Диагностика экономического и финансового состояния предприятия и разработка мер антикризисного управления на примере ОАО "Ибресинский молочный завод"

Учет и выявление факторов могут оказать существенное влияние на эффективность принимаемых руководителем предприятия управленческих решений, использование организационного потенциала.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ, которая включает следующие элементы:

- финансирование;

- стимулирование;

- предоставление самостоятельности;

- материально-техническое обеспечение;

- обучение;

- организационно-правовое обеспечение;

- информационное обеспечение;

- социально-психологическая поддержка;

- вовлечение в процесс принятия решений.

Сопоставление указанных факторов и этапов разработки и внедрения нововведений (диагностика внешних и внутренних факторов, определяющих потребность и возможность инноваций, предварительный выбор, разработка, внедрение и контроль реализации инновации, привлечение для этих целей как работников предприятия, так и сторонних специалистов) с фактической постановкой данной работы на предприятии могут позволить руководителю определить узкие места, сдерживающие инновационные процессы (не все этапы разработки и внедрения выполняются должным образом, ресурсное и организационно-правовое обеспечение сотрудников, выполняющих данные работы, фактически отсутствует или незначительно используются отдельные его элементы и т.п.) и включить их в состав мер, подлежащих изменению в целях ускорения вывода предприятия из кризисной ситуации.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

В противном случае неизбежны пресловутые долгострои, когда не то что получить доход на вложенный капитал, а хотя бы вернуть его с учетом инфляционного коэффициента весьма проблематично. Для инвестиционных проектов с более длительным сроком окупаемости и миллионными объемами капиталовложений руководителю предприятия необходимо предусмотреть гарантии и финансовую поддержку в реализации проекта, которая может быть оказана в различных формах, включая предоставление льгот на получение кредитов, налоговых льгот и пр.

Чтобы использовать собственный положительный опыт и предусмотреть ошибки, которые были сделаны в прошлом в связи с попытками внедрения на предприятии изменений в организационной структуре и системе стимулирования (укрупнение, слияние, выделение, разукрупнение, ликвидация, появление новых подразделений; введение новых форм, методов, показателей, шкал стимулирования и т.д.), руководителю рекомендуется провести анализ указанных изменений за последние пять лет. При этом целесообразно установить причины, по которым не были достигнуты поставленные цели.

Руководителю необходимо учесть следующие наиболее характерные ошибки, встречающиеся при внедрении управленческих новшеств на предприятии:

- некомплексность внедрения мероприятия. Так, внедрение новой системы стимулирования требует, как правило, изменения внутрипроизводственного хозрасчета, систем планирования, учета, контроля, формирования цен, состава функциональных отделов и т.п., что не всегда выполняется, и в течение полугода (максимум года) предприятие постепенно отказывается от нововведения, обвиняя в этом его разработчиков. Через некоторое время предприятие вынуждено возвратиться к данному вопросу и в случае сохранения прежнего подхода к его разработке и внедрению все повторяется безрезультатно вновь. Аналогичные ситуации могут возникнуть при внедрении АСУ, АРМ, новых видов планирования, учете, контроле и т.п.;

- неучастие управленческого персонала предприятия в разработке мероприятий (никакие консультанты и профессиональные проектировщики не могут знать, а следовательно, учесть и использовать специфику и резервы предприятия, как это знают его сотрудники);

- необеспеченность стопроцентной возможности контроля и воздействия руководства предприятия на ход разработки и внедрения мероприятия;

- несоответствие рекомендуемого мероприятия специфике и возможностям предприятия;

- отсутствие или низкий уровень обеспеченности внедрения мероприятия (несвоевременность подготовки и переподготовки кадров, недостаточное выделение финансовых и материальных ресурсов, отсутствие пропаганды преимуществ внедряемого мероприятия и т.д.).

Анализ проведенных ранее реорганизаций на предприятии позволит руководителю выработать более обоснованную позицию об изменении функциональных служб. При этом особое внимание следует уделять развитию на предприятии:

- стратегического управления наряду с оперативным;

- службы маркетинга;

- экономической деятельности.

Рассмотрим основные особенности формирования этих служб на предприятии.

Выработка долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия -- новое явление в отечественном управлении. Ранее эти функции были сосредоточены главным образом в министерствах, а также в центральных государственных ведомствах. Предприятие участвовало в этом процессе, зачастую выступая инициатором ряда нововведений, имеющих для его развития стратегический характер. Однако реальных прав по принятию решений в этой области оно не имело, в системе его приоритетов проблема выполнения указаний, плановых заданий вышестоящих органов занимала несравнимо более высокое место, чем разработка самостоятельной стратегии развития. В новых условиях хозяйствования ситуация кардинально изменилась -- именно предприятие получило реальные права по выработке своей стратегии в рамках общих направлений развития, определяемых наверху (министерство, холдинг, концерн, ассоциация и т.п.) в виде рекомендаций, а не директив. В связи с этим у предприятия возникает новая потребность -- определить будущее, притом не только в рамках пятилетнего плана, право составления и утверждения которого предоставлено предприятию, но и сформировать направления, стратегию своей деятельности и на более длительную перспективу.

Необходимость разработки предприятием стратегии развития обусловлена также тем, что для большинства предприятий, начиная с 1986 г., необходимость периодической или постоянной перемены стратегических позиций становится реальной чертой жизни. Отечественные предприятия еще длительное время будут действовать в условиях высоких уровней нестабильности внешней среды. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других -- источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.

Наиболее характерные причины неудач внедрения стратегического управления и пути их решения отражает таблица 17.

Таблица 17

Причины неудач стратегического управления и пути их решения

Причина неудач стратегического управления	Пути решения
1. Стратегическое управление не является цельной системой	Система двойного управления Стратегический контроль Поощрения
2. Деятельность по выработке стратегии конкурирует с текучкой	Стратегический бюджет Больше руководителей высшего звена
3. Отсутствие надежной стратегической информации для управления	Аналитическая система прогнозирования внешней среды
4. Отсутствие навыков стратегического управления	Подготовка и повышение квалификации в принятии стратегических решений и их внедрении
5. Угроза организационной структуре и образу мышления, сопротивление изменениям	Структура управления, способствующая изменениям. Совместное планирование Управление сопротивлением Образ мышления, способствующий новациям

Однако использование таких мер, как система двойного управления, стратегический контроль, поощрения, структура управления, способствующая изменениям, управление сопротивлениями новациям, требуют более детального изучения и исследования при применении их к конкретным объектам управления.

Так, в системе двойного управления цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом, -- в планы перспективные (или планы развития). Желательно участие руководителей предприятия и его подразделений и в текущей, и в стратегической работе.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль -- контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции -- координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. Это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка -- предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -- сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия -- важнейшая составная часть маркетинга.

Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях -- в особо важные для предприятия моменты -- эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям). средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п.

Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три этапа.

1. Оценка наличных трудовых ресурсов -- анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин текучести кадров.

2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).

3. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

- предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

- методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

- предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

- методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

- рекомендации по совершенствованию организации и условий труда - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

- методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта

- путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров:

- рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.

Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Все существующие стили руководства условны, и в жизни преуспевают те профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства, используют наиболее приемлемый из них (или сочетание нескольких) в каждой конкретной ситуации. Руководитель ответственен за подбор людей, которым бы подошел его стиль руководства. Если большинство подчиненных не согласно, то дело не в стиле руководства, а в том, что этот конкретный руководитель слаб и должен быть заменен, поскольку качества человека изменить очень трудно и требуют, как правило, длительного времени. Поэтому вопрос эффективности управления -- не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов, сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию

- по деловым качествам, в том числе по человеческой совместимости;

- по личным целям персонала.

В настоящее время вопрос формирования коллектива требует концептуально нового решения. Большинство предприятий либо пытается использовать опыт организаций прежних времен, либо формируется стихийно. И в том и в другом случае практически не учитывается психология коллектива, не исследуется развитие организационной культуры. Редко кто из руководителей (не говоря уже о подчиненных) представляет себе глобальную стратегию и дальние цели предприятия. Подбор сотрудников производится, как правило, механическим путем.

В данной ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и в конечном итоге деградация такого предприятия.

Одна из самых частых проблем в отечественном бизнесе связана с тем, что организаторы его при формировании коллектива предпочитают использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш мужик» -- это не профессия. США перешли на подбор кадров по принципу заслуг более 110 лет тому назад.

Задача руководителя предприятия состоит в умении создать условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

Психологическая готовность работников к сотрудничеству -- надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на предприятии -- живой человек с его проблемами, а не надуманные постулаты.

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием:

1. Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.

2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий.

3. Формирование первоначального варианта структуры целей и (функций системы управления.

4. Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.

5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.

6. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.

7. Разработка программы внедрения проекта.

8. Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей -- «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры фирмы в условиях кризиса:

А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.

Поставить цель.

Пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.

Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.

Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры.

Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.

Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.

Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.

Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.

Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.

Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

Б. Планировать внедрение проекта.

Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.

Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.

Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы.

Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.

Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.

Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).

Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

Организовать систему гибкого управления и контроля.

Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе. Что же касается оперативных, тактических мер, то отметим следующее.

3.4 Оперативные меры по стабилизации финансового положения ОАО "Ибресинский молочный завод"

В структуре источников средств ОАО "Ибресинский молочный завод" значительную часть занимает кредиторская задолженность. Это крайне негативная тенденция. Именно вследствие большого объема кредиторской задолженности показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия.

В структуре самой кредиторской задолженности наибольший вес занимает задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Так, на конец 2006 г. доля этих долгов составила более половины всей суммы кредиторской задолженности. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует отметить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет. В таблице 18 приведены состав и динамика кредиторской задолженности предприятия.

Таблица 18

Состав и динамика кредиторской задолженности ОАО «Ибресинский молочный завод»

Показатели	Годы	Абсолютное отклонение (+, -)	Темп роста, %
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.	2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.
1	2	3	4	5	6
Кредиторская задолженность, всего	2888	2933	3928	45	995	101,6	133,9
в том числе:
Краткосрочная	2851	2883	3873	32	990	101,1	134,3
-перед поставщиками и подрядчиками	1059	1447	1782	388	335	136,6	123,2
-перед бюджетом по налогам и сборам	47	162	197	115	35	344,7	121,6
-перед прочими кредиторами	265	273	315	8	42	103,0	115,4
Займы	280	101	379	-179	278	0	0,00
Кредиты	1200	900	1200	-300	300	75,0	133,3
Долгосрочная	37	50	55	13	5	135,1	110,0

Как видно из табл. 18, в структуре пассива ведущее место занимает доля кредиторской задолженности, имеющая склонность к росту.

В структуре кредиторской задолженности преобладают обязательства перед поставщиками и подрядчиками, на втором месте расчеты по налогам и сборам. Также имеется тенденция к росту кредиторской задолженности предприятии перед бюджетом по налогам и сборам.

Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенного в оборотные активы, а следовательно, и на финансовое состояние предприятия оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженности, динамика рассмотрена в табл. 19.

Таблица 19

Состав и динамика дебиторской задолженности ОАО «Ибресинский молочный завод»

Показатели	Годы	Абсолютное отклонение (+, -)	Темп роста, %
	2005	2006	2007	2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.	2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.
Дебиторская задолженность, всего	1942	2933	968	991	-1965	151,03%	33,00%
в том числе:
-долгосрочная	0	90	0	90	-90	0	0
-краткосрочная	1942	1412	968	-530	-444	72,71%	68,56%
в том числе:
-покупатели и заказчики	1707	1205	758	-502	-447	70,59%	62,90%
-прочие дебиторы	235	207	210	-28	3	88,09%	101,45%

Как видно из проведенного анализа в табл. 19 доля дебиторской задолженности предприятия в течении 2006 г. имела тенденцию к росту на 991 тыс.руб. , в 2007 г. предприятие начало расплачиваться по своим обязательствам и доля дебиторской задолженности уменьшилась на -1965 тыс.руб..

Источником покрытия дебиторской задолженности является кредиторская задолженность. Сравнительный анализ сумм дебиторской и кредиторской задолженности представлен в табл. 20.

Таблица 20

Динамика соотношения дебиторской и кредиторской задолженности ОАО «Ибресинский молочный завод»

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Удельный вес, %
				к итогу отчетного года
				2003 г.	2004 г.	2005 г.
1	2	3	4	5	6	7
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	2888	2933	3928	59,8	66,1	80,2
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	1942	1502	968	40,2	33,9	19,8
Итого	4830	4435	4896	-	-	-
Соотношение дебиторской кредиторской задолженности, раз	0,7	0,5	0,2	-	-	-

По результатам таблицы 20 мы видим, что соотношение за исследуемый период меньше единицы, что свидетельствует о превышении задолженности перед ОАО «Ибресинский молочный завод», по сравнению с задолженностью самого предприятия. Отвлечение средств из оборота существенно уменьшает сумму выручки и сумму прибыли предприятия.

Реструктуризация кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом (далее - задолженность по обязательным платежам в федеральный бюджет) проводится путем поэтапного погашения задолженности, исчисленной по данным учета налоговых органов по состоянию на 1 число месяца подачи заявления о предоставлении права на реструктуризацию задолженности. Решение о реструктуризации принимается Министерством Российской Федерации по налогам и сборам (в лице территориального налогового органа) при наличии соответствующего заключения Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству.

Решение о реструктуризации задолженности по обязательным платежам в федеральный бюджет может быть принято в отношении организаций, осуществляющих в течение 2 месяцев до 1 числа месяца подачи заявления о предоставлении права на реструктуризацию полное внесение текущих налоговых платежей в федеральный бюджет в сумме, равной начисленным налогам и сборам за тот же период, и имеющих положительное заключение Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству или ее территориального органа о способности организации осуществлять уплату текущих обязательных платежей и процентов за пользование бюджетными средствами своевременно и в полном объеме в течение всего срока погашения задолженности.

В случае принятия решения о реструктуризации задолженности ей предоставляется право равномерной уплаты задолженности по налогам и сборам в течение 6 лет, по пеням и штрафам - в течение 4 лет после погашения задолженности по налогам и сборам.

Организации, не имеющей задолженности по налогам и сборам, предоставляется право погашения задолженности по пеням и штрафам в течение 10 лет.

С сумм задолженности по налогам и сборам ежеквартально, не позднее 15 числа последнего месяца квартала, уплачиваются проценты исходя из расчета одной десятой годовой ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации. Проценты начисляются исходя из суммы непогашенной задолженности на дату уплаты процентов.

Таким образом, существует юридически закрепленная возможность улучшить структуру баланса.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить также ценовую политику фирмы. Ранее в условиях планово-распределительной системы предприятие занимало практически монопольное положение на рынке и не испытывало недостатка в платежеспособном спросе на свою продукцию. С переходом на рыночные отношения, на рынке появились более технологичные конкуренты, которые смогли предложить продукцию приемлемого качества по более низкой цене и завоевать своего потребителя. Предприятие оказалось не в состоянии мобильно отреагировать на изменение во внешней среде, что вызвало падение производства и соответствующую недогрузку мощностей.

Неэффективное использование основных фондов влечет за собой дополнительные издержки в виде налога на имущество, которое не приносит доход; а также прочих затрат по обслуживанию простаивающего оборудования и неиспользуемых площадей.

В этих условиях значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, данную тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен. Необходимо также изменение ассортимента выпускаемой продукции, чтобы максимально удовлетворить запросы потребителей. Для противодействия кризисным явлениям на предприятии необходимо внедрить новые энерго- и ресурсосберегающие технологии, снизить трудоемкость, повысить производительность труда и качество продукции, развивать собственную розничную сеть по продаже молочной продукции. На рис. 1 представлены мероприятия по противодействию кризисной ситуации на предприятии «Ибресинский молочный завод».

Рис. 1 Управление кризисными ситуациями предприятия

Таким образом, предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ОАО "Ибресинский молочный завод", улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать предложенные выше стратегические мероприятия, которые при комплексном планомерном внедрении способны принести значительный эффект в ближайшей перспективе.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Объем реализованной продукции завода в 2007 г. снизился на 6429 тыс.руб. (17,84%), тогда как в 2006 г. по сравнению с 2005 годом отмечалось увеличение объема реализованной продукции на 7923 тыс.руб. Аналогичная ситуация наблюдается и с себестоимостью продукции, в течении 2006 г. произошло увеличение себестоимости на 7426 тыс.руб, в 2007 г. - ее снижение на 5397 тыс.руб. (15,23%). Вследствие этого прибыль от продаж предприятия увеличившись в 2006 г. на 497 тыс. руб., уменьшилась в 2007 г. на 1032 тыс.руб. Такие достаточно резкие изменения показателей свидетельствуют о нестабильности деятельности предприятия.

2. Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами за анализируемый период оказались меньше нормативно установленного значения. Коэффициент восстановления платежеспособности имеет низкие значения - 0, 41 в 2006 г. и 0,23 в 2007 г. Это указывает на небольшие шансы в ближайшее время восстановить нормальную платежеспособность. Коэффициент быстрой ликвидности на конец 2006 г. также оказался ниже нормы (0,26). Это говорит о недостатке у ОАО "Ибресинский молочный завод" ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. Коэффициент абсолютной ликвидности, как и предыдущие показатели, имеет значение ниже нормы (0,01). Более того следует отметить отрицательную динамику показателя - за 2006 г. данный коэффициент снизился на 0,01.

Коэффициент автономии организации на последний день 2007 г. составил 0,35. Полученное значение свидетельствует о зависимости ОАО "Ибресинский молочный завод" от кредиторов по причине недостатка собственного капитала. Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец 2006 г. равно 0,53, а на конец 2007 г. снизился до 0,36, что значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО "Ибресинский молочный завод" составляет всего 53% в 2006 г. и 36% в 2007 г.).

3. На исследуемом предприятии за 2005-2007 гг. обновление основных средств происходило медленными темпами, о чем свидетельствует как снижение коэффициента обновления основных средств за отчетный период, так и повышение срока их обновления. Так, если в 2005 г. согласно темпу обновления основных средств необходимо было затратить около 6 лет для полного обновления, то в 2007 г. - около 11 лет.

Коэффициент выбытия основных средств уменьшается, что свидетельствует о том, что предприятие работает на изношенном оборудовании. Коэффициент выбытия в 2005 году составил 6,72%, в 2007 г - 0%, коэффициент износа соответственно равен 31,47% и 35,88%.

4. Для противодействия кризисным явлениям на предприятии необходимо внедрить новые энерго- и ресурсосберегающие технологии, снизить трудоемкость, повысить производительность труда и качество продукции, развивать собственную розничную сеть по продаже молочной продукции. Целесообразно также изменение ассортимента выпускаемой продукции, чтобы максимально удовлетворить запросы потребителей.

В структуре источников средств ОАО "Ибресинский молочный завод" значительную часть занимает кредиторская задолженность. В структуре самой кредиторской задолженности наибольший вес занимает задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует отметить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая, третья М.: ТК "Велби", Изд-во Проспект, 20041 Гл. 4 п.1.

2. Федеральный Закон № 144 - ФЗ от 08.07.1998 г. (в редакции от 21.03.2002 г.) "О реструктуризации кредитных организаций"

3. Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий".

4. Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 1002 "О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом".

5. Постановление Правительства РФ от 08.06.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 458 "О порядке и условиях проведения реструктуризации просроченной задолженности (основного долга и процентов, пеней и штрафов) сельскохозяйственных предприятий и организаций по федеральным налогам и сборам, а также по страховым взносам в бюджеты государственных внебюджетных фондов".

6. Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 699 "О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.".

7. Постановление Правительства РФ от 17.07.2003 г. N 435 "О порядке и условиях проведения в 2003 году реструктуризации и списания задолженности юридических лиц, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований по привлеченным Российской Федерацией целевым иностранным кредитам (заимствованиям) и кредитам (ссудам) в иностранной валюте, предоставленным за счет средств федерального бюджета".

8. Постановление Правительства РФ от 23.10.2002 г. N 768 "Об изменении срока подачи заявлений о предоставлении права на реструктуризацию задолженности некоторых юридических лиц".

9. Приложение № 2 к распоряжению ФУДН(Б) от 5.12.1994 № 98-р "Методические рекомендации по составлению планов финансового оздоровления".

10. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во "Дело и сервис", 2003. - С.256.

11. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. - М.: Приор, 2003. с.421.

12. Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) - М.: ИНФРА-М, 2002 с. 44-48.

13. Антикризисный менеджмент./Под ред. проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ ". Издательство ЭКМОС. 2001. - С.318.

14. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: "Феникс", 1998 - С. 196.

15. Бандурин В. В., Ларицкий В. Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. - М.: Наука и экономика, 1999. - С.164

16. Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2002. - С.512.

17. Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия. Издательство: Центр экономики и маркетинга, 2004 г.с.286.

18. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002.с.318.

19. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - М.: ООО "ТК Велби", 2002. - С. 312

20. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульня программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль11.-Мю:ИНФРА-М,2003.- с.548.

21. Мордасов Ю.П. Экономика предприятия: учебное пособие. -М.: Изд-во МГОУ, 2003г.-с.80

22. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ под ред. Сергеева Д.Н., СПб., Корвус, 2002г.с.256.

23. Савельев М.Ю. Кому выгодна реструктуризация предприятия. Газета "Рынок": № 44 от 26 декабря 2004гг.

24. Станиславчик Е.Н. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий. Издательство: Ось-89, 2004 г. с. 176

25. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2002. с.318.

26. Финансы предприятий: Учебник для вузов/Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др. Под ред. Н.В. Колчиной. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Юнити. - Дана. 2002.- с.318.

27. Григорьев Ю.А. Проблемы определения платежеспособности предприятия// Консультант, № 23, 2002. С. 84-88

28. Григорьев Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности// Консультант, № 21, 2002. С. 83-88

29. Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). - 2002. - № 11-12.

30. Крюков А.Ф., Егорович И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2. - С. 21-28.

31. Репин В.В. Дебиторская задолженность: анализ и управление // Консультант, № 18, 2002. С. 62-65.

32. Рыбаков С. Реструктуризация предприятий: некоторые проблемы правового регулирования. Компания "Энергия Права" .http://www.lawenergy.ru/restr/.

33. Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы. - 2002. - № 6.с. 12-15.

34. Altman E.I. Financial Rations. Discriminent Analysis, and the Prediction of Corporate Bankruptcy.//Journal of Finance, September 1968.

35. Altman E.I., Haldeman R.G., Narayanan P. Zeta Analysis: A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corporation.//Journal of Banking and Finance, June 1977.

36. Beaver W.H. Financial Rations and Predictions of Failure.//Empirical Research in Accounting Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting Research, 1996.

Размещено на Allbest.ru

...