яскравими представниками цих культур є США і Канада - тип "Інкубатор" та англо-саксонські і північно-європейські країни - тип "Керована ракета".

Навпаки, культури типу "Сім'я" і "Ейфелева башта", характерні для Південно-Західної і Центральної Європи, відповідно, є ієрархічними, з обмеженим делегуванням влади і відрізняються високим ступенем централізації в управлінні. Ступінь формалізації відносин низький в "Сім'ї" та "Інкубаторі", високий - в "Керованій ракеті" та "Ейфелевій башті".

З точки зору об'єкта орієнтації , культура типу "Інкубатор" більше спрямована на розвиток особи, а, отже, найважливішим аспектом мотивації для працівника тут є можливість удосконалення і самореалізації. "Керована ракета" орієнтується на вирішення конкретного завдання або досягнення конкретного результату. "Ейфелева башта" має яскраво виражену рольову орієнтацію. Тут відбувається детальне визначення функціональних обов'язків для кожного працівника на кожному рівні владної вертикалі. Характерним є також ретельний контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків. Спроби їх спонтанного перерозподілу забороняються. Нарешті, тип культури "Сім'я" також орієнтується на виконання вказівок зверху. Структура управління має яскраво виражений ієрархічний характер, проте функції нижчестоящих ланок чітко не формалізовані.

Охарактеризуємо детально кожну з цих моделей.

3. Моделі корпоративних культур

Культури типу "Сім'я" і "Ейфелева башта", характерні для Південно-Західної та Центральної Європи, відповідно, є ієрархічними, з обмеженим делегуванням влади і відрізняються високим ступенем централізації в управлінні.

Сімейна культура - відносини в компанії дружні, "родинні", з чітко визначеною ієрархічністю у відносинах. "Батько сімейства", яким є керівник організації, має не тільки досвід, а й значну, часто одноосібну владу, він краще знає, що для них добре, а що - погано.

Перенесення сімейних відносин на ділову організацію особливо характерне для японців, у яких культивується абсолютно особлива система стосунків між службовцями різного рангу, яка називається "амає". Вона є проявом пошани до старших і поблажливістю до молодих співробітників. Ця модель взаємовідносин близька до прийнятої в японській культурі моделі "старший брат - молодший брат" Безпомилково сімейну культуру можна виявити також в італійських організаціях за різними невербальними ознаками: позі керівника, тону його голосу і очікуванням цілком певної поведінки від своїх підлеглих. Причому влада в таких організаціях не стільки існує "н а д" працівниками, скільки реалізується "ч е р е з" них і спирається на їхню підтримку. Головна загроза для них - не стільки правові чи фінансові санкції, скільки "втрата обличчя" і свого місця в сім'ї. Як правило, сімейні культури більше характерні для країн, які не так давно пройшли стадію індустріалізації і зберігають традиційні феодальні рудименти.

Корпоративні культури "сімейного типу", як правило, високо контекстуальні: для них характерні сімейні історії, традиції, жарти, асоціації, які не зрозумілі аутсайдерам, але близькі членам організації.

Таблиця 1 Характеристики культури "сімейного типу"

o орієнтація на процвітання "сім'ї", що прирівнюється до процвітання її членів
o ієрархічність, орієнтована на особу, неформальність
o "батько" - не стільки менеджер, скільки лідер (за знаннями, досвідом, зв'язками)
o ієрархія влади не над членами сім'ї, а через них
o завдання підбираються під людей, а не навпаки
o функціональні обов'язки не працюють
o високий контекст при вдаваній простоті відносин
o відокремлення від сім'ї ускладнене, можливе лише за підтримки "батька" для особливо видатних "старших братів"
o стимулювання як матеріальне, так і через схвалення керівника

Наступним видом корпоративної культури є так звана Ейфелева башта. Ейфелева вежа, яка стала прототипом для назви, подібно до формальної бюрократії, для якої вона і призначена, є символом епохи машинного виробництва. Її структура набагато важливіша за функціональність.

Ця культура, подібна до сімейної, ієрархічної. Проте цей тип ієрархії заснований на розподілі функцій та службових завдань так, що кожен вищий рівень концентрує в собі і координує весь набір функцій, які виконуються на нижчестоячих рівнях. Керівник тут не особистість, як у культурі "Сім'я", а перш за все - посадовець, який інструктує підлеглих, доводить до них мету корпорації, вимагає виконання службових обов'язків згідно з укладеним контрактом. Влада в "Ейфелевій башті" безпосередньо пов'язана з посадою, тому керівник має влади стільки, скільки йому визначено посадовими обов'язками. Таким чином, бюрократія знеособлена, деперсоніфікована. Вважається, що особисті стосунки тільки ускладнюють виконання службових функцій і ролей, розмивають межу між сферами відповідальності, створюють фаворитів та ініціюють численні винятки з правил, що абсолютно неможливо в цій культурі.

Характеристики компанії з культурою "Ейфелева башта"

o ієрархічність, формалізація, орієнтація на ролі (посадові обов'язки)
o управління засноване на структурі і функціональних обов'язках
o реалізація функцій винагороджується
o чітка структуризація "поверхів" владної вертикалі, визначення ролі кожного працівника, жорстка субординація
o контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків
o неприпустимість "стрибків через поверх" при прийнятті рішень

Керована ракета - егалітарна культура, безособова і орієнтована на завдання. Для "Керованої ракети" значення мають передусім результати: має бути зроблено максимум можливого для реалізації наміченої стратегії та досягнення поставленої мети. Для цього використовуються не типові для сімейної і баштової культур методи роботи в командах та проектних групах. Проте роботи наперед не розподілені і тим більше не формалізовані. Кожен працівник бере участь в досягненні кінцевого результату, максимально роблячи все від нього залежне, незалежно від розподілу ролей і завдань. Іншими словами, відома кінцева мета, але траєкторія руху до неї не визначена і може змінюватися, тому знадобиться допомога будь-якого з працюючих експертів. Отже, егалітарність є необхідною умовою цього виду культури.

У вартісному значенні - це дорога культура, оскільки об'єднує сили висококваліфікованих професіоналів та експертів, які працюють у тимчасових колективах і повністю віддаються справі. Це колектив творчих людей, відданих і чесних по відношенню один до одного і в першу чергу - до справи. "Керована ракета" - кібернетичний тип культури, оскільки орієнтація на завдання здійснюється завдяки сигналам зворотного зв'язку і має циклічний, а не лінійний характер.

Ця культура сприйнятлива до змін, проте вони належать більше до способів виконання, ніж до поставлених цілей. Рухливість її виявляється в постійному налаштуванні на нові завдання і проекти, а значить, в мобільному і оперативному формуванні та переформуванні команд і груп, постійній ротації працівників, так що лояльність щодо роботи (професій і проектів) набагато значиміша, ніж до компанії. "Керована ракета", за Тромпенаарсом, це "лише спосіб отримати задоволення від спільної подорожі".

Характеристики моделі культури "Керована ракета"

o егалітарна, формалізована, орієнтована на вирішення конкретних завдань
o керована через призму стратегії, місії, бачення
o відрізняється високим ступенем делегування
o з мотивацією, що передбачає плату за результат [24, з. 63]
o відповідає матричній або проектній організаційній структурі
o підходить для колективів ентузіастів і вирішення важливих завдань, що потребують самопожертви
o ентузіазм заохочується
o недоліком є нестабільність, плинність, неувага до конкретної людини (людина - "гвинтик", засіб для виконання завдання)

Інкубатор як самостійна модель корпоративної культури базується на ідеї екзистенціалізму про вторинність організації у порівнянні з цілями самореалізації і самовираження індивідуумів. Тут головна мета - звільнити від рутинної роботи для творчої діяльності, мінімізуючи час на самообслуговування.

Це - персоніфікований і егалітарний тип культури. Він майже не має структури (лише деякі підрозділи - для зручності) і унеможливлює формалізацію. Вирішальна роль належить людям: вони висувають ідеї, знаходять ресурси, розробляють продукт або нову послугу. Ця культура акумулює нові ідеї і реагує на всі ініціативи. Вона належить до культур підприємницького типу і заснована на використанні специфічної організаційної одиниці - творчої команди. В ній уживаються як малі інноваційні фірми, так і різні консультанти, університетська професура і будь-яка творча група професіоналів, яка працює над інноваційною ідеєю. Одні пов'язують формування цієї культури з "анклавом індивідуалізму" в англомовних країнах - США, Великобританії, інші розглядають її як "організаційну хвилю майбутнього".

Спроби нав'язати в тій чи іншій країні корпоративну культуру, що не відповідає контексту її загальної ділової культури, зазвичай приводять до управлінських невдач. Вони розбиваються об систему цінностей і стереотипів місцевих працівників.



Висновки

Для різних країн характерними є різні типи корпоративної культури організації:

* для Сполучених Штатів Америки та Канади -- низький ступінь централізації та формалізації управління, а об'єктом управління визначено розвиток здібностей особистості. Такий тип корпоративної культури називають "Інкубатор";

* для країн Північної Європи та Англії -- низький ступінь централізації управління і високий ступінь формалізації управління, а об'єктом управління є вирішення певного завдання. Такий тип культури називають "Керована ракета";

Типи "Інкубатор" та "Керована ракета" -- це елітарні культури, де відстані між керівництвом та виконавцями незначні, ступінь централізації управління низький. Культура "Інкубатор" забезпечує створення найкращих умов для самовдосконалення та самореалізації особистості. При культурі "Керована ракета" відбувається максимальне делегування влади зверху вниз, здійснюється орієнтація на досягнення конкретного результату;

* для арабських країн, країн Азії, Латинської Америки, Південно-Західної Європи, а також Росії -- тип корпоративної культури, який називають "Сім'я". Він визначається високим ступенем централізації управління, низьким ступенем формалізації управління, а об'єктом управління є реалізація вказівок зверху;

* для Німеччини та інших країн Центральної Європи -- високий ступінь централізації та формалізації управління, визначення рольових функцій. Цей тип корпоративної культури називають "Ейфелевою баштою".

Типи "Сім'я" та "Ейфелева башта" -- це ієрархічні культури з обмеженим делегуванням влади. Тут високою є централізація управління, заформалізовані стосунки між людьми. При культурі "Сім'я" відбувається орієнтація на виконання вказівок зверху, ініціатива підлеглих повинна відповідати побажанням зверху. Культура "Ейфелева башта" характеризується чітко вираженою рольовою орієнтацією, здійсненням постійного контролю за виконанням функціональних обов'язків, перерозподіл яких не допускається.

Цікаво, що корпоративна культура в транснаціональних компаніях поширюється на контакти між материнською компанією та її філіями і дочірніми компаніями, тобто на всю внутрішню структуру ТНК. Саме в транснаціональних компаніях відбувається вплив західної корпоративної культури на українські підприємства, що входять до їх складу. Водночас у межах ТНК поширення єдиної корпоративної культури на підприємства, розташовані в різних країнах, пов'язано з певними труднощами через відмінності культур та звичаїв, стилів управління в різних країнах та відносинах керівників з персоналом, у прийнятті рішень, мотивації праці, у соціально-економічних умовах. Тип корпоративної культури в організації відповідає системі цінностей місцевого населення та їх стереотипам. Наприклад, в американських, канадських "Макдональдсах" усі працівники завжди посміхаються відвідувачам. У Росії, Україні працівники цих ресторанів так не посміхаються, бо це не відповідає українському та російському менталітету.



Список використаної літератури

1. Афанасьєв І. Діловий етикет : 2-е вид., перероб. і доп / Афанасьєв І. - К. : “Альтерпрес”, 2001. - 352 с. - рос. мовою.

2. Бендас Т. В. Гендерная психология : учебное пособие / Бендас Т. В. - СПб. : Питер, 2006. - 341 с.

3. Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений : учебн. пособие / Ботавина Р. Н. - М. : “Финансы и статистика”, 2004. - 208 с.

4. Галушко В. П. Діловий протокол та ведення переговорів / Галушко В. П. - Вінниця : НОВА КНИГА, 2002. - 223 с.

5. Гах Й. М. Етика ділового спілкування : навч. посібник / Гах Й. М. - К. : Центр навч. літератури, 2005. - 160 с.

6. Гаркавенко С. С. Маркетинг : підручник / Гаркавенко С. С. - К. : Лібра, 2002. - 712 с.

7. Герчанівська П. Е. Культура управління : навч. посібник / Герчанівська П. Е. - К. : ІВЦ Видавництво “Політехніка”, 2005. - 152 с.

8. Зусін В. Я. Етика та етикет ділового спілкування: навч. посібник. - 2-е вид., перероб. і доп. / Зусін В. Я. - К. : Центр навч. літератури, 2005. - 224 с.

9. Калашник Г. М. Вступ до дипломатичного протоколу та ділового етикету : навч. посібник / Калашник Г. М. - К. : Знання, 2007. - 143 с.

10. Кубрак О. В. Етика ділового та повсякденного спілкування : навч. посібник / Кубрак О. В. - Суми : ВДТ “Університетська книга”, 2002. - 288 с.

11. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы Сони : пер. с англ. / Морита А. - М : Прогресс, 1990. - 410 с.

12. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління : навч. посібник / Орбан-Лембрик Л. Е. - К. : Академвидав, 2003. - 568 с.

13. Палеха Ю. І. Ділова етика : навч.-методичний посібник / Палеха Ю. І. - К. : ЄУФІМБ, 2000.- 250 с.

14. Палеха Ю. І. Етика ділових відносин : навч. посібник / Палеха Ю. І. - К. : Кондор, 2008. - 356 с.

15. Палкін В. А. Етикет підприємницької діяльності (у схемах, таблицях, малюнках, завданнях для самостійної та індивідуальної роботи): навч. посібник / В. А. Палкін. - Донецьк : ТОВ „Юго-Восток, Лтд”, 2003. - 60 с.

16. Радевич-Винницький Я. Етикет і культура спілкування : навч. посібник / Радевич-Винницький Я. - К. : Знання, 2006. - 291 с.

17. Роджерс Ф. Дж. ІВМ. Взгляд изнутри. Человек - фирма - маркетинг : пер. с англ / Роджерс Ф. Дж. - М. : Прогресс, 1990. - 280 с.

18. Сабат Э. М. Бизнес-этикет : пер. с англ / Сабат Э. М. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 1999. - 240 с.

19. Соловьев Э. Я. Современный этикет. Деловой протокол : 4-е изд., перераб. и доп. / Соловьев Э. Я. - М. : Изд. “Ось-89”, 2003 - 208 с.

20. Стоян Т. А. Діловий етикет: моральні цінності і культура поведінки бізнесмена : навч. посібник / Стоян Т. А. - К. : Центр навч. літератури, 2004. - 232 с.

21. Тимошенко Н. Л. Корпоративна культура : діловий етикет: навч. посібник / Тимошенко Н. Л. - К. : Знання, 2006. - 391 с.

22. Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий : пер. с яп. / Тоехиро Коно. - М. : Прогресс, 1987. - 384 с.

23. Чайка Г. Л. Культура ділового спілкування менеджера : навч. посібник / Чайка Г. Л. - К. : Знання, 2005. - 442 с.

24. Чмут Т. К. Етика ділового спілкування : навч. посібник: 3-є вид., перероб. і доп. / Т. К. Чмут, Г. Л. Чайка. - К.: Вікар, 2003.- 223 с.

25. Шеломенцев В. М. Етикет і сучасна культура спілкування : 2-е вид. / Шеломенцев В. М. - К. : Лібра, 2003. - 416 с.

26. Шминке Д. 47 Принципов Древних Самураев или Кодекс Руководителя : пер. с англ. / Шминке Д. - М. : РИПОЛ КЛАССИК, 2003. - 159 с.

27. Южин В. И. Полная энциклопедия этикета / Южин В. И. - М. : РИПОЛ классик, 2007. - 512 с.

Размещено на Allbest.ru

...