Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование в малом бизнесе

Содержание

Введение

1. Стратегия планирования малых предприятий

2. Особенности стратегии роста малых фирм

3. Методологические подходы к формированию стратегии развития малого предприятия

4. Модели роста компаний

5. Матрицы стратегического выбора. Анализ среды организации (SWOT-анализ)

Заключение

Список использованной литературы

малый стратегия управление

Введение

Актуальность работы заключается в том, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, и что важно отметить - для более мелкой организации это имеет огромное значение.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей фирмы, чем конкретного индивида. На частном предприятии его основатель может позволить себе роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является в первую очередь обязанностью высшего руководства.

Задачи, поставленные в работе, заключаются в следующем:

1. Отразить стратегию планирования малых предприятий;

2. Определить особенности стратегии роста малых фирм;

3. Исследовать методологические подходы к формированию стратегии развития малого предприятия.

1. Стратегия планирования малых предприятий

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.

Стратегический процесс можно разделить на три части Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. - М.: «Дашков и Ко», 2005. - 262 с.:

- стратегическое планирование;

- стратегическая организация;

стратегический контроль и регулирование.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии и постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.

Стратегическая организация относится к внутренним аспектам, которые помогают (или, напротив, мешают) достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентах преимуществ. Стратегический анализ и контроль - это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.

Необходимость стратегического менеджмента предопределяется различными условиями:

1. Возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.

2. Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: больницах, университетах, государственном аппарате.

Трудности организации и реализации стратегического управления можно определить следующим образом Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России. -М.:Финансы и статистика,2005.-201с.:

1. Одна их главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации - это бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение.

Другая, не менее существенная, трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического управления, ни о себе, ни о своем окружении; а также нет менеджеров, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают разные типы стратегий, по которым фирма может ориентироваться в своей деятельности. Их можно классифицировать следующим образом Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. - М.: «Дашков и Ко», 2005. - 262 с..

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, Уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, выделенных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на конкретных рынках путем сегментации.

Портфельная стратегия определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала из ее единиц, т.е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Портфельная стратегия предполагает проведение следующих мероприятий:

- приобретение в новых отраслях укрепление имеющихся подразделений посредством обретений;

- постепенный выход из нежелательных отраслей;

- продажу подразделений;

- размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

- использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

Основу портфельной стратегии составляет вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками.

Деловая стратегия заключается в формировании долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Такая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписывается стратегия.

Под общими стратегиями (рисунок 1) М. Портер имеет стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов.

Рисунок 1 - Общие стратегии по М. Портеру

Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;

дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание). Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее целесообразно применять в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В статичной или неустойчивой отрасли выбор данной стратегии может при вести к отсутствию прибылей и даже банкротству.

Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности, достигаемой за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров в необходимой для удержания своих позиций мере. Данная стратегия достаточно опасна, так как лишь «консервирует» достигнутое, не давая возможностей для развития.

3. Стратегия ухода ориентирована на постепенное сокращение объемов производства, продаж, доли рынка. Очевидно, что она может быть использована с успехом только в стагнирующих и отсталых отраслях.

4. Комбинированная стратегия представляет собой сочетание трех предыдущих стратегий и обычно используется диверсифицированными фирмами.

Учитывая динамику развития рынка на современном этапе, особый интерес представляет стратегия роста.

Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом.

Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).

Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).

Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

2. Особенности стратегии роста малых фирм

Хотя причины, предопределяющие необходимость стратегического управления, сущность и структура стратегического плана являются общими для крупных, средних и малых предприятий, разные масштабы деятельности обусловливают особенности разработки и реализации стратегии роста. Для этого следует подробнее остановиться на качественных характеристиках малых фирм, влияющих на стратегию их развития.

Такие качественные характеристики можно разделить на четыре группы Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России.- М.: Финансы и статистика,2005.-201с.:

- Малая доля рынка в отрасли. Размах операций обычно ограничивается местным рынком.

- Ограниченное влияние на рынок. Малый размер может привести к несущественному влиянию на рынок, более скромным преимуществам по совершению сделок по более выгодным ценам и ограниченный доступ к рынку капитала.

- Владелец и управляющий часто являются одним и тем же лицом, что, с одной стороны, позволяет компании быть независимой, а с другой стороны, ведет к ограниченным знаниям в сфере управления.

- Ограниченные ресурсы, в основном, финансового и технологического характера.

При данных характеристиках малых фирм возникает вопрос: а как же все-таки малые фирмы сосуществуют с более крупными конкурентами, как они преодолевают недостатки, предопределенные их небольшим размером?

Чем больше доля рынка, тем более прибыльно предприятие-предприятия с большой долей рынка прибыльны по четырем нижеследующим причинам:

- экономия на масштабах производства и, следовательно, эффект кривой опыта;

- рыночное влияние, которое дает им возможность более эффективно совершать выгодные сделки;

- низкий риск потребителей;

- качество управления.

Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «Гордые львы», «Могучие слоны», «Неповоротливые бегемоты». Их основные характеристики представлены в таблице 1 Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. - М.: «Дашков и Ко», 2005. - 262 с..

Таблица 1 - Типы крупных фирм: «Гордые львы», «Могучие слоны», «Неповоротливые бегемоты

Характеристики	Характеристики типов крупных фирм
	«Гордые львы»	«Могучие слоны»	«Неповоротливые бегемоты»
	Ускоренный	Средний, стабильный	Замедленный
Профиль деятельности	Специализация в важном, перспективном и крупном сегменте рынка	Широкая диверсификация в рамках крупного рынка	Чрезмерная, беспорядочная диверсификация на многих рынках (сегментах)
Прибыль	Достаточная для ускоренного роста	Достаточная для обеспечения устойчивости на рынке	Недостаточная, может приносить убытки

Типичным «Гордым львом» является фирма «Сони корпорэйшн», долгие годы являющаяся лидером в производстве бытовой электроники. Данная фирма первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.

Типичным «Могучим слоном» является фирма «Сименс», производственная программа которой охватывает практически всю электротехнику. Чье бы ни было изобретение, выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку имеет возможность его использования в бесчисленных электротехнических устройствах.

Типичным «Неповоротливым бегемотом» выступает концерн «Филипс». Немецкий журнал «Менеджер магазин» так охарактеризовал проблемы этого электротехнического концерна: «Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Как в мелочной лавке, ассортимент «Филипс» простирается от бритвы до прибора лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера».

Несмотря на феномен экономии на масштабах производства и другие факторы, говорящие в пользу более крупного размера предприятии, большинство предприятий, тем не менее, остается в категории малых. Можно привести различные объяснения существования малых фирм.

Во-первых, это происходит из-за различий между отраслями. М. Портер выдвигает идею о том, что не во всех отраслях существует положительная зависимость между долей рынка и прибыльность (рисунок 2) Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.- М.: ИНФРА-М, 2005 - 365с.. Он утверждает, что в некоторых отраслях эта зависимость выражена U-образной параболой с ветвями, направленными вверх. Это означает, что самые малые и самые крупные фирмы наиболее прибыльны, а средние - наименее прибыльны. Так существует еще один тип зависимости - отрицательная зависимость, которая означает, что малые фирмы в некоторых отраслях являются наиболее прибыльными по сравнению с другими размерами предприятий.

В дополнение Портер также утверждает, что деятельность крупных и малых предприятий даже в одной и той же отрасли принципиально отличается, и они никак не однородны. Он пишет, что малые фирмы выполняют функции, принципиально отличные от функций крупных фирм, и, таким образом, не конкурируют впрямую с большими компаниями.

Рисунок 2 - Три типа отраслей

3. Методологические подходы к формированию стратегии развития малого предприятия

Самый большой недостаток малых фирм - их малая величина, а их главное преимущество - гибкость, т.е. способность оперативно перестраивать свою производственную программу в зависимости от рыночных потребностей. Можно показать четыре основных вида стратегии малых фирм (рисунок 3). Их направленность - минимизация остроты конкуренции с крупными фирмами и максимальное использование гибкости и адаптивности. Рассмотрим матрицу «продукт/форма существования малой фирмы».

Рисунок 3 - Основные виды стратегии малой фирмы

Стратегия копирования («Ложный гриб»). Какой-нибудь оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска:

1) оригинальный, запатентованный вариант - марочный продукт крупной фирмы;

2) копии - «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. Благодаря более низкой цене обеспечивается конкурентоспособность копий. Малые фирмы могут снижать цены, так как все расходы на научно-исследовательские разработки по данному продукту несут крупные фирмы, выпускающие оригинал.

Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь») Стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие. Такая ситуация характерна для розничной торговли, общественного питания, многих видов услуг. Как правило, крупные кафе и магазины теряют свою оперативную гибкость, способность почти моментально подстраиваться под требования покупателей - что приводит к снижению прибыли. Для крупных фирм также не представляет интереса вложение средств в парикмахерские, чистки, ремонтные мастерские. Прибыль здесь невелика по штабам крупных фирм, высоки расходы на заработную плату. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела») - Многие крупные фирмы стремятся производить свое сложное изделие от начала до конца самостоятельно, однако мелкое производство внутри крупных фирм (концернов) редко бывает эффективным. На эти участки у менеджмента фирмы не остается времени, которое уходит на организацию и контроль технически сложных узлов и этапов работ, что приводит к низкой производительности труда. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. В связи с этим многие крупные компании отдают вспомогательные производства и услуги на аутсорсинг (субподряд) малым фирмам.

Так как для малой фирмы отдельный мелкий элемент - это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы, она может минимизировать затраты на его производство и, тем самым, избавить от непроизводительных подразделений и снизить издержки крупных фирм.

Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Например, доля каждой крупной компании в общем объеме продаж малой фирмы должна быть не более 20 % Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.- М.: ИНФРА-М, 2005 - 365с..

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Используя стратегию «Хамелеон», малая фирма как бы «окрашивается в цвета» известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг, по которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование, а малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по Правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную донором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. В силу неотработанности правовых механизмов и проблем в развитии крупных фирм в России последние две стратегии не получили широкого распространения.

Несмотря на то, что малые предприятия обычно имеют малую долю на рынке, они обладают такими преимуществами, как простые организационные структуры и централизованное руководство. Это создает условия для гибкости, обеспечивая больше возможности для адаптации своей продукции к нуждам потребителей, а также для более творческого использования технологии, увеличения производительности, что обеспечивает конкурентное преимущество малым фирмам. Следовательно, помимо доли рынка, существует также ряд иных факторов, которые влияют на прибыльность.

Малые фирмы обычно используют стратегию фокусирования по модели М Портера. В зависимости от определенных требований рынка, малые фирмы могут разрабатывать стратегию, сфокусированную либо на низких ценах, либо на дифференциации в более узком сегменте.

Успех может быть достигнут малыми компаниями, если они будут ввиду ограниченности своих ресурсов концентрировать все свои усилия на определенных рыночных сегментах, нишах Ф. Котлер разъясняет, что компании, которые используют стратегии рыночных ниш, знают свою целевую аудиторию глубоко и наилучшим образом удовлетворяют их потребности, по сравнению с конкурентами, которые действуют в более широких масштабах. В результате такая компания может устанавливать более высокую цену благодаря дополнительной ценности, либо достичь более низкого уровня затрат в обслуживании целевой ниши, либо того и другого одновременно. Следовательно, компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, а компании, работающие в нише, - за счет высокой нормы прибыли.

Основной подход для занятия ниши - это специализация. Некоторые виды специализации могут быть охарактеризованы следующим образом.

- Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания обслуживает только потребителей, относящихся к определенному типу, профессии, классу.

- Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла, т. е. занимается узкой частью цикла, а не им всем. Специализация на предприятиях определенного размера. Компания специализируется на обслуживании крупных, средних или мелких компаний. В основном малые фирмы специализируются на мелких клиентах, которых другие производители товаров и услуг игнорируют.

- Географическая специализация. Компания занимается сбытом продукции только в определенной местности, стране или регионе мира.

- Специализация на определенных товарах. Компания производит определенный вид товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.

- Специализация по цене. Компания работает на нижнем или верхнем уровне показателя цена/качество.

- Специализация на определенных услугах Компания предлагает услуги, которые не в состоянии предоставить или игнорируют другие фирмы.

Маркетинг ниш также помогает избегать прямой конкуренции с крупными компаниями и добиваться таких стратегических позиций в экономике, которые невыгодны крупным фирмам ввиду их негибкости. Отделы исследования и развития большинства крупных фирм стремятся концентрироваться на совершенствовании уже существующих товаров компании. Крупные компании стараются получить прибыль от своих значительных инвестиций в капитальные постройки и оборудование, что одновременно препятствует разработке принципиально новых идей и товаров. Меньшая приверженность малых фирм существующим товарам стимулирует инновации в сфере технологий, рынков, товаров и идей.

Таким образом, малые фирмы производят товары, отличные от производимых крупными фирмами. Такие различия позволяют малым фирмам выискивать и сохранять товарные ниши, что, в свою очередь, позволяет малым фирмам добиться более высокого уровня прибыльности по сравнению с конкурентами на более длительный срок.

Таким образом, можно выделить две основные формы поведения малых фирм, обеспечивающие их долгосрочное устойчивое развитие Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.- М.: ИНФРА-М, 2005 - 365с..

Первая форма поведения мелкой компании состоит в сотрудничестве с крупным предприятием или объединениями. Последнее десятилетие характеризуется альянсами и партнерскими отношениями предприятий различных размеров в различных отраслях. Эта тенденция продиктована все увеличивающейся необходимостью укрепления конкурентоспособности фирм и дополнения их собственных стратегических инициатив. Ужесточающаяся внутриотраслевая конкуренция требует более многообразных и обширных знаний, навыков, ресурсов, технологической экспертизы и конкурентного потенциала, которые могут быть вне возможностей одной фирмы.

В сегодняшнем постоянно меняющемся мире компании, которые не могут быстро позиционировать себя, упускают свои возможности. Чтобы быстро адаптироваться к меняющимся потребностям, фирмы стараются закрыть пробелы в ресурсах и конкурентных возможностях, формируя стратегические альянсы и партнерские отношения. Стратегический альянс позволяет каждому из участников концентрироваться на применении своих ключевых компетенций, извлекая при этом взаимную выгоду.

У малых фирм зачастую не хватает не только ресурсов, но и соответствующих специализированных знаний. Поэтому им необходимо заключать партнерские отношения либо с крупными, либо с другими малыми фирмами, чтобы преодолеть барьеры входа на отраслевые рынки. Партнерские отношения - это привлекательный, гибкий и малозатратный способ, которым малые фирмы могут получить доступ к недостающим технологиям, знаниям и возможностям бизнеса. Конкурентное преимущество у малых фирм может возникнуть в случае, если эти малые предприятия приобретают ценные ресурсы и возможности через партнерские отношения, которые они не могли бы получить самостоятельно.

Такое сотрудничество несет с собой как несомненные выгоды, так и риск утраты независимости. Серьезные трудности, переживаемые отечественными промышленными предприятиями, снижают возможности использования данной формы повышения устойчивости мелких компаний.

Вторая форма поведения малых фирм предполагает выбор таких сфер деятельности, в которых минимальный эффективный размер предприятий очень невелик. Такая ситуация часто складывается в некоторых отраслях промышленности, в торговле и бытовом обслуживании. В рамках данной линии поведения малые фирмы для повышения их выживаемости должны обеспечивать разработку новых стратегий, направленных на удовлетворение современных требований. Такая стратегия должна быть направлена на:

- изучение положительного опыта конкуренции;

- исследование новых рынков;

- рекламу;

- разработку и изготовление новых продуктов и предоставление новых услуг;

- уменьшение потерь от изменения цен;

- введение новых технологий;

- капиталовложения в новые машины и оборудование;

- улучшение организации труда и структуры зарплаты;

- обучение и подготовку персонала;

- разработку конкретных бизнес-планов для развития новых производств.

Очевидно, большая часть этой стратегии должна быть разработана самими предпринимателями при существенной внешней помощи от консалтинговых фирм и индивидуальных экспертов, услуги которых должны частично финансироваться государством.

При разработке стратегии развития необходимо помнить, что любая организация находится и функционирует в определенной внешней среде и, следовательно, каждое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для выполнения ее миссии и достижения долгосрочных целей, и, тем самым, давало бы ей возможность устойчивого развития в перспективе.

Цели организации приходится корректировать или пересматривать в соответствии с постоянными изменениями во внешней и внутренней среде. В результате в организации постепенно формируется определенная система целей, а также механизм ее обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в отношениях иерархии и взаимозависимости, что предопределяет целесообразность использования в механизме стратегического управления методологии «дерева целей». Корнем такого «дерева» является та цель, которая детализирует миссию организации для нынешнего этапа ее развития, а ветвями будут выступать те задачи управления, которые необходимо решить в процессе достижения поставленной цели. Чтобы добиться строгого целостного представления целей, необходимо осуществить ее описание в виде иерархической структуры, отражающей обусловленность каждого конкретного результата по отношению к другому или к общей цели. Полный цикл управления должен содержать задачи диагностики внешней и внутренней среды, планирования, контроля и регулирования, а для верхнего уровня управления предприятием дополнительно необходимо решать прогнозные задачи. Если цикл управления содержит не все перечисленные задачи, то эффективность достижения поставленной цели заметно снижается.

Для наиболее рационального управления достижением главной цели предприятия нужно оценить с помощью экспертных методов, какое значение для этой цели имеет достижение каждой отдельной цели в дереве целей предприятия. В этом случае появляется возможность концентрировать внимание аппарата управления на выполнении операций по достижению наиболее важных в настоящий момент целей каждого уровня иерархии. Такой подход позволяет также четче сформулировать стратегию не только всей организации в целом, но и ее отдельных подразделений. Благодаря этому достигается непротиворечивость и взаимная обусловленность системы стратегического управления на различных уровнях иерархии.

В качестве примера реализации проблемы стратегического управления малой фирмой представим проект стратегии развития маркетинга в виде «дерева целей», отражающего упрощенную иерархию целей (рисунок 4) Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России.- М.: Финансы и статистика,2005.-201с..

Здесь 1 -й уровень - это главная цель стратегии маркетинга; 2-й уровень основные цели, с помощью которых можно добиться достижения главной цели; 3-й уровень показывает подцели для достижения основных целей; 4-й уровень характеризует результат достижения основных целей; 5-й уровень представляет мероприятия, с помощью которых можно добиться результатов. Рядом с целями проставлены их возможные весовые оценки, которые определяются экспертным путем.

Отметим несколько важных методологических аспектов формирования проекта стратегического развития с помощью методологии «дерева целей».

Рисунок 4 - «Дерево целей» стратегии маркетинга

Ни один проект стратегического развития не существует в социальном вакууме. Важно описать желаемую ситуацию в будущем таким образом, чтобы в дальнейшем было возможно проверить, до какой степени проект оказался удачен в отношении своих целей и целевых групп.

Проект развития требует затрат, осуществления определенных мероприятий и приводит к некоторым результатам. Насколько проект будет успешен или неуспешен, зависит как от некоторых факторов, подконтрольных руководству проекта, так и от некоторых внешних факторов. В ходе планирования и реализации проекта крайне важно выявлять, отслеживать и анализировать внешние факторы, поскольку они могут повлечь неудачу проекта даже при его четкой организации.

3.Непосредственная цель - это ожидаемые результаты проекта, которые не управляются проектом напрямую. В конечном счете, именно непосредственная цель определяет значимость проекта в плане распределения ресурсов, кадров и формирования стратегии компании.

Проект должен иметь лишь одну непосредственную цель, так как это облегчает управление и увеличивает мотивацию всех его участников. Однако в более масштабных программах ожидаемые промежуточные результаты, а также мероприятия и первоначальные затраты, соотносимые с ними, в некоторых случаях могут рассматриваться как отдельные проекты.

Достижение непосредственной цели предполагает, что на разных этапах реализации проекта будут получены некоторые результаты. Как таковые, результаты могут существенно отличаются от непосредственной цели, для реализации которой разрабатывался проект. Цель - это то ожидаемое действие, которое должен оказать проект. Результат - это фактически полученный итог проекта. На практике различие между целями и результатами заключается во влиянии важных внешних событий, условий или решений Результаты могут быть гарантированы руководством проекта при условии, что необходимые денежные средства, кадры и оборудование будут находиться в их распоряжении. Реализация поставленной цели проекта, кроме этого, зависит от различных внешних условий, на пример, от законодательной деятельности органов власти.

Мероприятия, включенные в разработку проекта, должны быть ориентированы на достижение цели в виде задач, которые нужно решать по порядку, чтобы выйти на конкретные итоги проекта. Если задача не нацелена на достижение одного из результатов проекта, ее не следует включать в перечень. Так, не следует включать в проект стратегического развития обычные административные задачи. Нужно включать только те задачи, которые должен решать проект, причем следует проводить различие между мероприятиями проекта и мероприятиями, которые есть часть более широкой деятельности организации либо программ, который проект имеет лишь косвенное отношение.

Обычная проблема в разработке проекта - чрезмерная детализация мероприятий и первоначальных затрат проекта в сочетании с недостаточно подробным определением целей и итогов.

6. Проектирование должно давать общую картину основных компонентов проекта на уровне принятия решений, в то время как подробное планирование должно обычно выполняться отдельно.

Первоначальные затраты - это все ресурсы проекта, которые должны использоваться в рамках проекта: денежные средства, кадры, материалы, услуги и т.д. Описание требуемых ресурсов должно создавать достаточное основание для вынесения суждения о том, насколько первоначальные затраты соответствуют проекту. Более подробно первоначальные затраты следует описывать в ходе подробного планирования проекта.

Выявление ключевых внешних факторов на ранней стадии способствует выбору подходящей стратегии для проекта. Слежение как за достижением целей, так и за внешними факторами в ходе существования проекта и действие в соответствии с полученной информацией повышают вероятность успеха.

4. Модели роста компаний

Рост бизнеса с неизбежностью вызывает кризисы в организации, требующие серьезных изменений в управлении ею, а значит, и эволюции стратегии. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть широко известные за рубежом и недостаточно знакомые у нас модели роста предпринимательских структур Грейне-Ра, Черчилля и Льюиса, Скотта и Брюса Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России.- М.: Финансы и статистика,2005.-201с..

Модель пяти стадий роста Грейнера приведена на рисунке 5 и таблице 2. Особый интерес в модели представляет рассмотрение ранних стадий роста, включающих как темп провалов, так и временную шкалу

Фаза 1: создание бизнеса.

Бизнес начинается тогда, когда кто-то имеет хорошую идею о Продвижении продукта или услуги, на которые, как он полагает, есть спрос. Более 50 % фирм затем умирают в течение 5 лет, следующие 25 % - в течение 10 лет.

Кризис руководства, который случается потому, что управление не делегируется владельцем/менеджером, обычно имеет место между 2-3 годами, и может потребоваться до 10 лет.

Рисунок 5 - Модель роста компании Л. Грейнер

Фаза 2: рост путем управления.

Успех на этой стадии очень зависит от поиска, мотивации и удержания ключевого персонала (89 % респондентов в ходе исследования, проведенного Грейнером, отметили это как главный пункт). Эта стадия требует делегирования ответственности, и специалистам должны быть предоставлены сведения о стратегии фирмы, в противном случае они покинут организацию (60% респондентов потеряли ключевой персонал на этой стадии и 66 % из убыли в течение 1 года после назначения)

Таблица 2 - Характеристика фаз развития компании

Фаза 1 Создание бизнеса (творческая часть)	Фаза характеризуется концентрацией усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожиданием вознаграждения в будущем, контролем немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)
Фаза 2 Управление (формализация и построение структур и систем управления)	Построение формальных управленческих систем: организационная структура, системы отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления)
Фаза 3 Делегирование	Возникает необходимость в децентрализации функций, делегировании полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля
Фаза 4 Координация	Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), а также PR смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют предпринимательский и творческий интерес)
Фаза 5 Сотрудничество	Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц, перераспределение функций и ролей между подразделениями и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат.

Фаза 3: рост путем делегирования.

Хотя есть потребность в делегировании, часто менеджеры, назначенные на ранней стадии, не являются достаточно квалифицированными для его использования, или лидер не хочет делегиров^ать полномочия. Когда делегирование произошло, могут возникать проблемы децентрализации

Фаза 4: рост путем координации и фаза 5: сотрудничество. Этим последним стадиям в модели Грейнера уделено меньше внимания, по-видимому, потому что фирмы уже не являются малыми. Он советует: «Не пытайтесь перепрыгнуть через фазу; каждая фаза несет возможности и имеет силы для особых ситуаций». Грейнер утверждает, что рост требует большего количества персонала, более опытных специалистов, высококвалифицированного менеджмента, чтобы координировать деятельность большей фирмы, и что владелец-менеджер не очень склонен быть вовлеченным в эту деятельность. Часто имеет место кризис, если, как это обычно бывает, владелец-менеджер не хочет шагать «в стороне», или действует как менеджер большей фирмы. Первый выбор, связанный с развитием, заключается в выборе сильного менеджера, который введет систему и структуру менеджмента.

Модель Черчилля и Льюиса также подразумевает ряд стадий роста фирмы: становление-выживание, успех-свобода, успех-рост, взлет, зрелость ресурсов (рисунок 6) Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. - М.: «Дашков и Ко», 2005. - 262 с..

На первой стадии главным является завоевание достаточного количества заказчиков и поставка им товаров и услуг в объемах, достаточных для выживания. На второй стадии организация демонстрирует, что она жизнеспособна, однако продолжающаяся борьба за выживание будет влиять на взаимоотношения между оборотом фирмы и расходами. Для финансового роста необходимо превышение доходов. Стадия 3 подразумевает расширение и перераспределение ресурсов и системы для роста. Теперь требуется специфическая менеджмент-экспертиза, и обычно подразумевается набор профессиональных менеджеров.

Рисунок 6 - Модель стадий роста Черчилля и Льюис

Модель стадий роста Скотта и Брюса также предполагает, что все малые фирмы проходят через похожие фазы. Их точка зрения такова, что первый кризис роста будет происходить по одной из следующих причин, действующих по отдельности или в комбинации:

- упор на прибыли, а не на выживании;

- административные требования;

- увеличение деятельности и спроса со временем.

Второй кризис наступает от чрезмерного развития торговой деятельности, увеличившихся сложности и объема каналов распределения, требуемых для роста, и более высоких требований к менеджерской информации. Третий кризис происходит от врастания в прибыльный структурированный бизнес. Кризис, вероятно, происходит либо от появления большого количества конкурентов на Рьшке, привлеченных ростом рынка и малых фирм внутри него, из-за необходимости расширения деятельности на новых и производства новых продуктов. Четвертый кризис подобен кризису автономии Грейнера. Он подразумевает более эффектный менеджмент.

Основный вывод, который вытекает из рассмотренных моделей, заключается в том, что рост компании потребует введения более эффективного менеджмента по мере того, как окружение, в котором он функционирует, становится все более сложным, и перемещаются от выживания к расширению. В противном не избежать кризисов менеджмента.

5. Матрицы стратегического выбора. Анализ среды организации (SWOT-анализ)

Удобным средством, позволяющим обеспечить одновременное изучение внутренней и внешней среды организации, является SWOT- анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает система управления организацией по сравнению со своими конкурентами Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. - М.: «Дашков и Ко», 2005. - 262 с..

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для установления связей между вышеперечисленными факторами составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

В отношении тех пар, которые находятся на поле «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предлагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить над ней угрозу

Пример. Таблица 3 - Матрица SWOT нового высокотехнологичного кирпичного завода Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.- М.: ИНФРА-М, 2005 - 365с.



Для более обоснованного формирования рыночной стратегии необходимо оценить вероятности использования возможностей и осуществления угроз.

Допустим, по результатам оценки, сделанной экспертами из числа управленцев кирпичного завода, вероятности распределилась следующим образом.

Возможности:

способность выйти на новые сегменты рынка - 0,6;

ослабление позиций фирм конкурентов - 0,1;

способность использовать технологическое ноу-хау в новых видах продукции - 0,3.

Угрозы: медленный рост рынка - 0,2; высокая инфляция - 0,1;высокая зависимость от снижения спроса покупателей - 0,5.

4) неурегулированность организационно-правовой формы - 0,2.

На основе этих оценок можно сформулировать следующие приоритеты мероприятий в рамках сформированных рыночных стратегий:

создание маркетинговой службы;

разработка стратегии расширения рынка.

Матрица И. Ансоффа Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.- М.: ИНФРА-М, 2005 - 365с.

Матрица И. Ансоффа показывает вероятное расположение существующего и нового продуктов относительно существующего и нового рынков сбыта (рисунок 7). Согласно Ансоффу, руководство фирмы должно осуществлять выбор из четырех возможных вариантов поведения на рынке - проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта, диверсификация - в зависимости от степени насыщенности рынка, этапа жизненного цикла продукта, возможностей предприятия обновлять ассортимент продукции, совершенствовать технологию производства и осуществлять инвестиции.

Стратегия проникновения на рынок наиболее эффективна на этапе роста жизненного цикла продукта, когда рынок не насыщен. Фирма должна стремиться получить сравнительные конкурентные преимущества в области ценовой политики и развития сбытовой сети, привлекая к продукту внимание тех потребителей, которые ранее не пользовались ее продукцией

Рисунок 7 - Матрица И. Ансоффа

Стратегия развития рынка целесообразна на этапе внедрения жизненного цикла продукта, когда фирма стремится расширить традиционный рынок сбыта, выходя на новые регионы сбыта и предлагая его новым потребителям.

Стратегия разработки товара наиболее эффективна при наличии у фирмы возможности предоставлять потребителям различные модификации продукта (услуги), когда у нее уже есть круг постоянных клиентов, что имеет место на этапе зрелости жизненного цикла продукта.

Стратегия диверсификации предполагает разработку и продвижение нового продукта на новом рынке и применяется для того, чтобы фирма не зависела от одного продукта и его модификаций, что принципиально важно на этапе зрелости жизненного цикла Данного продукта.

Модель ADL/LC

Модель ADL/LC была разработана известной консалтинговой Компанией Артур Д. Литтл как инструмент анализа портфельной стратегии для диверсификации деятельности многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20 ячеек, представляющих сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла продукта и 5 конкурентных позиций (рисунок 8).

Рисунок 8 - Матрица жизненного цикла отрасли модель ADL/LC

Модель ADL/LC может применяться для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, выбора конкретных стратегий компании для балансировки своего бизнес-портфеля, демонстрации финансового вклада конкретного бизнеса в корпоративный портфель.

Заключение

Так, проведя анализ работы, можно отметить, что стратегические решения обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии и постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.

Необходимость стратегического управления, сущность и структура стратегического плана являются общими для крупных, средних и малых предприятий, разные масштабы деятельности обусловливают особенности разработки и реализации стратегии роста.

Таким образом, можно выделить две основные формы поведения малых фирм, обеспечивающие их долгосрочное устойчивое развитие.

Первая форма поведения мелкой компании состоит в сотрудничестве с крупным предприятием или объединениями. Последнее десятилетие характеризуется альянсами и партнерскими отношениями предприятий различных размеров в различных отраслях. Эта тенденция продиктована все увеличивающейся необходимостью укрепления конкурентоспособности фирм и дополнения их собственных стратегических инициатив. Ужесточающаяся внутриотраслевая конкуренция требует более многообразных и обширных знаний, навыков, ресурсов, технологической экспертизы и конкурентного потенциала, которые могут быть вне возможностей одной фирмы.

Вторая форма поведения малых фирм предполагает выбор таких сфер деятельности, в которых минимальный эффективный размер предприятий очень невелик. Такая ситуация часто складывается в некоторых отраслях промышленности, в торговле и бытовом обслуживании. В рамках данной линии поведения малые фирмы для повышения их выживаемости должны обеспечивать разработку новых стратегий, направленных на удовлетворение современных требований. Такая стратегия должна быть направлена на: изучение положительного опыта конкуренции; исследование новых рынков; рекламу; разработку и изготовление новых продуктов, и предоставление новых услуг; уменьшение потерь от изменения цен; введение новых технологий; капиталовложения в новые машины и оборудование; улучшение организации труда и структуры зарплаты; обучение и подготовку персонала; разработку конкретных бизнес-планов для развития новых производств.

Список использованной литературы

1. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 138 с.

...