Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Тюменский государственный нефтегазовый университет»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра «МТЭК»

Контрольная работа

«Организационная культура»

Тюмень 2014

1. Роль организационной культуры в процессе управления персоналом на предприятии культура локальный стабилизирующий

Под организационной культурой понимается система общих ценностей, традиций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением, передающихся из поколения в поколение.

Культура представляет собой осознанно или неосознанно воспринимающийся людьми образ их жизни и деятельности, стабилизирующий и цементирующий ее фактор, тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы. Она непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами.

Впервые о роли организационной культуры в управлении высказался в 1938 г. один из крупнейших теоретиков менеджмента Ч. Барнард, однако вплотную ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения. Сегодня культура фирмы считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией, и именно поэтому становится важнейшим элементом системы управления персоналом.

Культура обычно формируется как в процессе повседневного взаимодействия членов организации и целенаправленной деятельности администрации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. С одной стороны, она довольно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем. Неспособность культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственно, угрожают стабильности организации.

Изменение культуры может изменять и не изменять поведение людей. Поведение может изменяться и без изменения культуры, или то и другое меняться одновременно.

Культура организации обладает сложной структурой.

Во-первых, она иерархична, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты - эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией.

Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур:

- отдельных сфер деятельности (производство, сбыт);

- видов деятельности (управление, труд);

- материально-вещественных факторов (условия труда);

- межличностных отношений;

- социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно сосуществовать с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры, чьи носители отличаются специфическими предпочтениями, моделями поведения).

Руководители должны поощрять субкультуры, терпимость к ним, ибо субкультуры могут сыграть позитивную роль в организационных изменениях (фактор разнообразия).

Культуры и субкультуры разных организаций описываются определенными параметрами, т. е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять друг с другом. По тем или иным из них (обычно наиболее ярким, доминирующим) культуры можно объединять в отдельные группы.

Основными параметрами организационной культуры являются следующие:

- отношение членов организации к новому, к переменам;

- степень приятия делового риска;

- ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

- степень централизации принятия решений;

- социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

- степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения ее планам, правилам и процедурам;

- соотношение коллективизма и индивидуализма;

- отношение к женщинам и слабым;

- характер взаимодействия между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость - или конформизм, лояльность);

- стиль руководства;

- ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

- источник власти;

- принципы оценки и вознаграждения работников и проч.

Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее персоналом.

1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирующие специфическую логику мышления (в том числе единомыслие).

2. Интегрирующая объединяет персонал, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею, что привлекает других лиц и облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая обеспечивает соблюдение работниками правил и норм поведения, взаимодействия с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность конфликтов. Она считается основной.

4. Коммуникационная облегчает установление контактов между сотрудниками, понимание ими друг друга, ускоряющие обмен информацией и экономящие управленческие затраты.

5. Адаптивная облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения.

6. Ориентирующая способствует осмыслению человеком событий и связи между ними, направляет деятельность участников организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению.

7. Мотивационная создает необходимые стимулы для действий, например за счет включения в культурный контекст высоких целей.

Разные культуры отдают предпочтение разным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, новые русские стремятся к стабильности и защите своего положения.

8. Воспитательная основывается на формировании образцов поведения, необходимых организации.

9. Ассимиляционная облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации.

10. Функция формирования имиджа, т. е. образа организации в глазах окружающих в результате непроизвольного синтеза ими отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее воздействие на их эмоции.

Имидж есть репутация организации, доброе имя, психологический образ, складывающийся у персонала, клиентов, партнеров, общественности в результате длительной безупречной работы. Его задача - обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, а следовательно, служить условием ее процветания. Причем он не обязательно должен быть элитным.

Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний отражает восприятие организации со стороны. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль отношений с партнерами и клиентами; официальная атрибутика (название, эмблема, товарный знак, бренд), оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников (в целом - не более 2-3 элементов).

Внутренний имидж формируют ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов и партнеров организации от непосредственного общения с персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой. Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме и в итоге зависит от каждого работника. К нему надо относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради сиюминутной выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане. По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур. Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются.

Такая культура является закрытой, не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, игнорирует или маскирует недостатки, насаждает показное единство, видимость благополучия. Хотя формально она объединяет персонал, но одновременно его подавляет, поэтому и не сплачивает людей, не становится фактором мотивации. Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм (у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим), а те, что имеются, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов. Надо иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффективны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что преуспевающие фирмы обладают сильной культурой. Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессивной.

С точки зрения отношения к персоналу выделяют:

1. Бюрократическую культуру, гарантирующую работникам стабильность, безопасность, избавляющую от конфликтов с помощью регулирования всех сторон деятельности организации, на основе документов, четких правил, процедур, оценки персонала по формальным показателям и критериям. Источником власти здесь являются собственность или должность.

2. Опекунскую культуру, обеспечивающую стабильность, развитие, участие в делах организации на основе благоприятного морально-психологического климата, сплоченности людей, групповых норм поведения, неформального статуса сотрудников, их личной активности, взаимопонимания, гармонии отношений.

3. Праксиологическую (от греч. praktikos - деятельный) культуру, допускающую в определенных границах работников к управлению, нацеленную на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле их выполнения, оценке деятельности людей по результатам. Главной фигурой здесь является руководитель, власть которого покоится на должностных полномочиях и глубоких знаниях.

4. Предпринимательскую культуру, которая обеспечивает привлечение персонала к творчеству, ориентирована вовне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт.

С точки зрения особенностей реализации персоналом стратегии фирмы выделяют:

1. Стабильную культуру, ориентирующую людей на действия в рамках организации по аналогии с прошлым, размеренность в работе, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

2. Реактивную культуру, использующую современный опыт для решения текущих внутренних проблем («рука на пульсе»). Она также минимизирует риск и допускает преобразования лишь при низком уровне эффективности (культура производственного отдела).

3. Оптиципационную культуру, которая нацелена на решение проблем ближайшего будущего на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только вовнутрь, но и вовне организации, допускает риск и частичные изменения при снижении эффективности (свойственна плановому и маркетинговому подразделениям).

4. Исследовательскую культуру, в центре которой находятся ориентация на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе вновь открывающихся глобальных возможностей, оптимизация соотношения риска и выгоды (служба стратегического планирования).

5. Креативную культуру, обеспечивающую условия создания и внедрения новшеств. Ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск (действующие в рамках современных фирм венчурные подразделения).

2. Ценности и нормы организационной культуры как критериальная основа поведения персонала

Ценности и нормы несомненно, являются ядром культуры. Именно они, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников различных подразделений и уровней управления, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается эффективное достижение целей организации. Речь идет о центральной корпоративной системе ценностей и норм, которая является слоем, объединяющим внутренние и внешние среды, а также нижние и верхние уровни управления. В ней объединяются интересы всех участников деятельности: руководства, сотрудников и акционеров. В организациях, ориентированных на клиента, в корпоративной системе ценностей присутствуют интересы клиентов.

Под ценностями будем понимать набор стандартов и критериев, верований и норм, которые влияют на поведение человека. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они устойчивы во времени и их не так много.

Совокупность ценностей, которым следует работник, составляет его ценностную основу, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.

Благодаря своей ценностной основе каждый сотрудник внутри организации в рамках общей системы ценностей занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей сотрудника и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем должно уделяться серьезное внимание. В частности, необходимо проводить работу по четкому формированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы корпоративных ценностей, которым следует организация. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудниками в качестве таковых, действительно становятся их личными ценностями.

Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно не достаточно. Более того, это не всегда оправдано. Необходимым условием принятия этой ценности является практическая включенность сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только действуя ежедневно в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем организации. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только соблюдает нормы и правила поведения, но и внутренне полностью принимает ценности организации.

Ценности и нормы персонала как элемент неформальной культуры своими аналогами в формальной системе имеют цели. И те, и другие обуславливают базис и ориентиры развития организации и служат объединению всех уровней организационной пирамиды. Они не могут быть независимыми друг от друга, т.к. являются элементом единого целого -- организации. Основное их различие состоит в том, что ценности имеют более долговременный характер. А цели рассчитаны на близкую перспективу, за исключением «стратегических» целей, в частности миссии и видения, которые по своей сути примыкают к системе корпоративных ценностей.

Вряд ли возможно привести какой-либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов.

Каждая организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями и нормами, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании организационной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.

Особую роль в процессе разделения ценностей сотрудниками играют культурные процедуры как уже сложившиеся, как часть неформальной системы, так и те, которые необходимо сформировать. Многие российские менеджеры пытаются отсечь и подавить приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, чрезмерной общительности с представителями внешней среды, широко распространенное решение личных вопросов в рабочее время. При отмене уже сложившихся культурных процедур возникает реальная опасность увеличения степени неудовлетворенности сотрудника условиями рабочего места.

Кроме того, накладывая вето на осуществление традиционных процедур, организация может потерять в возможности их позитивного использования. В этом случае можно посоветовать установление рамок и осуществление контроля над естественно сложившимися процедурами. Кажущееся или реальное кратковременное повышение производительности труда после запрета таких процедур чревато потерями в долгосрочной перспективе. Иногда запретительные меры переходят разумные пределы и объективно мешают развитию организации.

В связи с этим руководству необходимо умело поощрять сложившиеся, работающие на благо общей цели процедуры, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации и сочетающие в себе традиционный и инновационный подходы.

Список использованных источников

1. http://kurs.znate.ru/docs/index-129850.html?page=7

2. http://ref.rushkolnik.ru/v82278/

3. http://www.smartcat.ru/Personnel/UpravleniePersonalomTeoriyaIPraktikaHQ.shtml

4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации. // Проблемы экономики и менеджмента, №9 2012 г.

5. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002 г. - 336 с.

Размещено на Allbest.ru