Стратегическое управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управленческий анализ представляет собой процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

В основе управленческого анализа лежат такие принципы как: системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем; принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия; принцип учета специфики предприятия. Возможны совершенно различные подходы к проведению управленческого анализа: SWOT - анализ, определение стратегического потенциала фирмы, «цепочка ценностей» Портера, система Мак Кинси и другие.

Целью контрольной работы является изложение теоретического вопроса, а также на практическом примере провести разработку стратегии развития предприятия.

В ходе работы следует выполнить ряд задач:

- изучить подходы к проведению управленческого анализа и особенности подхода «Цепочка ценностей» М. Портера;

- разработать стратегию развития предприятия;

Контрольная работа состоит основной части, заключения-вывода и списка используемых источников литературы.

1. Подходы к проведению управленческого анализа. «Цепочка ценностей» М. Портера

Под управленческим анализом понимается анализ внутренней среды организации - основного объекта управленческих воздействий менеджмента [2, c. 154]. Для реализации этой задачи разработано большое количество моделей и методов.

Возможны следующие подходы к проведению управленческого анализа:

- по системе Мак Кинси;

- с помощью «цепочки ценностей Майкла Портера»;

- согласно диаграмме Р. Омаэ.

Модель предложена в начале 80-х годов ХХ века работавшими тогда в консалтинговой фирме МакКинси, Томасом Питерсом и Робертом Уотерменом.

Рисунок 1. Модель Мак Кинси

Три переменных модели считаются «жесткими» - HARD. Эти переменные могут быть описаны в явном виде численными параметрами. Три переменных модели считаются «мягкими» - SOFT. Эти переменные описываются по большей части вербально [2, c. 155]. Одна переменная - Персонал - Staff - одновременно и жесткая и мягкая, так как персонал частично может быть описан численными параметрами - количество, стаж, образование. однако такие ключевые сведения, как уровень мотивации, ориентация на групповую деятельность, удовлетворенность работой и др. описываются в лучшем случае качественно.

Японский метод «точно в срок» - хороший пример учёта взаимосвязей, который направлен на ликвидацию запасов и потерь в производственном процессе. Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая ориентирована, прежде всего, на рыночные возможности предприятия.

Одной из основополагающих систем является «цепочка ценностей» М. Портера (рис. 2). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций [4, c. 196].

Рисунок 2. «Цепочка ценностей» М. Портера

В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

- первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

- вторичную деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и повышению конкурентоспособности. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Но деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности, хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия [4, c. 197].

Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Таким образом, в процессе формирования цепочки ценностей проявляется отдельная целевая установка на наращивание фирмой своих конкурентных преимуществ.

Достижение конкурентоспособности преследует также операционная эффективность, означающая выполнение сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, и включающая оценку эффективности.

Она опирается на ряд видов практической деятельности, позволяющих компании лучше использовать имеющиеся факторы производства, например за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки лучших продуктов. Конкуренция в операционной эффективности сдвигает границу производительности все выше, существенно поднимая этот предел для каждого.

Но, несмотря на то, что это состояние приносит повышение операционной эффективности в целом, это не означает относительного улучшения положения каждого.

2. Разработка стратегии развития предприятия ОАО «Кобринский маслодельно-сыродельный завод»

Рассмотрим открытое акционерное общество «Кобринский маслосыродельный завод».

Полное название: Открытое акционерное общество «Кобринский маслодельно-сыродельный завод».

Почтовый адрес: 225304, г. Кобрин, ул. Советская, 128.

Телефон: 8 (01642) 2-20-65, факc: 8 (01642) 2-23-21.

История Кобринского маслосырзавода берет начало в 1939 году. После Великой отечественной войны помещения завода были реконструированы. В 1967 году был введен в строй новый завод. В 1996 году завод приобрел статус акционерного общества открытого типа.

Сегодня ОАО «Кобринский МСЗ» - ведущее предприятие отрасли, со своими традициями, высокой культурой производства, оснащенное высокопроизводительным оборудованием, высококвалифицированными специалистами. Это современное производство, позволяющее перерабатывать 350 т молока в сутки и выпускающее более 150 наименований продукции, ассортимент которой постоянно обновляется и расширяется.

Продукция ОАО «Кобринский МСЗ» хорошо известна на территории Республики Беларусь. Партнерами предприятия являются более 600 организаций из всех регионов республики. Это крупные торговые предприятия областных городов, предприятия потребительской кооперации, комбинаты общественного питания, индивидуальные предприниматели. Предприятие работает и на международном рынке с такими странами, как Российская Федерация, Польша и др.

Главная цель предприятия - выпуск продукции максимально удовлетворяющей запросам потребителей.

Миссия предприятия: повышение качества и безопасности продукции путем применения передовых отечественных и зарубежных достижений, обеспечивающих повышение эффективности производства.

Для того чтобы составить SWOT-анализ предприятия, определим сильные и слабые стороны ОАО «Кобринский маслосырзавод»:

Сильные стороны:

В сфере управления:

- централизованность управления;

- определена миссия и цель управления;

- определена стратегия развития.

В сфере производства:

- налаженное производство;

- новейшее оборудование;

- широкий ассортимент продукции;

- высокое качество продукции.

В сфере технологий:

- собственная рецептура продукции;

- собственное «ноу-хау»: выпуск плавленых сыров по новейшей технологии.

В сфере кадров:

- высокий уровень квалификации;

- высокая мотивированность сотрудников.

Слабые стороны:

В сфере управления:

- часто возникающие конфликты между менеджерами высшего звена;

В сфере производства:

- существует устаревшее оборудование

В сфере кадров:

- некоторые сотрудники совмещают несколько должностей (на полставки);

- недостаточная квалификация некоторых сотрудников;

- низкая заинтересованность некоторых сотрудников в развитии предприятия.

Рассмотрим возможности и угрозы для предприятия ОАО «Кобринский маслосырзавод»:

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение объемов продукции

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- развитие новых технологий работы.

Угрозы:

- глобальные катаклизмы

- снижение покупательской способности;

- возможность появления новых конкурентов;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения.

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, можно составить матрицу для предприятия ОАО «Кобринский маслосырзавод» выглядит следующим образом:

Рисунок 3. SWOT - анализ ОАО «Кобринский маслосырзавод»

стратегический ценность завод организация

Проанализировав все стороны управления предприятием, можно сделать вывод, что на данный момент состояние предприятия можно охарактеризовать как развивающееся. Большое внимание уделяется работе с персоналом, его мотивации. Управление осуществляется по линейной структуре.

Увеличение объема услуг может быть обеспечено за счет:

- инновационной деятельности предприятия, включающей инновации в области создания новых услуг и закупки нового оборудования;

- снижения себестоимости продукции, которое предприятие может достичь за счет уменьшения затрат;

- повышения качества производства услуг, которое может быть достигнуто за счет повышения качества труда и совершенствования технологии работы.

Выполним стратегический SNW-анализ внутренней среды организации.

Таблица 1. Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации

Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день предприятию следует разрабатывать кадровую политику с учетом современных реалий, совершенствовать использование нового оборудования, новых технологий, улучшать организационный климат внутри предприятия.

Заключение

В заключении контрольной работы следует отметить, что современные подходы к оценке эффективности управления организацией реализуются в рамках управленческого анализа, под которым понимается процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия. Кроме того, высказываются мнения, согласно которым важность управленческого анализа определяется трансформацией парадигмы менеджмента, а именно переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления на фоне логики планирования «от ресурсов к стратегии».

Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка.

Однако часто за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей».

Список литературы

1. Ворон, А.П., Носик, О.С. Стратегическое управление /А.П. Ворон, О.С. Носик. - Москва: Гардарика, 2008. - 288 с.

2. Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - Москва: Омега-Л, 2008. - 284 с.

3. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика / А.Т. Зуб. - Москва: Аспект Пресс, 2010. - 211 с.

4. Орлов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Орлов. - Мн.: Книжный Дом, 2009. - 256 с.

5. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов - Москва: Дело, 2005. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru