Організація праці менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Організація праці менеджера

Основні види розподілу та кооперації праці

організація праця менеджер

В умовах ринкової конкуренції ефективність діяльності стає вирішальною передумовою розвитку і виживання підприємства. Тому суттєво зростає значення всіх факторів, які впливають на результативність виробництва. Одним із найсуттєвіших факторів ефективності є організація праці. Поділ і кооперація праці на підприємстві є одним з основних напрямків організації праці на підприємстві і передбачають розподіл працівників за певними трудовими функціями, робочими місцями, а також об'єднання працівників у виробничі колективи [1, 148].

У процесі спільної праці, як правило, виокремлюються різні види діяльності, робіт або операцій, які доповнюють один одного, тобто одним або групою працівників виконується певна частина загального обсягу роботи.

Розподіл праці як спеціалізація трудової діяльності, що призводить до виділення й співіснування різноманітних її видів, з доісторичних часів був основним фактором зростання продуктивності праці. У певній формі поділ праці існує на всіх рівнях людської діяльності: від світового господарства до сім'ї й робочого місця [2, 119].

Одним з основних напрямів організації праці на підприємстві є удосконалення розподілу праці, тобто поліпшення технологічного, функціонального і кваліфікаційного розподілу праці [3, 78].

Під розподілом праці на підприємстві розуміється розмежування діяльності працюючих у процесі спільної праці, їхня спеціалізація на виконанні певної частини спільної роботи [4, 69].

Щодо поділу праці, то він передбачає спеціалізацію окремих працівників на виконанні певної частини спільної роботи. Виділяють наступні основні види поділу праці:

1. технологічний,

2. поопераційний,

3. функціональний,

4. професійний,

5. кваліфікаційний [2, 120].

Технологічний поділ праці передбачає поділ виробничого процесу за однорідними видами робіт, фазами і циклами виробництва.

Поопераційний поділ праці означає закріплення за працівниками окремих операцій при виготовленні виробу для скорочення виробничого циклу.

Функціональний поділ праці відбувається між різними категоріями працівників, які входять до складу персоналу (робітники, керівники, фахівці і службовці), а також між основними і допоміжними робітниками.

Професійний поділ праці відбувається між групами робітників за ознакою технологічної однорідності виконуваних ними робіт і залежить від знарядь і предметів праці, технології виробництва (машиністи устаткування, технологи, слюсарі, кравці ті ін.)

Кваліфікаційний поділ праці зумовлюється різним ступенем складності виконуваних робіт і полягає у відокремленні складних робіт від простих. Водночас враховується технологічна складність виготовлення продукції, складність функцій з підготовки і здійснення трудових процесів, а також контролю за якістю продукції.

Ефективність розподілу функцій серед працівників зумовлена поглибленням їх трудових навичок, володіння більш широким колом професійних знань, спеціалізацією та вдосконаленням засобів праці, устаткування [3, 83].

Ступінь складності робіт обумовлює кваліфікаційні відмінності між групами працівників, що їх виконують. Кваліфікація відбиває рівень знань, уміння працювати, виробничий досвід і є підставою для розподілу працівників за кваліфікаційними групами -- розрядами, категоріями.

Поглиблення поділу праці, у свою чергу, викликає посилення зворотного процесу - тіснішого кооперування подрібнених елементів у єдиний процес виробництва продукції чи надання послуг.

Вибір найбільш раціональних форм поділу праці залежить від типу виробництва, обсягу продукції, яка випускається, її складності тощо. Тому їх пошук припускає обов'язковий аналіз цих факторів і обґрунтування оптимальної межі поділу праці. Кожна форма поділу праці має свої розумні межі. Із соціальної точки зору надмірний поділ праці збіднює його зміст, перетворює працівників у вузькопрофільних фахівців. З фізіологічної точки зору надмірний поділ праці призводить до його монотонності, викликає підвищену стомлюваність і, як наслідок, високу плинність працівників.

У зв'язку із цим існують наступні межі поділу прані:

§ технологічна,

§ економічна,

§ психофізіологічна та

§ соціальна.

Технологічна межа визначається існуючою технологією, що ділить виробничий процес на операції.

Нижньою межею формування змісту операції є трудовий прийом, що складається не менш ніж з трьох трудових дій, які безперервно слідують одна за одною і мають конкретне цільове призначення.

Верхня межа поділу праці -- виготовлення на одному робочому місці всього виробу повністю.

Економічна межа зумовлюється рівнем завантаження робітників і тривалістю виробничого циклу. Поділ праці призводить до скорочення виробничого циклу за рахунок паралельного виконання операцій, до підвищення продуктивності праці за рахунок спеціалізації знарядь праці й робочих місць, прискорення освоєння робітниками трудових прийомів і методів праці. Однак надмірний поділ праці на основі дроблення окремих технологічних операцій приводить до порушення пропорцій у структурі витрат часу. При цьому, з одного боку, знижується час обробки, а з іншого боку -- збільшуються такі елементи витрат, як час на встановлення й зняття деталей, міжопераційне транспортування предмета праці, міжопераційний контроль, підготовчо-заключний час. Таким чином, оптимальним є варіант, за якого зальний вплив факторів, що знижують тривалість виробничого циклу, більший загального впливу протилежних факторів.

Іншим економічним критерієм є повнота використання робочого часу. Закріплення за працівником вузькоспеціалізованих функцій не завжди забезпечує його повну зайнятість. Тому необхідно знаходити такі варіанти формування виробничих операцій, при яких робітники не будуть простоювати чекаючи роботи або під час автоматичного циклу устаткування. Особливе значення це зауваження здобуває в цей час, коли під впливом науково-технічного прогресу росте частка часу спостереження за роботою устаткування. У цих умовах система операційного поділу праці не дозволяє забезпечити повну зайнятість робітників протягом зміни, а тому необхідно розширення їх зон обслуговування й виробничих функцій.

Психофізіологічна межа визначається фізичними й психологічними навантаженнями. Тривалість операцій повинна перебувати в допустимих межах і містити різноманітні трудові прийоми, виконання яких забезпечує чергування навантажень на різні органи й частини тіла працюючого. Монотонність трудового процесу, пов'язана із тривалістю й повторюваністю одноманітних прийомів і дій виконавців протягом певного періоду, залежить від числа елементів в операції, тривалості повторюваних елементів, повторюваності одноманітних прийомів і дій.

Соціальна межа визначається мінімально необхідною різноманітністю функцій, які виконуються, що забезпечує змістовність і привабливість праці. Працівник повинен не тільки бачити результати своєї праці, але й одержувати від нього певне задоволення. Праця, що являє собою набір найпростіших рухів і дій, знижує інтерес до неї. Вона позбавлений творчості, не сприяє росту кваліфікації працівників.

Значення поділу праці на підприємствах дозволяє господарюючому суб'єкту знизити витрати виробництва, коли менш складні елементи трудового процесу виконує менша чисельність працівників більш низької кваліфікації, що призводить до заощадження коштів, які можна використати для механізації або автоматизації діяльності, яке приведе до істотного зростання продуктивності праці [4, 70]. Здійснюючи раціональний поділ праці підприємством досягається встановлення правильних пропорцій у чисельності окремих груп робітників на підприємстві, відокремленні одних видів трудових процесів від інших та встановленні між ними певних кількісних співвідношень. Розвиток поділу праці на кожному підприємстві відбувається індивідуально, але спрямований на вирішення завдання щодо розподілу робіт між виконавцями, розстановкою робітників та визначенням для них видів робіт.

Поділ праці на виробництві нерозривно пов'язаний з її кооперацією, тобто встановленням певних співвідношень і взаємодії між видами праці. Без цього виробництво неможливе.

Чим глибший поділ праці, тим більшого значення набуває кооперація. Колективна праця -- не проста сума часткових трудових процесів. Тільки правильне співвідношення між частковими трудовими процесами разом із правильним розміщенням працівників, що забезпечує їхню раціональну зайнятість, приводить до високої продуктивності праці. Тому кооперація праці на підприємстві являє собою об'єднання працівників у ході спільно для виконання єдиного процесу або групи взаємозалежних процесів праці [4, 74].

Кооперація -- це організована виробнича взаємодія у часі і просторі між окремими працівниками, колективами бригад, дільниць, цехів, служб у процесі праці для досягнення певного виробничого ефекту [5, 56].

Конкретні форми кооперації праці різноманітні, тому що вони нерозривно пов'язані з організаційно-технічними особливостями підприємства. Однак, незважаючи на різноманіття, їх прийнято зводити до трьох основних форм кооперації праці:

§ міжцехової,

§ внутрішньоцехової і

§ внутрішньодільничної.

Міжцехова кооперація пов'язана з поділом виробничого процесу між цехами й укладається в участі колективів цехів у загальному для підприємства процесі праці по виготовленню продукції.

Внутрішньоцехова кооперація полягає у взаємодії окремих структурних підрозділів цехів (ділянок, потокових ліній).

Внутрішньодільнична кооперація полягає у взаємодії окремих працівників у процесі спільної праці або організації колективної праці робітників, об'єднаних у бригади.

Ефективність кооперації полягає в забезпеченні найраціональнішого використання робочої сили й засобів праці, безперервності виробничих процесів, ритмічного виконання робіт, підвищення продуктивності праці, а також у встановленні раціональних соціально-трудових взаємовідносин між учасниками виробництва та узгодженні їхніх інтересів і цілей виробництва.

Кооперації праці всередині підприємства проявляється у суміщенні спеціальностей. Наприклад, один з диспетчерів сервісної служби протягом робочого дня виконує обов'язки кур'єра, а начальник відділу маркетингу і реклами -- обов'язки заступника директора департаменту маркетингу і продажу. Власне суміщення професій -- це виконання одним робітником функцій і робіт, що відносяться до різних професій. Воно може бути: повним, якщо робітник виконує всі трудові функції робітника іншої спеціальності, і частковим, якщо робітникові передається тільки частина функцій, виконуваних робітниками інших спеціальностей, професії [4, 80].

Значення суміщення полягає у тому, таким чином скорочується загальна чисельність робітників, розширюється профіль робітників, зростає продуктивності їхньої праці. Цим досягається повна зайнятість робочого часу працівників, частина якого стала вільною за рахунок автоматизації робочих місць.

Існує внутрішньобригадна кооперація праці з частковою взаємозаміною, як найбільш ефективна форма колективної організації праці. На її основі створюються максимальні можливості для трудової й суспільної активності членів бригади, краще затверджуються відносин товариського співробітництва, взаємодопомога й взаємна відповідальність.

Більш раціональному використанню часу та більш повному навантаженню обладнання сприяє впровадження у виробничих підрозділах розширення зон обслуговування -- багатоверстатне обслуговування, які виконуються робітниками однієї професії. При цьому ручні операції на кожному верстаті виконуються послідовно, після чого верстат працює в автономному режимі до наступної ручної операції. Поряд з суміщенням професій на підприємствах застосовують також таку форму кооперації праці, як багатоверстатне (багатоагрегатне) обслуговування, тобто одночасне обслуговування одним робітником або групою декількох верстатів (агрегатів) при виконанні всіх необхідних технологічних і трудових ручних операцій на кожному з них і діючому контролі за їхньою роботою.

На всіх підприємствах існує міжвиконавча форма кооперації -- кооперація між автономними працівниками. Тобто свою роботу працівник повинен виконати вчасно, в належному обсязі і належної якості. Всі роботи на підприємстві пов'язані між собою і неналежне виконання робіт одними унеможливить подальше виконання робіт, бо кожна робота -- послідовна ланка певного технологічного процесу, в цілому господарської діяльності підприємства. Наприклад, відділ постачання своєчасно не забезпечив матеріалами (сировиною) виробничий комплекс, що спричинить призупинення виробництва; інспектор з кадрів, який не подасть місячного звіту про працюючих, унеможливить бухгалтерії вчинити дії з нарахування заробітної плати тощо.

На підприємстві кооперування праці може здійснюватися за умов індивідуального виконання роботи на окремих робочих місцях, багатоверстатної роботи або суміщення трудових функцій і спеціальностей під час колективної роботи.

Кооперація праці має межі:

§ організаційні й

§ економічні.

Організаційна межа визначається тим, що, з одного боку, не можна об'єднати для виконання будь-якої роботи менш двох працівників, а з іншого боку -- існує норма керованості, перевищення якої приводить до непогодженості дій і значних втрат робочого часу.

Економічна межа визначається можливістю максимального зниження витрат живої й упредметненої праці на одиницю продукції, яка випускається.

Кооперація праці на підприємствах має тим більше значення, чим більший ступінь поділу праці діє на підприємстві. Завдяки кооперації праці забезпечується здійснення «синтезу» всіх складових, які виробляються (виконуються) робітниками, і перетворення їх у кінцевий продукт виробництва підприємства. Становлення форм кооперації праці та напрямків їх удосконалення на кожному конкретному підприємстві відбувається індивідуально, але підлягає прогнозуванню і плануванню на підставі існуючого узагальненого досвіду та практики.

Суміщення професій доцільне, коли воно дозволяє скоротити тривалість виробничого циклу, не знижує якості продукції, зменшує трудомісткість окремих операцій, дає змогу більш повно завантажити робітників, скоротити їхню чисельність. Суміщення професій забезпечує різноманітний зміст праці, підвищує її привабливість [5, 96].

Розвиток поділу та кооперації праці на підприємствах відбувається на кожному конкретному підприємстві зі своїми особливостями. Для одних підприємств ці процеси заздалегідь плануються і відповідно враховуються в діяльності. Для деяких, хоч і не плануються, але впроваджуються, бо зумовлюються об'єктивною необхідністю, так як призводять до зростання прибутку як головної мети діяльності будь-якого господарюючого суб'єкта.

Поділ праці -- одночасне співіснування різних видів трудової діяльності відіграє важливу роль у розвитку організації виробництва і праці.

З поділом праці нерозривно пов'язане її кооперування, що означає досягнення раціональних пропорцій в затратах праці різних видів і передбачає встановлення раціональних соціально-трудових взаємовідносин між учасниками трудового процесу, узгодження інтересів людей і цілей виробництва [2, 124].

Поділ і кооперація праці проявляються на виробництві в різних формах. На вибір конкретних форм поділу й кооперації праці велике значення має технічний рівень виробництва. Так, від складу технологічного устаткування залежить спеціалізація праці основних і допоміжних робітників, зайнятих його обслуговуванням. Так само рівень механізації й автоматизації виробництва у значній мірі визначають зміст праці, а отже, склад, професійний і тарифікаційний рівень робітників цеху, ділянки. Як саме буде здійснюватися розвиток поділу та кооперації праці на підприємстві залежить від того чи розвивається останнє, чи впроваджуються ньому передові технології, чи застосовуються досягнення науково-технічного прогресу.

Вибір оптимального варіанта поділу й кооперації праці в умовах протидії різних факторів, характерних для кожного виробничого процесу, повинен ґрунтуватися на досягненні оптимальної рівноваги, що забезпечує найбільш ефективне досягнення поставленої мети. У кожному конкретному випадку вибір повинен здійснюватися на основі всебічного аналізу специфіки виробництва, характеру виконуваних робіт, вимог до їхньої якості, ступеню завантаженості працівників і ряду інших факторів.

Важливе завдання власників і керівників полягає у тому, щоб забезпечити:

· розумне розчленовування всієї сукупність операцій виробничого процесу,

· розумне визначення оптимального їхнього набору для кожного робочого місця,

· відповідну розстановку виконавців і встановлення найкращого взаємозв'язку між ними шляхом раціональної кооперації праці.

Правильне вирішення перерахованих завдань дозволяє більш ефективно використовувати живу й упредметнену працю, істотно скоротити втрати робочого часу й простої встаткування, підвищити ефективність виробництва на підприємствах всіх форми власності. [5, 97]

Технологія ухвалення організаторських рішень

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягнути успіху в мистецтві управління.

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція менеджера.

Прийняття організаційних рішень відбивається на всіх аспектах управління. Це частина щоденної роботи керівника, яка залежить від рівня управління, на якому він знаходиться [1, 72].

Рішення це вибір альтернативи. Якщо в житті прийняте рішення відбивається на тій людині який його прийняв і на його навколишніх, то від рішення менеджера залежить доля підприємства і людей працюючих на ньому. Тому технологія прийняття управлінського рішення - це більш систематизований процес. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень велика особливо на верхніх ешелонах управління. Хоч топ-менеджери безпосередньо не пов'язані з виробництвом, а займаються переважно стратегічним управлінням підприємства, однак саме такі рішення дозволяють підприємствам закріпиться на ринку, зайняти певну нішу, стати лідером ринку. Помилки топ-менеджерів можуть привести до величезних збитків і банкрутства. Тому, очевидно, велику частину заробітку топ-менеджера це плата за підвищену відповідальність. Тому керівник не повинен ухвалювати необдуманих рішень, він повинен діяти раціонально, спираючись як на власний досвід, так і на наукові дослідження в цій області. [7, 64].

Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені його посадою; тому найбільш ефективним організаційним рішенням являється вибір, який буде насправді реалізований і зробить найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення кваліфікується як запрограмовані, так і незапрограмовані.

Запрограмовані рішення - результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки, а також економить час, який пішов би на вибір альтернатив. Керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю.

Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен приймати рішення на основі інших критеріїв. Він повинен також стимулювати ініціативність у нижчестоящих менеджерів, які будуть приймати рішення, що входять в їх компетенцію. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути меті організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих. [8, 231].

Дуже часто трапляється, що прийняте рішення нарівні з позитивним моментом має і негативні наслідки для окремих частин підприємства. Не просто знайти рішення що не має негативних наслідків. Тому необхідно враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він ухвалює дане рішення, оскільки, з урахуванням всіх чинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зору кінцевого ефекту.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, чим це має місце бути в приватному житті. Справа в тім, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини чи до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У цьому зв'язку виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому - інтерес зрушується убік створення відповідного середовища навколо цього процесу.

Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поводження, засноване на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яким буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того чи іншого рішення завжди являє собою визначені труднощі. Це пов'язано і з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив.

Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не завжди легко [7, 68].

Рішення - це вибір однієї з альтернатив, що є для вирішення якоїсь проблеми. У свою чергу, проблема - це ситуація, що представляє собою перешкоду до досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ні яких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу угадати, як складеться та чи інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату. [6, 24].

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є пошук таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов і обставин.

Технологія розробки, прийняття й реалізації рішень і процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, встановлюють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних зі збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потребою розв'язання господарських завдань.

Тому технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії [8, 237]:

¦ Стадія підготовки -- проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.

¦ Стадія ухвалення -- здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

¦ Стадія реалізації -- розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого від виконання рішення.

Процес підготовки і прийняття управлінських рішень можна зобразити у вигляді пропонованої блок-схеми (рис. 2.1.).

У найпростішому випадку після виявлення проблеми та встановлення чинників, що призвели до її виникнення, в рамках наявних ресурсних чи інституцій них обмежень розробляються рішення, з яких вибирається найкраще -- те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для розв'язання проблеми варіантів залежить від багатьох чинників, зокрема ресурсів, часу, доступності потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. Здебільшого через дефіцит часу приймається не найкраще рішення, а те, яке першим спало на думку, якщо воно дає змогу усунути проблему. Після цього пошук і аналіз інформації припиняється.

Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які виконуються на його різних етапах. На етапі діагностики проблеми -- це оцінка меж, масштабів і рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування -- оцінка різних варіантів, що пропонуються для розв'язання проблеми; на етапі прийняття рішення -- оцінка очікуваних наслідків від його реалізації. Для цієї мети використовують критерії.



Рис. 2.1. Блок-схема підготовки і прийняття рішення

На першому етапі критеріями розпізнавання проблеми найчастіше слугує поставлена ціль, за відхиленням від якої і виявляють проблему. Отже, керівники всіх рівнів повинні мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За відсутності їх появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розробки варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу з багатьох пропозицій вибрати ті, що є найкориснішими для організації. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, зрештою, адаптивність і ефективність організації. Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для вирішення яких використовуються економіко-математичні методи. Критеріями тут можуть слугувати мінімум витрат чи максимум доходності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення втілюватиметься в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності перевага надаватиметься рішенням, що принесуть позитивний результат упродовж короткого часу. Слід пам'ятати, що критерії, які використовуються для вирішення завдань на нижчому рівні, необхідно узгоджувати з критеріями, сформульованими на вищому рівні, і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Для неструктурованих чи слабо структурованих проблем важко визначити чіткі критерії добору рішень, тому тут може використовуватися система зважених критеріїв, яка за певних умов дає непоганий результат [8, 239].

Поряд із прийняттям управлінських рішень не менш важливою ланкою технології управління є їх реалізація. Поки рішення не втілено в життя -- це не рішення, а лише добрі наміри. Потрібна велика організаторська робота, аби досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи в початковий варіант рішення (його поліпшувати або, навпаки, погіршувати), і в більшості випадків це викликає додаткові "шуми" в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних і важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:

* на якому рівні слід приймати рішення;

* хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

* з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

* хто контролює і відповідає за виконання рішення;

* хто наділяється правом вносити корективи до змісту рішення і строків його виконання;

* яка форма звітності про виконання рішень;

* хто оцінює рішення й дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їхню якість можна, дотримуючись таких рекомендацій:

* формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

* інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління й виконують різноманітні функції;

* вибір і ухвалення рішення мусять віддзеркалювати інтереси й можливості тих рівнів керування, на які покладатиметься виконання рішення або які заінтересовані в Його реалізації.

За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:

* визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

* призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби -- до всього колективу;

* інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

* матеріально-технічне забезпечення процесу праці з обгрунтованим розподілом ресурсів;

* проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

* координація дій виконавців;

* коригування раніше прийнятого рішення;

* мотивація діяльності виконавців;

* облік і контроль виконання.

Зупинимося детальніше на деяких аспектах виконання рішення. Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань і кваліфікації, виконавцеві дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації й розвитку здібностей; обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути спробу відмовитися від виконання певних обов'язків; розроблені показники і стандарти на виконання робіт мають точно відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; необхідно ширше інформувати підлеглих під час розподілу завдань, давати їм достатні повноваження.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, виявлення ініціативності. У менеджменті доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії переважно за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій.

Ефективність управлінських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має у процесі багатоетапної (тривалої) реалізації рішення й використання одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності й реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

Наведена схема прийняття й реалізації управлінських рішень відображає логіку й технологію управлінської діяльності. На практиці цей процес є набагато складнішим і допускає паралельність виконання певних процедур, що може значно скоротити час прийняття рішень. Ефективність же цього процесу великою мірою залежить від методів, які використовують менеджери в ході виконання всіх видів управлінських робіт. [7, 71].

Висновок

Технології прийняття та реалізації організаторських рішень -- це дуже непрості операції, що мають свою специфіку і складність. Адже рішення -- не тільки процес, а й один із видів розумової діяльності та прояву волі людини. Його характеризують як складові процесу управління підприємством такі ознаки: можливість вибору з множини альтернативних варіантів -- якщо немає альтернативи, то немає вибору, отже, немає рішення; наявність мети -- безцільний вибір не розглядається як рішення; необхідність вольового акту особи, яка приймає рішення при його виборі, тому що ця особа формує рішення у боротьбі мотивів і сумнівів.

Загалом об'єктом технології управління, сутністю якого є рішення, можуть бути різні процеси, зокрема: порядок виконання окремої функції управління або сукупності їх; прийняття рішень при реалізації тих або інших завдань управління; обробка документа або групи документів.

У поняття технологія прийняття рішення входять такі елементи: що робити (кількість та якість об'єкта)? З якими витратами (ресурси)? Як робити (за якою технологією)? Кому робити (виконавці)? Коли робити (терміни)? Для кого робити (споживачі)? Де робити (місце)? Що це дає (економічний, соціальний, екологічний, технічний ефекти)?

Якщо ви відповіли на всі ці запитання кількісно й узгодили (пов'язали) елементи в просторі, в часі з ресурсами та виконавцями, це означає, що технологію прийняття рішення розроблено [8, 244].

Процес розроблення управлінського рішення входить до управлінських процесів.

Технологія управлінських робіт -- це раціональна послідовність операцій і процедур (інформаційних, логіко-мислених, розрахункових, організаційних тощо), які виконуються керівниками, фахівцями й технічними виконавцями з використанням конкретного засобу впливу на об'єкт управління.

Основою технології процесів управління є процедура ухвалення рішень.

Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

Запрограмовані рішення, типові частіше за все для ситуацій, що повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

Етапи раціонального розв'язання проблем діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми завдяки зробленому вибору.

На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніх обставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття рішень та інші.

Рішення можна розглядати як продукт управлінського труда, а його прийняття - як процес, ведучий до появи цього продукту. Правильно ухвалювати рішення - це область науки і може бути пізнана з книг. Прийняття ж правильних рішень це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом всього життя. Сукупність знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівня останнього кажуть про ефективно або неефективно працюючому менеджерові [8, 247].

Список використаної літератури

1. Богиня Д. П., Грішнова О. А. Основи економіки праці: Навч. посіб. --К.: Знання - Прес, 2001. - 313 с.

2. Завіновська Г. Т. Економіка праці: Навч. посіб. -- К.: КНЕУ, 2000. - 299 с.

3. Калина А. В. Економіка праці : Навч. посібник -- К., МАУП, 2004. - 92 с.

4. Організація, нормування та оплата праці: Навч. посібник/ А. С. Головачев, Н. С. Березина, Н. Ч. Бокун, та ін.; під заг. ред. А. С. Головачева. -- М.: Нове знання, 2004. - 245 с.

5. Скібіцька Л.І. Організація праці менеджера. Навч. посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2010. - 360 с.

6. Технологія підготовки та прийняття управлінських рішень: Навч.- метод. Посібник./ Черніг. Центр перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників.; Упор.: С.М. Задорожна.- Чернігів: ЦППК, 2009. - 43 с.

7. Колпаков В.М. Теорія і практика прийняття управлінських рішень. Навчальний посібник. Київ. МАУП, 2004. - 504 с.

8. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера. Підручник. -- 2-е вид-ня, перероб. та доп. - К.:»Професіонал», 2007. -- 416с.

Размещено на Allbest.ru

...