Основные этапы бизнес-планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управленческие роли по Г. Минцбергу

бизнес планирование оценка риск

Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Но, касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей.

Таблица 3.Десять управленческих ролей по определению Г.Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы менеджера	Самооценка
	Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства	Достаточно ли серьезно отношусь я к обязанностям символического характера?
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных	Знаю ли я чего ждет каждый из моих подчин. от работы, какая подгот. им необходима и какую хочет получить?
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами	Какие контакты у меня есть с менеджерами в других организациях, достаточно ли этих контактов для моих потребностей в информации?
	Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущ. с получением информации (периодич. издания, ознаком. поездки)	Являюсь ли я достаточно чувствительным нервным центром для моего отдела или группы, достаточно ли информации поступает ко мне из организации и извне?
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчин., членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчин. (обзоры, беседы)	Обеспечиваю ли я своим сотрудникам и другим работникам организации достаточный объем информации?
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам	Обеспечиваю ли я достаточную и точную информацию людям за пределами организации?
	Управленческие роли
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усоверш. Деят.	Ищу ли я возможности для совершенствования работы отдела или организации?
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы	Подхожу ли я конструктивно к разрешению проблемных ситуаций?
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполн. бюджетов, программир. работы подчин.	Делаю ли я то, что должен делать и делает ли каждый из моих сотрудников нужную работу?
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров	Когда я должен вести переговоры от лица подч., отдела или орг., всегда ли я дост. хорошо готовлюсь и прав. ли веду себя?

Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом.

Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение.

Этапы бизнес планирования

Проанализировав семилетний опыт работы по бизнес-планированию для предприятий различных отраслей промышленности, которые имеют производственную, финансовую, сбытовую и кредитную историю предлагаю последовательность (технологию) разработ . Она включает в себя пять этапов.

Первый этап - ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и принятие обоснованных решений.

Цель этапа - определить причинно-следственные связи, которые оказали влияние на создавшееся положение, т.е. установить диагноз болезни, которая привела или приведет к негативным последствиям.

На первом этапе необходимо проанализировать коммерческую, производственную, финансовую и экономическую деятельность предприятия за последние 3 года по следующим направлениям:

1. Финансово-хозяйственная деятельность по балансам, по отчетам о прибылях и убытках, а также структура затрат, темпы роста/падения переменных и условно-постоянных издержек типографии по данным бухгалтерского учета.

2. Учетная политика и действующая на предприятии система налогообложения (ставки и сроки платежей).

3. Состояние основных средств и нематериальных активов (дата начала эксплуатации, балансовая стоимость, начисленная амортизация, остаточная стоимость, темпы роста/падения цен на основные средства) по данным бухгалтерского учета.

4. Задолженность по выплате кредитов (суммы, процентные ставки и сроки погашения) по учетным данным бухгалтерии.

5. Поставщики основных материалов (объемы, цены и условия поставок, темпы роста/падения цен) по отчетным данным снабженцев.

6. Существующий рынок сбыта (география рынка услуг, заказчики, объемы, цены и условия продаж, темпы роста/падения цен) на полиграфическую продукцию и услуги по отчетным данным.

7. Действующая организационная структура управления, штатное расписание, формы оплаты труда управления, основных производственных и вспомогательных цехов и участков (темпы роста/падения оплаты труда).

В заключении подготовить аналитическую отчет (справку) по динамике финансово-экономической деятельности предприятия и рекомендации (предложения) руководителям по устранению причин, оказавших негативное влияние на результаты.

Второй этап - разработка предварительного ТЭО.

Цель этапа - разработать базовый сценарий реализации проекта на среднесрочную либо на долгосрочную перспективу.

На втором этапе - собрать информацию, провести исследования и подготовить предварительное технико-экономическое обоснование (решение) для разработки финансового плана:

1. Разработать Техническое задание на проект.

2. Изучить спрос заказчиков на продукцию и услуги на предполагаемом рынке.

3. Выявить конкурентов и степень их влияния на рынок.

4. Определить перспективные виды продукции и услуг на ближайшие три - пять лет.

5. Составить прогноз объемов сбыта с учетом сезонности и жизненного цикла каждого продукта (услуги).

6. Определить потребность в технологическом оборудовании, в материалах, производственных площадях, в квалифицированных кадрах и других ресурсах, необходимых для производства.

7. Исследовать рынок поставщиков оборудования, материалов (цены, условия поставок и платежей).

8. Провести предварительные переговоры (подписать протоколы о намерениях) с потенциальными поставщиками и заказчиками (объемы, цены, условия оплаты поставок и сбыта).

9. Разработать план (графики) реконструкции производственных и вспомогательных помещений, проектно-сметную документацию.

10. Разработать предложение об изменении структуры управления предприятием для условий рыночной экономики, схему управления учетом (информационные потоки планирования, контроля, принятия решения) и систему мотивации оплаты труда.

11. Разработать проект плана инвестиционных и организационных мероприятий (наименование этапа, длительность, сроки, стоимость, условия оплаты и продаж основных средств).

12. Спрогнозировать инфляцию на сбыт, на переменные и условно-постоянные издержки, на оплату труда, на основные фонды.

13. Изучить условия предоставления инвестиций (потенциальные инвесторы, максимальные суммы, сроки, процентные ставки, условия выплаты процентов и погашения кредитов, необходимые гарантии и страховки).

14. Разработать план мероприятий по снижению имеющейся дебиторской задолженности и среднего времени задержки платежей заказчиками (в днях) за приобретенную продукцию и услуги.

15. Разработать план мероприятий по снижению имеющейся кредиторской задолженности за поставленные ресурсы.

16. Рассчитать показатели (план) сбыта продукции и услуг с учетом спроса, цен, жизненного цикла и сезонности.

17. Рассчитать объем (план) производства продукции и услуг с учетом имеющихся запасов на складе, планируемых объемов продаж, потерь и запасов готовой продукции.

18. Составить прогноз производственных издержек на материалы, на оплату труда, услуг сторонних организаций, на амортизационные отчисления, на обслуживание долга.

19. При необходимости произвести переоценку зданий и сооружений, оборудования, оценить стоимость объектов интеллектуальной собственности (собственных изобретений, Ноу-хау и т.д.).

20. Подготовить предварительное Технико-экономическое обоснование, рассчитать коммерческую и бюджетную эффективность проекта, а также национальные экономические выгоды.

Все результаты исследований оформить в виде рекомендаций (проекта плана), которые будут использованы в качестве исходных для разработки бизнес-плана.

Третий этап - разработать бизнес-план и спрогнозировать эффективность проекта.

Цель этапа - спланировать финансово-хозяйственной деятельности предприятия по оптимистичному и пессимистичному сценариям реализации проекта.

На третьем этапе - разработать финансовые планы, отвечающие критериям отбора (выбора) инвесторов и определить потребность в инвестиционных средствах:

1. Составить (рассчитать) "План прибылей и убытков", в котором отразить в денежном выражении объемы продаж, издержек на производство и чистую прибыль в определенные периоды времени (месяц, квартал, год).

2. Составить (рассчитать) "План балансов", в нем отразить финансовое состояние - структуру активов и заемных и собственных средствпредприятия на определенный момент времени (месяц, квартал, год).

3. Составить (рассчитать) "План денежных потоков" по трем видам деятельности предприятия: по операционной (основной -производственной), по инвестиционной и по финансовой, в которых определяются:

- приток денежных средств - денежные средства на счетах, доходы от реализации, амортизационные отчисления, доходы от реализации активов, взносы в уставной капитал, заемные финансовые средства;

¦ отток денежных средств - затраты на производство продукции (услуг), общие издержки предприятия, затраты на инвестиции, затраты на обслуживание и погашение займов, выплаты дивидендов, налоговых и других выплат;

¦остаток денежных средств на конец периода (месяц, квартал, год).

Наличие отрицательной величины остатка в плане денежных потоков в какой-либо из периодов времени означает, что предприятие имеет дефицит денежных средств, это служит сигналом о том, что в эти периоды необходимо привлечь инвестиции.

Все условия и результаты расчетов изложить в Финансовом плане.

Четвертый этап - произвести анализ чувствительности проекта к изменению различных факторов.

Цель этапа - спрогнозировать (определить) результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия на среднесрочную или долгосрочную перспективу, а также влияние различных факторов микро и макроэкономики на устойчивость проекта.

На четвертом этапе провести анализ эффективности и устойчивости проекта по данным прогноза балансов, прибылей и убытков, движения денежных средств:

1. Рассчитать показатели ликвидности (индексы текущей и общей ликвидности, чистый оборотный капитал и др.).

2. Рассчитать показатели деловой активности (оборачиваемости товарно-материальных запасов, оборачиваемость средств по счетам дебиторов, период оплаты за продукцию и др.).

3. Рассчитать показатели рентабельности (активов, собственного капитала, долгосрочных инвестиций, продаж, валовой прибыли, операционной прибыли и др.)

4. Рассчитать показатели финансовой устойчивости.

5. Рассчитать показатели эффективности инвестиций с учетом ставки дисконтирования (период окупаемости проекта - DPB , индекс прибыльности - PI , чистый приведенный доход - NPV , внутренняя норма рентабельности - IRR и др.).

Инвесторы отдают предпочтения проектам, у которых:

- NPV имеет положительное значение;

- PI - не менее единицы;

- IRR - превышает ставку дисконтирования (например, ставку долгосрочного банковского кредита).

6. Определить степень влияния на финансовый результат (чистый приведенный доход проекта - NPV )различных факторов при их изменении (объема продаж, цен реализации, налогов, переменных издержек, условно-постоянных издержек, суммы инвестиционных затрат, стоимости привлеченных финансовых средств, ставки дисконтирования и многих других).

7. Рассчитать точки безубыточности для основных групп продукции и услуг.

Результаты прогноза изложить в Финансовом плане, либо в самостоятельном разделе: Анализ чувствительности проекта.

Заключительный этап - подготовка материалов по проекту (бизнес-плана) к презентации заинтересованным лицам.

Цель этапа - подготовка комплекта документов для презентации проекта местной администрации, экспертам ведомственных комиссий и независимым экспертам, гарантам и страховым компаниям, потенциальным инвесторам при необходимости налоговой инспекции.

На заключительном этапе - оформить бизнес-план в соответствии с требованиями инвестора, провести предварительную экспертизу проекта собственными силами и независимыми экспертами с целью определения узких мест и рисков, внести корректировки с учетом замечаний экспертов. Затем ознакомьте с проектом потенциальных инвесторов, соблюдая конфиденциальность.

Будьте готовы к тому, что инвестору потребуется несколько месяцев на принятие решения о финансировании вашего проекта. В деловом мире считают, что три месяца - очень короткий срок. Более реалистичные сроки - шесть и более месяцев.

Разделы бизнес плана

Титульный лист бизнес-плана

Название фирмы и ее адрес; данные о предпринимателе (ФИО, адрес и телефон); указывается, в чем состоит суть проекта (вкратце); предполагаемая общая стоимость данного проекта; обязательно указывается, что все сведения, находящиеся в данном бизнес-плане не должны разглашаться; указывают, где и у кого именно предполагается получить средства для проекта (источники).

Резюме бизнес-плана

Эта часть бизнес-плана считается вводной, и занимаются ее составлением, когда все разделы бизнес-плана будут подготовлены, хоть данный раздел и является одним из первых. Этот раздел необходим по одной простой причине - привлечение инвесторов или кредиторов. Раздел состоит не больше, чем из 4 страниц, но не меньше 2-х. В нем Вы четко и без замысловатых фраз должны убедить будущих инвесторов (кредиторов), что Ваш товар (услуга) способен конкурировать с подобными товарами (услугами), чем он отличается от конкурирующего товара, и чем Вы будете привлекать потенциального покупателя. В общем, Вы должны представить все в таком свете, чтоб у инвесторов даже сомнений не было, что проект перспективен.

И в конце резюме Вам необходимо привести сведения о предполагаемых объемах продаж (на пару лет вперед), каких объемов будет выручка от продажи Вашего товара, сколько понадобиться денежных средств на производство, общая прибыли и какой будет уровень прибыльности, вложенных средств в Ваш проект. И конечно, через, какой промежуток времени Вы планируете вернуть кредиторам их вложения .

Анализ положения дел в отрасли

В данном разделе Вы описываете Ваши "отраслевые исследования", то есть исследования отрасли, в которой будете работать, ее развитие на ближайшее время. Это как краткий исторический курс, который включает ответы на вопросы:

· как обстояли дела в отрасли за пять прошедших лет;

· ожидаемые темпы развития отрасли;

· количество новых фирм, возникших в отрасли за прошедшие три года;

· какие за последнее время появились новые виды товара;

· описание потенциальных конкурентов;

· как Ваша фирма сможет занять лидирующие позиции;

· как обстоят дела с товаром конкурентов (темпы продаж);

· слабая и сильная сторона конкурентов;

· кто является потенциальным потребителем Вашей продукции;

· в чем отличия Ваших потребителей от потребителей конкурирующей стороны.

Обычно инвесторов (кредиторов) интересуют ответы именно на эти вопросы и Ваша задача найти эти ответы и грамотно их сформулировать.

Сущность предполагаемого проекта

Вы описываете товар (услугу), который собираетесь производить и продавать, в раздел включаются ответы на следующие вопросы:

· наименование товара (услуги);

· полностью описать товар (услугу) и предоставить сведения о товарном знаке и патенте (если таковые имеются);

· местонахождение фирмы;

· местонахождение помещения;

· является ли помещение Вашей собственностью либо его необходимо взять в аренду;

· необходим ли ремонт помещению и если да, то какие предполагается затратить на это средства;

· какой квалификации и специальности Вам необходимы работники;

· какое для офиса нужно оборудование;

· придется ли приобрести это оборудование или есть возможность его арендовать;

· имеете ли Вы опыт в данной предпринимательской деятельности;

· на сколько большой у Вас опыт работы в качестве руководителя и есть ли он вообще;

· небольшое собственное резюме (образование, возраст, интересы, увлечения);

· какова причина Вашего желания стать бизнесменом (предпринимателем);

· чем обоснованна уверенность в успехе;

· стадия разработки Вашего товара на данный момент.

Кроме ответов на эти вопросы Вам так же следует поместить в данный раздел Ваш товар в виде рисунка или фотографии, указать предполагаемую цену и предполагаемые издержки, качественные характеристики товара, в чем преимущество его упаковки и дизайна. Так же будет плюсом, если Вы опишите, как собираетесь организовать спрос на данный товар.

Производственный план

Здесь не только нужно описать производственный процесс, но и убедить партнеров, что Вы сможете выпустить такое количество товара, которое предполагаете, причем уложитесь в установленные сроки и качество от этого не пострадает и кроме того будет соответствовать стандартам на данный товар. По этому разделу будут судить о Вашем квалификационном уровне как предпринимателя, что является очень важным пунктом в принятии решения инвесторов (кредиторов), особенно данным разделом заинтересуются экономисты, банкиры и финансисты. Поэтому Вам необходимо ответить на следующие вопросы:

· полностью описать производственный процесс, перечислить те операции, которые Вы предполагаете поручить субподрядчикам;

· перечислить фирмы (имена) субподрядчиков и их адреса;

· пояснить, чем Вы руководствовались при выборе именно этих субподрядчиков;

· какие предполагаются затраты на субподрядчиков (или сколько Вы уже платите им);

· составить графики схем производственных потоков;

· список первоначально необходимого оборудования для производства, которое нужно приобрести или взять в аренду;

· список необходимого материала или сырья;

· какие фирмы будут осуществлять поставки данного сырья, и какие у них цены;

· какая предполагается себестоимость Вашего товара;

· список оборудования необходимого на будущее.

Для предприятий, которые являются торговыми или сервисными:

· кто будет поставлять Вам товар;

· какая предполагается система управления на складе запасами;

· имеется ли помещение, которое подойдет под магазины или под склады.

Если Ваше предприятие крупное, то данные в этом разделе должны быть приведены на четыре - пять лет вперед, а для остальных на два - три года. Схема потоков производства должна показывать, каким образом и откуда будет поступать сырьё и комплектующие, какие будут цены на них, каким образом Вы будите перерабатывать их в продукты и как Вы будите и куда поставлять эту продукцию. Так же указать в схеме, как будет осуществляться контроль качества. Кроме этого в текстовой форме нужно описать на каких именно стадиях и какие будут использоваться методы контроля качества, и какими Вы будете руководствоваться стандартами. В завершении можно оценить предполагаемые производственные издержки и динамику в перспективе. Так же, сколько денежных средств уйдет на утилизацию предполагаемых отходов и на охрану окружающей среды. Если предприятие является новым, то сообщить местоположение предприятия и какая будет нагрузка на окружающую среду.

Маркетинговый план

В этом разделе необходимо изложить изучения внутренних и внешних факторов, влияющих на успешное завоевание рынка. К внешним факторам относятся факторы, на которые предприниматель не может воздействовать, то есть изменить, но обязательно должен принимать их во внимание, так как они оказывают непосредственное воздействие на его предпринимательскую деятельность.

К таким факторам относятся:

1. Динамика ВНП; уровень и динамика доходов населения, безработицы, инфляции и другие экономические факторы.

2. Численность населения и ее динамика (как всего населения так и отдельно по половозрастным группам), изменение моды, здоровое питание и образ жизни, отношение к творчеству и потребность в нем и другие демографические и культурные факторы.

3. Развитие технологии в мире, в отдельно взятом государстве и в отдельно взятой отрасли (в которой Вы предполагаете работать, и как новшества повлияют на Вашу деятельность и производство).

4. Описать цикл жизни Вашего товара (услуги), будет ли он подыматься вверх или наоборот, либо оставаться на неизменном уровне - все это рассчитывается заранее, дабы показать Ваши действия при низком или высоком спросе.

5. Вы должны быть в курсе всех законов, касающихся Вашего бизнеса и показать, что справитесь с ситуацией, если в законодательстве что-то изменится, что может коснуться Вашего товара или услуги, каналов сбыта, цен или рекламной политике - в общем, все факторы, касающиеся законодательства.

6. Все, что касается конкурентов и борьбы с ними, что Вы сможете противопоставить им (стратегия).

7. Факторы, касающиеся поставки сырья и материалов - показать Ваши действия при ситуации, когда сокращаются поставки. Есть три варианта - либо Вы быстро перестраиваетесь, либо будет проведена реорганизация, либо Вы закрываете свое предприятие.

К внутренним факторам относятся факторы, на которые Вы непосредственно можите оказать воздействие - это контроль за финансовыми ресурсами, кадрами, поставщиками; Ваши задачи и цели.

Проще говоря, в этом разделе Вы должны сформулировать ответы на три основных вопроса - Что мы имеем на данный момент? Чего хотим достичь? И как этого добиться?

Чтобы найти ответы нужно собрать следующую информацию:

· О потенциальных потребителях - кем они являются, каковы будут средние размеры их покупок, с какой периодичностью, в каких магазинах они предпочитают делать покупки, и какие на это причины.

· Рекламная стратегия, какие, в общем, доходы и какие более удачные.

· Какая и с чем связанна динамика изменения цен подобной продукции.

· Каково отношения потребителей к конкурентной продукции.

· Какие каналы сбыта предпочитает потребитель, и каким образом эти каналы фиксируются

· Все о конкурентах (место нахождения, кто они и их слабости и преимущества).

· Какие приемы маркетинга конкурентов, и какие самые удачные.

· Каковы Ваши цели на будущий год и на последующие пять.

· Каковы преимущества и недостатки Вашего товара и в чем сило и слабость Вашей фирмы.

Для того, чтобы стратегия маркетинга была хорошо проработана необходимо ответить на следующие вопросы:

· каким образом Вы будите осуществлять продажу своего товара, с помощью собственных магазинов или оптовых торговых организаций;

· чем Вы будете руководствоваться при установлении цены на свой товар;

· какая предполагается рентабельность вложенных средств;

· как будет осуществляться реклама и сколько для этого потребуется средств;

· каким образом собираетесь увеличивать объемы продаж - посредством увеличения сбыта или будете использовать новые формы привлечения покупателей;

· каким образом будет организована служба сервиса и объем денежных средств, который нужно на это потратить;

· каким образом будете повышать репутацию Вашего товара и фирмы.

Требования, которые предъявляются к маркетинговому плану:

1. Он должен изложить стратегию, с помощью которой будут реализованы цели и задачи Вашего предприятия.

2. Он должен основываться на реальных фактах и возможных отклонениях.

3. Необходимо расписать все назначения и использования наличных ресурсов.

4. Организационная структура должна быть описана, и показывать, как Вы собираетесь реализовывать намеченные цели.

5. Его построение должно быть рассчитано на перспективу и чтобы складывалось ощущение, что последующий вытекает из предыдущего плана.

6. Необходимо использовать только четкие и краткие формулировки.

7. Необходимо, чтобы план был гибким.

8. Нужно следовать количественным ориентациям, чтобы была возможность отследить выполнение плана.

Причины, по которым план маркетинга может быть не выполнен:

· Приведены не реальные данные, его составляли поверхностно, не детально и не четко сформулированы задачи и цели.

· Текущая ситуация проанализирована не адекватно, что мешает правильной формулировке задач и целей.

· Поставлены не реальные цели.

· Действие конкурентов, которое не было предвидено, нет возможности обеспечить необходимый объем товара, обстоятельства, которые являются форс-мажорными.

Организационный план

Вы должны указать форму собственности, указать своих партнеров и основных пайщиков и сведения о них, какую меру ответственности несут партнеры, кто входит в руководящий состав и сведения о них, организационные структуры и как будут распределяться обязанности.

В первую очередь, Вы должны перечислить всех членов, входящих в руководящую группу, их краткая биография и обязанности, возлагаемые на каждого в отдельности, и как может повлиять каждый на становление фирмы и на рост объема продаж.

Вы должны указать, как руководство намеренно осуществлять кадровую политику, для этого нужно ответить на вопросы, касающиеся:

· организационной структуры - перечислить все должности, и как они связанны с другими

· планирования, оценки результата и целевых показателей - необходимо четко указать цели и задачи Вашего предприятия, деятельность которого должна приводить к их достижению

· поощрения - необходимо изложить систему возможных поощрений

· краткого обзора - предъявляемые требования при выборе кандидатов на ту или иную должность

· обучения - как будет повышаться квалификация работников фирмы

Так же Вы можете в данном разделе описать, как будет развиваться фирма в рыночных условиях.

Из зарубежной литературы можно сделать вывод, что на развитие фирмы могут повлиять:

· увеличение объемов выпуска

· работа с покупателем, то есть Вы должны убедить его купить именно Вашу продукцию

· постоянно быть в курсе запросов и потребностей покупателей и производить тот товар, который бы им отвечал

Организационная схема должна быть описана, из чего можно будет понять, как распределяются обязанности, как взаимодействуют службы между собой, и как будет осуществляться контроль и управление деятельностью. Кроме того, в данный план можно включить раздел, касающийся юридической формы, хотя он может существовать как самостоятельный раздел.

Вопросы, которые помогут Вам составить организационный план:

1. Форма собственности Вашего предприятия

2. Если ответ на предыдущий вопрос - товарищество, то нужно рассказать обо всех партнерах и какие условия данного соглашения

3. Если ответ - акционерное общество, то необходима информация, касающаяся основных пайщиков, и какая доля основного капитала предприятия будет в их распоряжении

4. Какого количества, и каких акций Вы уже выпустили и какое количество Вы еще хотите выпустить

5. У кого есть право подписывать финансовые документы

6. Список членов руководящего состава (ФИО, адрес и краткая биография каждого)

7. Возлагаемые обязанности на каждого члена, данного состава

8. Какая у них будет заработная плата, и предполагаются ли надбавки и премии.



Оценка риска

В данном разделе Вы должны указать все возможные формы риска и как Вы собираетесь предотвращать их или сокращать. Оценивается риск разными способами, Вы должны выбрать подходящий. Но не в коем случае нельзя ничего скрывать в данном разделе, так как Ваш обман может быть раскрыт или даже, если, кредиторы (инвесторы) ничего не заметят, Вы от этого не выиграете, а наоборот - намеренные или случайные ошибки могут привести к краху Вашего предприятия. В настоящее время риск подстерегает любого предпринимателя, так как условия рыночных отношений изменчивы, существуют и форс-мажорные обстоятельства, как, например ураган, который вполне может уничтожить все Ваши запасы сырья или пожар на предприятии. В общем, подходить к этому вопросу нужно серьезно.

Первый источник риска это, конечно же, конкуренты, поэтому необходимо описать конкуренцию на рынке товара, который Вы производите. Облегчит Вам задачу список вопросов, на которые необходимо ответить:

· Кто Ваши главные конкуренты

· Какие у них объемы продаж, какие доходы, какой технический сервис, внедряют ли они новые модели, какое внимание и какие денежные средства они затрачивают на рекламу своего продукта (товара).

· Как реагирует покупатель на их товар, какие характеристики у данного товара, какой дизайн и качество

· Чем руководствуются конкуренты, устанавливая цену на свой товар и какой уровень их цены.

От того на сколько точно Вы ответите на данные вопросы будет зависеть и то, как к Вам отнесутся инвесторы и кредиторы - станните ли Вы выше в их глазах или упадете с "клеймом обманщик".

Для Вас самое главное предусмотреть возможные риски, узнать их источники и определить, примерно, момент, когда они могут возникнуть. И конечно, как говорилось выше, свести к минимуму все предполагаемые потери. Естественно, что точно определить, дать оценку (и определить, во что Вам это все выльется) всех рисков не удастся, но примерно - возможно. После всего, Вы должны описать какие будут предприняты меры, и разработать собственную программу страхования от них. Так же Вы обязательно должны указать, какие страховые полюса Вы предполагаете приобрести и на какую сумму.

Финансовый план

Здесь Вы должны объяснить, откуда будут поступать денежные средства, каким образом Вы собираетесь их потратить, сколько денег в наличии на данный момент, а сколько необходимо (личный финансовый план ). А так же Вы должны убедить всех, что способны выплатить все взятые в заем или вложенные средства. Разделы финансового плана (составление финансового плана):

1. Прогноз будущего объема реализации. Это даст Вам возможность определить долю рынка на 3 года, причем первый год описывается по месяцам, второй - по кварталам, третий - указывается общая сумма продаж за год.

2. Соотношение поступающих денежных средств и расходов. Это даст Вам возможность, определить какое количество денег понадобится вложить еще до реализации проекта и в процессе. Главной задачей этого раздела является проверка сохранности поступлений и расхода. Указывать статьи и суммы вложений и поступлений. В первый год необходимо указать, какая реализация товара была каждый месяц, второй год - по кварталам, третий год - указывается общая сумма продаж за год.

3. Таблица, содержащая затраты и доходы. Вашей задачей, в данной таблице, является показать формирование и изменения прибыли за последующие три года. Показатели, содержащиеся в таблице доходов и затрат:

1. доходы, полученные от продаж продукции

2. издержки на производство

3. прибыль за минусом издержек

4. общие расходы на производство

5. чистая прибыль

4. Свободный баланс пассивов и активов фирмы. Для начала определим, что такое пассивы, а что активы. Пассивами называют источники средств и капитал. Активами называют имущество, принадлежащее предприятию и использование средств. Составлять баланс необходимо на начало и на конец 1ого года, в течении которого реализуется проект.

5. График, который показывает, как Вы намеренны осуществить план по самоокупаемости.

Комплексная теория Портера-Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. 1. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера -- Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам.



Рис.

Модель Л. Портера -- Э. Лоулера

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) -- похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (10) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера -- Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Теория Л. Портера -- Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий повышение заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов.

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего -- максимальным: примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.



Пять управленческих революций

Первая управленческая революция

Первая революция произошла 4--5 тыс. лет назад -- в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке. В Шумере, Египте и Аккаде историки менеджмента отметили первую трансформацию -- превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т.е. менеджеров. Эта трансформация удалась благодаря тому, что жрецы удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов [96, с. 5--б].

В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей -- еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживы. Собираемая с населения дань, под видом отправления религиозного обряда, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Оборотливые шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения ритуальных почестей, заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.

Деловые отношения и письменность

Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера аккуратно вели юридические, исторические и деловые записи. Некоторые из них, говорит американский историк, автор известного учебника по менеджменту Ричард Ходжеттс, относились к практике управления шумерских священников. Жрецы прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. Сегодня эти функции составляют содержание управленческого процесса.

Побочный результат управленческой деятельности жрецов -- появление письменности. Запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось производить непростые расчеты. Из чисто утилитарной надобности родился письменный язык, которым в последствии овладели и низшие слои населения. И опять же, проникновение письменности в народные массы происходило не как благотворительная акция жрецов, решивших просветить шумерцев. Рядовые шумер-цы овладевали навыками письменного языка в той мере, в какой им приходилось постоянно отвечать наразличного рода запросы, официальные приказы, вести тяжбы, рассчитывать свой бюджет.

Итак, в результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в социальный институт и профессиональное занятие.

Вторая управленческая революция

Вторая революция в области менеджмента произошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792--1750 гг. до н.э.). Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседниеМессопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни общества, -- ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента.

Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования. Даже если бы Хаммурапи не сделал больше ничего, пишет Р.Ходжеттс, то и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий менеджмента. Но он пошел дальше, считает американский историк. Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа [96, с.7]. Для традиционного метода руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением.

Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.

Третья управленческая революция

Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. Царь Навуходоноссор II (605--562 гг. до н. э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккураты -- культовые башни.

На текстильных фабриках Навуходоноссор применял цветные ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. В более современной форме этот метод применяется, по сведениям Р.Ходжеттса, и в современной промышленности.

Итак, достижения Навуходоноссора II -- строительная деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества продукции -- характеризуют третью революцию в менеджменте. Если первая была религиозно-коммерческой, вторая -- светско-административной, то третья -- производственно-строительной.

Значительное количество управленческих нововведений можно обнаружить в Древнем Риме. Но самые знаменитые из них -- система территориального управления Диоклетиана (243--316 гг. н. э.) и административная иерархия Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета, специализация функций.

Четвертая управленческая революция

Четвертая революция в менеджменте практически совпадает с великой индустриальной революцией

XVIII--XIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Если раньше те или иные открытия, обогатившие менеджмент, происходили от случая к случаю и разделялись между собой значительными промежутками времени, то теперь они стали обычным явлением. Индустриальная революция оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции.

По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабрики), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX века), и созревала современная система акционерного капитала, владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли. Руководитель-собственник, т. е. капиталист, постепенно был заменен сотнями, если не тысячами акционеров. Утвердилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единственного собственника появилось множество акционеров, т. е. совместных (долевых) владельцев капитала. Вместо единственного руководителя-собственника -- несколько наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не только из привилегированных классов.

Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к отделению управления от производства и капитала, а затем и к превращению администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.

Профессионализация менеджера

Администрирование -- формулирование общих целей и политики компании, а менеджмент -- контроль за их реализацией. Таков первоначальный и узкотехнический смысл менеджмента. Демократизация собственности привела к специализации контроля. Прежде собственник контролировал и капитал, и производство. Теперь его заменило общество пайщиков, а контроль над производством был передан в руки сообщества профессионалов. Менеджеры и администрация, назначаемые акционерами, стали их представителями на промышленном предприятии.

Увеличивался объем производства, ускорялись темпы оборота капитала, расширялись банковские операции, сфера сбыта продукции, возник маркетинг. Управление уже не могло оставаться сферой приложения наивного сознания и здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, навыков и умений профессионалов. Управление превращалось в совокупность приемов, методов, принципов, инструментов и техники, пользованию которыми надо было специально обучаться.

Специализация менеджера

В фабричную эпоху (XIX век) работа менеджера ограничивалась управлением процессом производства, весьма далеким от научной организации труда. Но позже менеджмент распадается на множество подфункций -- планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, организацию, статистический анализ производства. Язык догадок и интуиции обретал четкую калькуляционную основу -- все переводилось в формулы и деньги. Создается современная система бюджета предприятия.

Таким образом, каждый производственный процесс выделился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Но как только функций стало много, появилась проблема их координации и соединения на новой основе. А как их объединить? Оказывается, только одним способом -- закреплением за каждой функцией штата специалистов (отдела, подразделения), и передачи общих координационных функций менеджеру. Так возникли прообразы нынешних отделов кадров, планового отдела, ОТиЗа, отдела главного технолога и т. п.

Итак, вначале менеджер и собственник -- одно лицо. Затем управление отделяется от капитала и производства, вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеры и наемные руководители. Менеджеров много, и каждый следит за конкретной функцией: планированием, производством, снабжением. После этого функция каждого менеджера-специалиста вновь дробится и вместо одного человека появляется сообщество специалистов, которые образуют плановое бюро, конструкторский отдел, бюро контроля. Менеджер отныне координирует работу специалистов. Ученые изобрели особые инструменты координирования деятельности людей, в частности, систему принятия решений, определение целей политики компании, философию управления.

Корпоративный менеджмент

Менеджмент зародился в частном секторе, а не в государственном. Он возник в качестве бизнес-менеджмента. Но по-настоящему он встал на ноги, т. е. явил себя миру как научная и социальная сила, не в средних и мелких фирмах (хотя там свободное предпринимательство было очень развито), а в крупных корпорациях. В таких гигантах (например, «Дженерал Моторс»), годовые доходы которых превышали бюджеты некоторых государств. Благосостояние и государства, и частного сектора все больше зависело от качества управления. Менеджмент притягивал лучшие силы нации, и даже средних способностей люди, пройдя сложный путь управленца, становились со временем выдающимися личностями.

Когда в середине XIX века зарождался современный менеджмент, этот процесс мало кто замечал. Главные бои тогда шли между трудом и капиталом. XIX век так и называли -- «поле идеологического противоборства труда и капитала». Революции, стачки, локауты потрясали промышленный мир. XX век называют эпохой противоборства индивида и организации. Весь мир стал одной огромной организацией, в которой главное действующее лицо -- бюрократ. Революции и забастовки в развитых странах научились улаживать на договорной основе. Иначе говоря, идеологическое противоборство переросло в управленческое. Сейчас не капиталист противостоит рабочему, а руководитель -- подчиненному.

...