Жизненный цикл организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Ни одна организация не живет без изменений. Новые формируются ежедневно, в то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла фирмы как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы, либо кризисы при переходе от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Целью данной работы является рассмотрение модели циклического развития организации, этапов развития и кризисов, связанных с каждым из них.

1. Жизненный цикл организации

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Модель циклического развития организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Жизненный цикл организации - это ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении организации, но и в распаде на новые организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Жизненный цикл - это временной период от момента зарождения организации до ее ликвидации.

Модель циклического развития организации заключается в выделении пятиэтапного цикла развития: эксплерентный, патиентный, виолентный, коммутантный и леталентный. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют и тип организации [2].

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.1 Эксплерентный этап

Это этап зарождения фирмы, на котором формируется его первоначальная структура. Организация-эксплерент формируется при наличии, во-первых, оригинальной идеи, практически осуществимой и необходимой обществу. Во-вторых, специалистов, заинтересованных в реализации идеи как товара. В-третьих, перспективы производства и сбыта товара на основе данной идеи.

Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Лидером коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать дело трудно и опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Этот этап сравним с этапами «рождение предприятия» и его «детство» в предыдущей теории.

На эксплерентном этапе организация может либо выжить, либо погибнуть.

Чаще всего причинами гибели бывают:

- неадекватное восприятие лидером положение организации;

- изначально неправильная цель;

- ограниченность ресурсов;

- большая зависимость от рыночной коньюктуры и неподготовленность рынка к новому продукту [2].

1.2 Патиентный этап

При удачном развитии событий фирма продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап - патиентный. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста. На данной стадии развития также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирма-патиент обладает наличием, во-первых, новых изделий, товаров, услуг, проверенных рынком. Во-вторых, специалистов, заинтересованных в завоевании рынка. В-третьих, необходимых инвестиций. В-четвертых, перспективы производства и сбыта продукции.

Гибель организации-патиента может произойти по следующим причинам:

- неумение формировать потребности рынка, исходя из своих возможностей;

- перегрузке в работе;

- неподготовленность производства и неудовлетворительные условия труда, относительно низкая оплата труда;

- недостатки в технической оснащенности;

- слабые производственные мощности.

1.3 Виолентный этап

В этот период организация достигает зрелого состояния, конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. На данном этапе организация достигает устойчивого положения на рынке, пика своего развития.

Для образования фирмы-виолента необходимы определенные условия, такие как:

1) освоение определенного сегмента рынка с определенным его насыщением;

2) наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании системы производства и сбыта;

3) стабильность в деятельности фирмы и получении прибыли.

Развитие такой организации обуславливается готовностью коллектива создать и постоянно поддерживать имидж фирмы; высоким качеством персонала; финансовой устойчивостью; низкими затратами. Также важны хорошая техническая оснащенность, сформированная и стабильная номенклатура продукции, большие производственные мощности, единство научных и производственных процессов и конкурентоспособность продукции.

Существует подразделение на фирмы-виоленты:

- «гордые львы». Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне.

- «могучие слоны». В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность, которая обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходцев всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только тогда, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора.

- «неповоротливые бегемоты». Период заката монополии. Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки [4].

Причинами гибели фирмы-виолента могут быть:

- разногласия в коллективе;

- появление в коллективе оппозиции;

- ограниченность ресурсов;

- зависимость от рыночной коньюктуры;

- консерватизм в нововведениях;

- большая численность управляющего персонала.

1.4 Коммутантный этап

Данный этап представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл.

Данный период характеризуется резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Коммутантный период можно определить как противоречие между организацией и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. [3].

Фирма-коммутант может выжить при наличии следующих условий:

1) Распад интернациональной компании на ряд национальных фирм;

2) При наличии желания у специалистов сохранить свой коллектив несмотря на его старение;

3) Отсутствие желания у конкурентов поглотить фирму.

Причинами гибели могут стать:

- сужение рынка;

- большие недогруженные мощности, застойная номенклатура фирмы;

- высокие зарплаты;

- сложность маркетинговых исследований;

- невозможность вносить усовершенствования в продукцию.

1.5 Леталентный этап

Этот этап характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

Фирмы-леталенты распадаются в связи с невозможностью эффективного функционирования, на них происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технических процессов, а также сменой персонала [2].

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она сможет вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации.

2. Кризисы как переходные периоды жизненного цикла организации

жизненный цикл предприятие кризис

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития.

Рассмотрим опасность и вероятность возникновения кризисов на примерах фирм - эксплерентов, патиентов, виолентов и коммутантов.

Первый переходный период фирмы-эксплерента - зарождение потенциала развития. Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Но не всегда эта опасность разрушительного кризиса. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризисы при появлении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или отдельном регионе. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать кризисную массу, могут возникнуть отрицательные эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем.

Второй переходный период - становление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы, с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов, наиболее трудноуправляемы.

Третий переходный период называется утверждением. Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям, как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм, как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики.

Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей - это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это следующий этап развития, следующий круг жизни фирмы.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, а точнее системой антикризисного управления, вторые закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу. Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, колебания показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Заключение

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию через модель циклического развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Жизненный цикл характеризует основную тенденцию изменений организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления. Поэтому каждый руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Важно также учитывать возможные кризисы, свойственные каждому периоду развития, пути их преодоления и предотвращения.

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Список литературы

2. Антикризисное управление. Под ред. Э.М. Короткова. - М., 2001.

3. Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов - Спб., 2001.

4. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М., 2002.

5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М., 2003.

Размещено на Allbest.ru