- аналитический блок;

- учетный блок;

- организационный блок.

В этом случае ИСУ существует в форме традиционного («бумажного») документооборота.[28]

При реализации программно-технического блока сбор и обработка учетных данных (включая движение информации по вопросам внутрикорпоративного регламента работы) осуществляется средствами программного обеспечения, что качественно повышает быстродействие и детализацию учетной и планово-аналитической работы.

Аналитический блок ИСУ.

Аналитический блок ИСУ - это формализованная обработка баз данных для целей управленческого планирования, основывающаяся на применении модели оптимального бюджетирования.

Модель оптимального бюджетирования - стратегический программный продукт, базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения:

- учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing);

- теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Планирование и учет по видам деятельности ABC- costing) предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

- «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;

- «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе - на сумму текущей рыночной стоимости акций). [3]

Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности:

- текущими операциями;

- инвестиционной деятельностью;

- привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Данные модели позволяют:

- количественно определить сравнительную эффективность от распределения прибыли в прирост финансовых резервов и закупку основных средств и, соответственно, пропорции оптимального распределения прибыли;

- обеспечить расчет оптимальной величины и структуры привлеченных источников финансирования;

- рассчитать оптимальную величину и структуру выпуска и реализации продукции с учетом эластичности спроса по различным рынкам сбыта, функции затрат по различным производственным линиям, капиталоемкости отдельных видов продукции и прочих факторов; и т.д.

Таким образом, модель оптимального бюджетирования (планирования), составляющая аналитический блок ИСУ, является не просто одной из существующих моделей АСУП. Данная модель:

- во-первых, сохраняет традиционные методы аналитической обработки данных (анализ «издержки-объем-прибыль» и определение критической точки, факторный анализ «цена-количество-эффективность», анализ чувствительности, анализ по центрам ответственности (сравнение деятельности подразделений), комплексный анализ интенсификации и пр.).

- во-вторых, обеспечивает формализованную систему аналитической обработки бюджетных данных.

Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных существенна вследствие того, что динамика бюджетных показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики - ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр. поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

- в-третьих, обеспечивает эффективное формализованное (количественное) решение ряда важнейших задач деятельности предприятия, что является «камнем преткновения» для классических АСУП.[20]

В отличие от АСУП, основанных на традиционных моделях бюджетирования, система оптимального бюджетирования позволяет решать следующие задачи, крайне актуальные для деятельности любого крупного производственного объединения:

- возможность расчета совокупного (системного) эффекта от осуществления конкретных управленческих мер, связанных с движением ресурсов компании (например, сбыт определенного физического объема готовой продукции, увеличение цены реализации, освоение капитальных вложений по конкретному инвестиционному проекту, увеличение величины финансовых резервов, взятие кредита, проведение дополнительной эмиссии акций, погашение кредита и пр.). В ИСУ расчет производится путем формализации основных функциональных взаимосвязей между бюджетными (плановыми) параметрами.

- Возможность соизмерения видов деятельности компании и обусловленных осуществлением данных видов деятельности затрат и, тем самым, четкое количественное выявление текущих и перспективных резервов снижения себестоимости и повышения финансовых результатов компании.

- Обеспечение непрерывности процесса «план-факт анализ-планирование на следующий бюджетный период» вне зависимости от «запаздывания» сводной финансовой отчетности за прошедший бюджетный период.

- Четкое разграничение издержек планирования и издержек выполнения плана (спецификация ответственности плановых органов и производительных подразделений по отклонениям фактических показателей от плановых).

- Возможность формализации задачи оптимального распределения средств между целями повышения производительной эффективности и улучшения финансовой стабильности.

- Возможность количественного расчета оптимального инвестиционного бюджета.

- Возможность соизмерения эффективности управленческих мер, относящихся к разным временным периодам и оптимизации планового процесса по времени осуществления.

- Выбор оптимальных показателей материального стимулирования, количественный расчет оптимальных коэффициентов и баз начисления в системе премирования.

- Возможность количественного соизмерения произведенных в данном бюджетном периоде затрат, эффекта от исполнения бюджетов затрат и себестоимости произведенной, отгруженной и реализованной продукции.

- Корректная система описания отклонений по стадиям финансового цикла и получение достоверной оценки фактической стоимости оборотных активов при ведении нормативного учета затрат.

- Обеспечение алгоритма формализованного решения вопроса по выбору оптимального метода платежа.[27]

Учетный блок ИСУ.

Под «учетным блоком» понимается система внутреннего и внешнего документооборота, обеспечивающая сбор данных для целей управленческого и финансового планирования, а также составления сводной финансовой отчетности по российскому плану счетов и в соответствии с требованиями GAAP. Следует отметить, что учет в ИСУ может производиться как в форме «бумажного» документооборота, так и посредством внедрения программного продукта (системы R/3, BAAN IV и пр.).[8]

Наиболее важными моментами учетного блока являются:

- Унификация данных (затрат, основных средств и капитальных вложений, финансовых результатов, оборотных активов, источников финансирования) - единая система исчисления плановых и фактических параметров для внесения в базу данных.

- Кодификация данных для целей: ведения учета в соответствии с хозяйственным законодательством РФ, ведения учета по международным стандартам, управленческого планирования (получения многомерной учетной информации).

- Балансовая оценка активов, источников финансирования, затрат и финансовых результатов в соответствии с международными стандартами учета (GAAP).

Организационный блок.

В самом общем виде организационный блок ИСУ - это:

- количество и ресурсы управленческих служб компании;

- функциональное распределение деятельности управленческих служб;

- регламент деятельности управленческих служб (система соподчинения и координации) для обеспечения следующего динамического (постоянно повторяющегося) процесса.

Рис. 2. Регламент принятия управленческих решений в ИСУ.

Три основных элемента организационного блока ИСУ - это:

- система движения информации для плановых и контрольных целей;

- система соподчиненности различных звеньев организационной структуры в процессе сбора и обработки информации и принятия управленческих решений (в первую очередь, высшего менеджмента, центрального аппарат контролеров, менеджмента подразделений и плановых служб подразделений;

- система управления по центрам ответственности (центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций), на основе этого определение «степени свободы» руководства различных подразделений и построение систе6мы материального стимулирования в контексте системы управления затратами.

Последний момент очень важен, так как ИСУ включает в себя не только планово-контрольную, но и стимулирующую функции (то есть менеджеры подразделений должны быть заинтересованы таким образом, чтобы их поведение позитивно влияло на финансовые результаты деятельности компании в целом). Для крупных холдинговых компаний особое значение приобретает такая функция ИСУ как создание эффективной системы мотивации и «включенности» в общую стратегию развития компании отдельных производственных и сбытовых подразделений, дочерних и зависимых предприятий.[5]

В практическом плане внедрение соответствующей организационной структуры включает в себя следующие два основных момента:

1. Создание новых служб и изменение функций существующих плановых служб компании для адекватного обеспечения процесса управленческого и финансового планирования.

2. Разработку внутренних положений, регламентирующих ответственность различных подразделений в процессе функционирования ИСУ. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур (routines), описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, для плановых служб на местах это должны быть функции по своевременному занесению в базу данных необходимой учетной информации, а для центральной контрольно-ревизионной службы, например, проведение периодических внутренних ревизий работы плановых служб на местах и пр.

Программно-технический блок.

Качественное повышение эффективности функционирования ИСУ компанией достигается за счет использования комплексных программно-технических решений, составляющих программно-технический блок системы. В результате внедрения программно-технического блока становятся возможными оперативная и достоверная оценка состояния компании, централизованное управление финансовыми ресурсами и сквозной контроль материальных потоков, что выражается в контроле издержек на всех стадиях производственного цикла, от поступления основного сырья и вспомогательных материалов на склад до выпуска готовых изделий.

Стандартные программные пакеты полной функциональности (например R/3, BAAN IV, Oracle Applications и др.), разработанные для удовлетворения требований крупных предприятий, в целом отвечают требованиям программно-технического блока ИСУ. Эти пакеты обеспечивают централизованный контроль и управление как на уровне управленческих показателей высшего звена, так и на уровнях логистики, производства и т.д., позволяют вести бухгалтерский учет в разных планах счетов, в частности, для формирования отчетности по международным стандартам (GAAP). Централизованное управление бухгалтерским учетом гарантирует реализацию единой учетной политики в рамках всей корпорации.

Формирование сводной отчетности на уровне компании может выполняться в любое время, так как превращается в техническую операцию обработки аналитической информации о подразделениях, которая внесена в систему. Доступность этой информации строго регламентирована и зависит от прав пользователя. При этом протоколы системы гарантируют персонификацию всей вводимой информации.[12]

Для того чтобы обеспечить применение финансовых принципов управления, в пакетах предусмотрена настраиваемая система бюджетирования. Количество и иерархия бюджетов, как правило, достаточны для построения стройной системы финансового управления. Многовариантность организации логистики, производства, сервиса и других деловых процессов на реальном предприятии также обеспечивается в этих пакетах. Некоторые фирмы-производители не ограничиваются имеющейся функциональностью и приобретают более продвинутые программы, включая их в свой пакет с целью быстрого увеличения мощности пакета.

Обеспечение гибкости программных пакетов является важнейшим условием эффективности масштабных продуктов. Очевидно, что при изменении законодательства, условий и организации бизнеса и других факторов, влияющих на крупную компанию, необходимы специальные решения, обеспечивающие адаптацию информационной системы. Разные программные продукты имеют разные решения.

Пакет R/3, например, имеет систему проектов и встроенный язык ABAP/4, а пакет BAAN, кроме встроенного языка 4GL, имеет систему динамического моделирования.

2.2 Интегрированная система управления как инструмент управления компаниями

На настоящий момент существует ряд существенных обстоятельств обуславливающих важность внедрения интегрированной системы управления (ИСУ) для крупных промышленных предприятий России:

Во-первых, для большинства крупных российских промышленных компаний характерны:

- достаточно сложная система распределения полномочий между головной компанией и производственными подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями, то есть разделения показателей хозяйственной деятельности на планируемые из центра (дирекции, управляющей компании холдинга) и определяемые на местах;

- многообразие товарно-материальных и финансовых потоков, определяемое наличием элементов вертикальной (по стадиям технологического цикла) и горизонтальной (региональное и дивизиональное разделение труда) интеграции;

- многообразие рынков сбыта, отличающихся по своей емкости и эластичности спроса по цене;

- многообразие видов деятельности (производство, услуги, торговля, строительство) и, как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управленческого учета и планирования;

- усложненная система контроля и стимулирования деятельности подразделений, которая в идеале должна охватывать все факторы хозяйственной деятельности, контролируемые подразделениями и обеспечивать унификацию (то есть равенство стимулирования за одинаковый вклад в финансовые результаты компании различных подразделений);

- различный характер производственного процесса по различным видам деятельности и, как следствие, различные способы учета затрат и финансовых результатов (так, в рамках одной компании одновременно могут вестись попроцессный, попередельный и позаказный методы учета в зависимости от вида деятельности);

- недостаточное качество информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений (недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами всех уровней управления);

- недостаточная регламентированность документооборота и, как следствие, снижение эффективности систем учета и контроля деятельности компании.

Все вышеуказанные факторы являются компонентами единой системы оптимального формализованного (количественного) планирования, суть бюджетирования.

Внедрение оптимальной системы бюджетирования позволит связать отдельные аспекты хозяйственной деятельности компании в единую хозяйственную политику, оптимальную с точки зрения совокупного эффекта на финансовые результаты.

Во-вторых, в настоящее время большинство крупных российских промышленных компаний (особенно в топливно-энергетическом комплексе) активно сотрудничают с зарубежными партнерами в производственной и финансовой сфере. Одним из условий продолжения широкомасштабного сотрудничества с западными партнерами является ведение учета в соответствие с нормами GAAP в целях удовлетворения требований зарубежных акционеров, кредиторов и контракторов. Внедрение интегрированной системы управления позволит компании эффективно решить данную задачу, так как ИСУ основывается на новейших разработках в области управленческого планирования и информационных технологий, применяемых крупными компаниями Западной Европы и США. Одной из основных предпосылок ИСУ является ведение управленческого и финансового документооборота в соответствии с международными нормами учета и отчетности. Таким образом, внедрение интегрированной системы управления в российских промышленных компаниях:

- во-первых, создаст предпосылки для качественного улучшения процесса управленческого планирования и контроля деятельности компании со стороны высшего и среднего руководства;

- во-вторых, обеспечит должное представление о результатах деятельности компании западным партнерам и, тем самым, окажет положительный эффект в сфере расширения сотрудничества с зарубежными предприятиями и организациями.[8]

2.3 Принципы построения интегрированной системы управления компанией

Интегрированная система управления компанией основывается на следующих принципах:

1. Использование модели оптимального бюджетирования в качестве аналитического блока ИСУ.

Применение модели оптимального бюджетирования является основой ИСУ, как программно-аналитического продукта последнего поколения (80-е - 90-е гг.) в отличие от традиционных систем управления, ИСУ, основанная на модели оптимального бюджетирования, позволяет решать ряд крайне актуальных для деятельности любого крупного предприятия проблем учета и планирования при ведении хозяйственной деятельности.

2. Построени программно-технического блока системы на базе одного из существующих на рынке стандартных пакетов полной функциональности.

Объединение системы оптимального бюджетирования с существующими полнофункциональными программными продуктами позволит задействовать наиболее сильные стороны каждой системы:

- быстродействие совершения операций и детальное информационное обеспечение существующих на рынке программных продуктов;

- системность методологии оптимального бюджетирования и качественно новый уровень эффективности принятия управленческих решений,

что позволит резко улучшить финансовую, учетную, контрольную и планово-аналитическую деятельность компании.

3. Внедрение систем управленческого и финансового планирования по принципу «сверху - вниз» (то есть от управляющей компании к дочерним предприятиям).

Холдинговая структура крупной российской компании обычно носит «зонтичный характер», то есть, предполагает существование управляющей компании (холдинга) и ряда дочерних предприятий (см. рис. 6.). как правило, управляющая компания является центром аккумуляции прибыли всего через механизм трансфертных цен, что позволяет проводить единую инвестиционную политику. Дочерние предприятия в этих условиях работают в режиме простого воспроизводства, то есть покрывают расходы, связанные с осуществлением текущей деятельности.[7]

Рис. 3. Организационная структура российского холдинга (на примере вертикально интегрированной нефтяной компании).

В принципе, существуют два подхода к построению единой системы управленческого и финансового учета и планирования компании:

Первый - «сверху вниз». Система управления строится на уровне головной компании (холдинга) и постепенно «спускается» (детализируется) на уровень дочерних предприятий.

Второй - «снизу вверх». Система управления строится на уровне отдельных фрагментов холдинга (например, на ряде дочерних предприятий) и в дальнейшем «интегрируется» на уровне холдинга.

Как показывает мировой опыт, второй вариант является безусловно более затратным и, соответственно, менее эффективным:

Во-первых, при втором варианте проведение эффективной единой хозяйственной политики компании возможно только после полной интеграции системы управления, что предполагает охват ИСУ всех подразделений и предприятий компании. Это происходит потому, что выработка с помощью инструментария ИСУ политики, эффективной в рамках отдельно взятого предприятия, вовсе не означает эффективность данной политики для компании в целом; Во-вторых, интеграция является не просто сложением систем ИСУ, внедренных на отдельно взятых предприятиях холдинга. Планирование на уровне холдинга предполагает новое качество управления.

Соответственно, в результате интеграции значительная часть первоначальных затрат по разработке и внедрению ИСУ на отдельных предприятиях может оказаться неэффективной, что означает понесение убытков компанией.

Этих проблем удается избежать при построении системы ИСУ по принципу «сверху - вниз», то есть первоначальной перестройки системы управления на уровне головной компании и постепенным охватом дочерних и зависимых предприятий.[30]

2.4 Этапы работ по внедрению интегрированной системы управления

Проект по разработке и внедрению ИСУ на предприятии, как правило, делится на три фазы:

1. Обследование компании.

2. Проектирование.

3. Ввод в действие.

Обследование компании.

На первой фазе взаимодействия (обследование) проводится сбор данных и анализ деятельности компании (корпоративного центра и согласованного набора типовых структурных подразделений), строится модель бизнес-процессов «как есть», определяются основные элементы системы и технологии управления, вырабатывается видение будущей ИСУ, строится модель бизнес-процессов «как должно быть», определяются требования к будущей ИСУ. На основе этих требований вырабатывается концепция развития ИСУ: этапы создания ИСУ, их содержание, способы адаптации действующих автоматизированных систем управления, модель внедрения (разработка заказной системы либо адаптация готового программного пакета, либо гибридная модель - часть системы разрабатывается на заказ, часть охватывается готовым пакетом).

Проектирование.

Последующие конкретные шаги по совершенствованию системы управления компанией могут быть определены по окончании первой фазы взаимодействия, когда будет проведено исследование бизнеса компании, определены и согласованы пути реорганизации системы управления и пути развития информационных технологий.

Эскизный проект создается на основе технического задания (ТЗ), укрупнено описывает управленческие и информационные взаимосвязи в систем. После согласования эскизного проекта можно начинать детальное проектирование и внедрение выделенных подсистем (по бизнес-процессам и/или подразделениям) с целью сокращения сроков получения реальной отдачи от внедряемых технологий. В соответствии с согласованной очередностью внедрения разрабатываются детальные ТЗ на подсистемы и проводятся работы по внедрению подсистем вплоть до завершения опытной эксплуатации.

Основная работа, необходимая для разработки технического задания будет проведена при выборе системы, то есть на этом этапе необходимо окончательно согласовать и утвердить детали, касающиеся подсистем. На каждую подсистему оформляется и утверждается ТЗ, которое определяет порядок создания и требования к подсистеме.

Пробное внедрение предполагаемой технологии управления проводится в ручном режиме по выбранным направлениям деятельности. По результатам опробования производится необходимые изменения.

Техническое проектирование отобранной подсистемы осуществляется в соответствии с утвержденным техническим заданием. На стадии проектирования по подсистемам проводится подробное моделирование бизнес-процессов и строится подробная модель бизнес процессов будущей системы управления. Технический проект подробно описывает рабочие места ИСУ, выполняемые на них бизнес-операции, соответствующие им проводки, структуры обрабатываемых баз данных, взаимосвязи данных и алгоритмы их обработки. Технический проект должен включать данные об объемах и интенсивности потоков обрабатываемой информации, количестве пользователей ИСУ и характеристиках требуемого оборудования и программного обеспечения.[5]

Ввод интегрированной системы в действие.

На данном этапе проводится реализация/настройка программного продукта, осуществляется работа по созданию дополнительных модулей в соответствии с техническим проектом, например, создание конвертеров, позволяющих преобразовать нормативно-справочную информацию и другие хранимые данные из существующей системы в требуемый формат.[5]

С самого начала работ по настройке/реализации интегрированной системы управления проводится обучение проектной группы заказчика, которая впоследствии будет сопровождать создаваемую систему.

Пробные пуско-наладочные работы проводят на стендовом (обособленном) оборудовании с тем, чтобы не мешать текущему процессу управления. Для проведения пробной пуско-наладки от компании назначают освобожденную группу, состоящую из перспективных сотрудников, которые освобождаются от текущей производственной нагрузки. Освобожденная группа в дальнейшем участвует в обучении остальных сотрудников и распространении настроенного пакета по всем рабочим местам.

Пробная пуско-наладка включает следующие этапы:

- обучение освобожденной группы;

- техническая настройка типовых рабочих мест;

- пробная конвертация данных и дополнительные работы;

- пробный ввод в действие.

Основной задачей этапа опытной эксплуатации является доводка настроенного при пробных работах пакета модулей и распространение его по всем рабочим местам компании.

Основные пусконаладочные работы включают следующие стадии:

- обучение пользователей рабочих мест;

- доводка технической настройки на рабочих местах;

- промышленная конвертация данных;

- проведение опытной эксплуатации.

По результатам опытной эксплуатации составля6ется акт о сдаче в промышленную эксплуатацию. На этом проект внедрения ИСУ на предприятии, как правило, считается завершенным. В дальнейшем в течении нескольких месяцев производится поддержка эксплуатации ИСУ силами собственных и приглашенных специалистов до тех пор, пока интеграционная система не станет рутинной практикой управленческих служб предприятия.



Глава 3. Результаты внедрения новой информационной системы

3.1 Стратегия и миссия фирмы

Миссия:

Фирма видит свою миссию в том, чтобы предлагать клиентам широкий ассортимент качественной продукции по невысоким ценам. Фирма предоставляет продукцию, на уровне ведущих мировых производителей по качеству, и по соответствию последним течениям в моде. Усилия направлены на то, чтобы сделать работу с нами максимально удобной, благодаря знанию потребностей наших клиентов.

Стратегия:

Улучшение качества обслуживания.

По мере роста клиентской базы, фирма будет продолжать развитие ассортимента товаров и услуг, чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов.

Качество предоставляемой продукции гарантируется длительным опытом работы на рынке и высоким профессиональным уровнем специалистов. Пуговицы которые представляет фирма на рынке, не только соответствуют последним течениям в моде, но и находятся на складах в достаточном количестве, во всей предложенной цветовой гамме.

Развитие в регионах России.

Одним из важнейших условий своего успеха фирма считает не только широкий ассортимент предлагаемой продукции, но и наличие широкой сети ее распространения.

Расширение клиентской базы.

В первые годы работы компания ориентировалась на крупные швейные предприятия, используя одни стандарты взаимодействия, сейчас развивается поддержка розничной сети, для этого делаем соответствующие изменения, как в товарном ассортименте, так и в фасовке продукции.

Развитие новых технологий.

С целью поддержки клиентов, для облегчения процесса формирования заказа, нами внедрен программно-аппаратный комплекс на базе персонального компьютера и цветового сканера фирмы PANTONE ©, с помощью которого можно подобрать нужный цвет пуговиц к образцам тканей клиента. Полученный нами положительный результат показал необходимость внедрения информационных технологий для помощи в создании необходимого конкурентного преимущества.

3.2 Технологическое обеспечение фирмы

Применяемая компьютерная техника и программное обеспечение.

Фирма построена по принципу вертикальной структуры, в которой точно известно, какой сотрудник и к какой информации должен иметь доступ, реализован вариант сети с выделенным сервером. Только в такой сети существует возможность администрирования прав доступа.

В данном случае в организации имеется 18 рабочих станции, которые и требуется объединить в корпоративную сеть. Исходя из структуры предприятия, и использования информации с распределением прав доступа, была выбрана технология клиент-сервер, сеть построена по топологии «звезда».



Рис 5. Топология компьютерной сети «звезда».

С 2000 года и по настоящее время в качестве основного программного обеспечения используется программное обеспечение фирмы 1-С Бухгалтерия 6.0 для Windows.

Программа изначально создана для учета бухгалтерских операций, с возможностью получения необходимых форм отчетности. Выбор пал именно на эту программу в виду того, что на тот момент в массовой разработке присутствовали в основном программы фирмы 1-С и программы частных разработчиков. При эксплуатации независимого информационного обеспечения оставалась опасность попасть в зависимость к разработчику программы, то есть потерять информационную безопасность.

Благодаря развитому внутреннему языку программирования и гибкой архитектуре было возможно адаптировать программу под задачи работы с клиентами.

В настоящее время с помощью существующей версии программы проводится формирование заказа клиента с выдачей соответствующих документов (накладных, счетов, счетов-фактур и т.д.), зачисление поступающих от клиентов денежных средств, получение информации по клиентам (размер скидки, наличие задолженности, объем закупленных товаров за необходимый период времени, состав предыдущих заказов). На складе программа используется для корректировки собранных заказов, для определения отсутствия какого-либо товара, а также для получения оперативной справки по наличию товара.

3.3 Техническое задание

После внедрения в 2000 году существующей информационной системы в процессе ее эксплуатации начали появляться недоработки. Появилась необходимость в создании более развернутых отчетов, которые помогали бы сделать более эффективными:

Работу с клиентами фирмы.

Контроль над остатками товара на складе.

Заказ товара у поставщика.

Описание технологии работы программы.

После консультаций разработчиками был создан следующий поэтапный алгоритм работы:

Запуск программы расчетов по окончании рабочего дня.

Дифференцированный запуск создан для снижения нагрузки на основную программу в основное рабочее время.

Получение оперативных отчетов в электронном виде (в том числе справки по наличию товара, состоянию клиентских заказов, статистике по клиенту)

Получение аналитических отчетов в форме бумажных документов, для удобства работы.

Недостатком такой схемы работы является получение недостаточно оперативной информации, данные предоставляются за прошедший день, но происходит это из-за невозможности интегрировать расчетный модуль в основную информационную систему без существенной потери в производительности.

Рис 6. Блок-схема работы информационной системы

Описание функций программы:

1. Формирование заказов, информация о клиентах, наличие товара, стадии выполнения заказов.

2. Информация о заказах, о ближайших поставках продукции, о наличии товара и его местоположении.

3. Данные об ассортименте для закупки у поставщика. Информация о ближайших поставках продукции.

4. Аналитические данные об объемах проданной продукции с привязкой данных по купившим клиентам, изменение размеров скидок.

5. Данные о финансовых средствах, необходимых для пополнения и расширения ассортимента.

6. Отчеты о результатах деятельности, предложения направленные на развитие, и более эффективное функционирование фирмы.

3.4 Вид исходящих данных

Оперативный блок.

Предназначен менеджерам, работающим непосредственно с клиентами. В дополнение к типовым функциям - формирование расходных накладных, товарно-транспортных документов, информации о наличии товара, добавлены следующие функции:

1. Состояние заказа. Этот пункт дает информацию о состоянии заказа (собран, отправлен, оплачен).

2. Состояние клиента. Здесь указывается размер скидки, форма оплаты, наличие задолженности, или сумма на депозите.

3. Состояние товара - количество на складе, в других заказах; наличие в ближайшей поставке, срок ближайшей поставки.

Оптимизация работы с клиентами.

Информация о наличии или сроках поступления товара на склад позволяет составлять более полные заказы с учетом товаров поступающих в устраивающие клиента сроки. Также позволяет снизить недовольство клиентов в случае отсутствия какого-либо товара на складе.

Оперативная корректировка составляемого заказа. Наиболее эффективное применение при составлении несрочного, предварительного заказа. При обработке заявки, поступившей от клиента, в заказ можно вводить не только товары в наличии, но и тот ассортимент, поступление которого ожидается к моменту получения заказа клиентом.

Это приведет к отсутствию необходимости обработки дополнительных заказов, то есть тех заказов, которые формируют клиенты, уже получившие товар и определившие какиой ассортимент они могут дополнительно заказать из поступления новой партии продукции.

Систематизация предоставления скидок. В условия программы заложены такие параметры как:

Текущая скидка.

Условия оплаты, такие как предоплата или отсрочка платежа.

Наличие задолженности или задержки по предыдущим оплатам.

Суммарный объем оплаченных заказов.

Прогдамма позволит сделать систему скидок более прозрачной, более понятной клиенту.

Аналитический блок.

Создан для менеджеров, занимающихся управлением ассортиментом, формированием новых коллекций.

Состоит из двух разделов:

Управление товарными запасами.

Информационно-аналитический раздел.

Создан для получения информации о состоянии складских запасов, товародвижении, состоянии клиентской базы.

Оптимизация управленческих решений

Внедряемый программный комплекс позволит повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

Высвобождаемое рабочее время менеджеров можно использовать в направлениях:

привлечения новых клиентов и более интенсивной работе с существующей клиентской базой с целью более детального подхода к каждому потребителю продукции.

Для информирования о новых поступлениях, проводимых акциях и реализации специальных предложений.

С целью поиска новых схем реализации продукции.

Повышается статус фирмы в глазах клиентов, создается образ организации, не только предлагающей модный ассортимент продукции соответствующий сезонным колебаниям, но и идущей вместе с техническим прогрессом.

3.5 Эффективность внедрения, общие оценки

В разных отраслях экономики роль и место информационных технологий (ИТ) существенно различаются. По степени непосредственного влияния на основную деятельность потенциальных потребителей информационные технологии условно можно разделить на два типа:

А. Организации, для которых информационные технологии являются технологией основного производства (телекоммуникационные компании, виды бизнеса, связанные с информационным обслуживанием и движением информации, др.). Для таких организаций ИТ-система, согласно экономической классификации, является активной частью основных производственных фондов, т.е. непосредственным фактором производственной/операционной деятельности.

Такие организации практически не надо убеждать в необходимости оценки эффективности инвестиций в ИТ. Для них этот вопрос практически сливается с вопросом о необходимости инвестиций в тот бизнес, который они ведут и который невозможен без ИТ.

Б. Организации, для которых информационные технологии являются средством совершенствования управленческой деятельности. В этом случае информационные технологии способствуют более качественному управлению организацией, удешевляют и повышают эффективность принимаемых управленческих решений и таким опосредованным образом содействуют повышению конкурентоспособности. Для таких организаций ИТ является фактором, способствующим основной деятельности, но не участвующим в ней непосредственно.

Пока для таких предприятий и организаций инвестиции в ИТ-системы формально не рассматриваются в качестве вложений в технологические активы. Но даже для них практически очевидным является объективная необходимость вовлечения ИТ в процесс повышения качества управления, а следовательно, осуществления инвестиционных затрат на развитие информационных технологий.

Другое утверждение заключается в том, что на современном этапе информационные технологии - вещь затратная. В целом, инвестиции в ИТ-систему складываются из капитальных затрат на формирование и развитие ИТ-системы, а также долгосрочных вложений в оборотный капитал, необходимый для эксплуатации этой системы. [19]

Наиболее популярным стал критерий ДОСТАТОЧНОСТИ размера затрат на ИТ. На основании западных аналогий получают распространение · показатель ИТ-затрат как доли от оборота компании (0,9-5,4% в зависимости от размера и динамичности компании), и показатель доли ИТ-затрат на одного работающего (от $1600-$3900 на чел.).

Аналогичные показатели для российских компаний несколько ниже (0,6-4,5% и 5000-30000 руб. соответственно) и существенно дифференцируются по отраслям.

Очень небольшое количество фирм, находящихся в авангарде информационных технологий тратят более 5% от оборота.

В данном случае имеем стоимость разработки и внедрения новой информационной технологии 45 000 рублей, на 18 рабочих мест, что составляет 2 500 руб. за рабочее место.

Показатель стоимости внедрения в зависимости от размера компании 3,75% от оборота. Следует заметить, что в связи с масштабируемостью системы, при росте количества рабочих мест стоимость одного рабочего места будет снижаться.

3.6 Прогнозируемый экономический эффект

Как оценивать эффективность ИТ.

Рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта, а затрат на внедрение информационных технологий - в качестве инвестиций, предполагает плановое управление ресурсами проекта на протяжении всего периода их использования с целью оптимизации экономических выгод, достигаемых за счет данных инвестиций.

Для этого недостаточно на предпроектной стадии обосновать целесообразность этих затрат, подкрепив расчетами теоретическую возможность их окупаемости.

Необходимо выстроить процесс управления проектом таким образом, чтобы осуществляемые инвестиционные вложения на протяжении всего жизненного цикла проекта работали в направлении максимизации выгоды.

Это означает, что экономические оценки по проекту должны осуществляться не однократно, а в те моменты, когда возникающая ситуация (внешние обстоятельства) или предлагаемое решение (внутренняя корректировка проекта) способны существенным образом повлиять на эффективность осуществляемых инвестиций. Такие моменты определяются руководством ИТ-проекта и в обобщенном виде представляют собой ситуации, когда:

корректируются сроки реализации проекта;

в проекте меняются существенные технические решения;

меняется внешняя среда (экономическое окружение) реализации проекта;

происходят значительные изменения в структуре и характеристиках работы;

внутри организации.

Таким образом, процесс соизмерения инвестиций и достигаемых за их счет экономических выгод должен быть именно процессом, т.е. должен быть итерационной процедурой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение или условия осуществления проекта. [29]

Итак, любые рассмотрения темы целесообразности внедрения ИТ, об оптимальности выбора той или иной ИТ-системы или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения. Следовательно, и вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение ИТ-проекта и завершает анализ внедрения системы, являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам.

Экономическая эффективность новой техники.

В широком смысле это показатель, характеризующий экономическую целесообразность производства новой техники и её применения. Выделяют принципиально новую технику, внедрение которой находится в начальной стадии (например, реакторы на быстрых нейтронах, лазеры, криогенные линии электропередачи, транспорт на воздушной подушке), и новую технику, недостаточно внедрённую (например, ЭВМ, автоматические линии с числовым программным управлением и др.). Принципиально новая техника требует больших капиталовложений на "доводку", переход к массовому производству, продвижение в новые сферы применения и т.д., но в будущем от неё можно ожидать значительного эффекта. Новая техника требует меньших инвестиций на "доводку" и усовершенствование, а затраты на производство зависят от масштабов возможного внедрения; эффект от этого вида новой техники может быть реализован быстрее и также зависит от масштабов внедрения. Методы определения экономическая эффективность новой техники те же, что и методы определения экономической эффективности капитальных вложений. Основа этих методов - сопоставление затрат на новую технику с получаемым от неё эффектом. Различают абсолютную (общую) и сравнительную эффективность новой техники. Абсолютная - измеряется отношением получаемого от новой техники эффекта (в виде роста выпуска продукции и снижения её себестоимости или роста прибыли) к затратам на её создание и внедрение. Сравнительная - применяется для выбора наилучшего варианта новой техники из имеющихся образцов путём определения сроков окупаемости капитальных вложений или сравнения приведённых затрат по вариантам.

Для определения экономического потенциала внедрения - эффекта, получаемого от максимального количества единиц новой техники при оптимальных условиях и фактических (возможных) масштабов внедрения по отдельным годам рассчитывают:

снижение затрат на производство новой техники, эквивалентной по мощности старой; прирост выпуска продукции, который может быть получен вследствие применения новой техники; прирост прибыли у производителя и потребителя за счёт увеличения продукции, снижения себестоимости и изменения цен. Переход на изготовление новой продукции бывает связан с дополнительными затратами производителя (в частности, при недостаточном проведении опытно-экспериментальных и других подготовительных работ), что в первое время может привести к сокращению его прибыли или даже к убыткам. Дополнительные затраты при переходе к применению новой техники могут быть и у её потребителя. Это компенсируется за счёт последующего повышения прибыли по мере увеличения производства и снижения себестоимости. Кроме того, временное сокращение прибыли или убытки могут быть покрыты банковским кредитом. Цена на новую технику устанавливается на таком уровне, чтобы обеспечить заинтересованность производителей в производстве, а потребителей - в применении новой техники.

Помимо стоимостных, об экономической эффективности новой техники можно судить и по таким показателям, как высвобождение рабочей силы, облегчение и оздоровление условий труда, снижение расхода дефицитных материалов, повышение качества, надёжности изделий, что не всегда может быть отражено в их стоимости и себестоимости.

Различают плановую и фактическую экономическая эффективность новой техники.

Плановая - определяется по плановым данным об объёме продукции, капитальных вложений, себестоимости и окупаемости капитальных вложений. Данные о плановой и фактической экономической эффективности новой техники используются при определении желательных направлений её развития и при планировании её внедрения. При планировании эффективности новой техники, когда ещё не известна цена, затраты на новую технику могут быть определены по сметам на её изготовление, а при отсутствии смет - по укрупнённым нормативам и с учётом аналогов.

Фактическая - измеряется отношением снижения себестоимости продукции или увеличения прибыли от внедрения новой техники к капитальным вложениям на эти цели. К затратам на новое оборудование прибавляются затраты на его доставку и монтаж, на сооружение производственных площадей (или вычитается экономия на капитальных вложениях за счёт высвобождаемых площадей), а также затраты на увеличение (или вычитается экономия) оборотных фондов, связанных с внедрением новой техники. Полученные данные сопоставляются с затратами, которые потребовались бы при прежней технической базе и том же объёме производства.

Помимо капитальных вложений, сопоставляется и себестоимость продукции при новой и старой технике. Если с внедрением новой техники связано увеличение выпуска продукции, то себестоимость пересчитывается на увеличенный объём с учётом условно-постоянной части расходов и её изменений. [19]

Доход.

В результате исследования выполненных заказов, обнаружена определенная зависимость. В связи с отсутствием товара на складе остаются не выполнены до 20% заявок клиентов, причем 10-15% вследствие отсутствия «парности» пуговиц. Это связано с тем, что основную часть клиентов фирмы составляют швейные предприятия, для которых крайне важно наличие пуговиц одного артикула и цвета, но разных размеров (для пришивания на борт/рукав, основные/декоративные и т.д.). Остальные 5-10% заявок не удовлетворяются в связи с тем, что отсутствует оперативная информация о возможных сроках поставки необходимого ассортимента. Имено эти данные были взяты за основу расчета объективных показателей экономического эффекта от внедрения ИТ-проекта.

Доход от реализации прошлых периодов (тыс. руб.):

2001г. - 8350;

2002г. - 9100;

2003г - 9770;

С учетом темпов роста, составляющих почти линейную зависимость доход в 2004 году планируется в размере 10,5 млн. рублей.

По оценкам специалистов фирмы объем невыполненных заявок, возможно, удастся снизить до 5-7%, и соответственно рост объема реализованной продукции увеличится до 15%.

10,5 млн. руб. + 15% = более 12 млн.

Рост дохода составит более 1,5 млн. руб.

Прибыль.

По планам на 2004 год прибыль должна составить 2500 тыс. руб. при выполнении прогноза на 2004 год прибыль составит:

2500 тыс. руб. + 15% = 2750 тыс. руб.

соответственно за счет внедрения ИТ-системы получаем прибыль 250 тыс. руб.

Экономическая эффективность.

Абсолютная экономическая эффективность внедрения ИТ-системы рассчитывается как отношение полученной прибыли к затратам.[19]

250 тыс. руб. / 45 тыс. руб. = 5,5

Уровень экономической эффективности можно охарактеризовать как очень высокий.

Срок окупаемости.

Отношение затрат на реализацию проекта к полученной прибыли за один год.

45 тыс. руб. / 250 тыс. руб. = 0,18 года * 12 мес. = 2,16 мес.

Срок окупаемости проекта составляет менее трех месяцев.

Рентабельность.

Рентабельность - показатель эффективности деятельности предприятия,

характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств,

отношение прибыли к затратам.

Расчетный рост рентабельности составляет 5%

Производительность труда.

В первую очередь, рост производительности труда осуществляется за счет уменьшения непроизводительного времени на работе, которое можно определить как время сотрудников, которое не создает новой стоимости для компании.

Возьмем отдел продаж компании. Производительное время продавца - это то время, которое он проводит с клиентом, а не то, которое потрачено, чтобы выяснить, оплачены ли счета, выполнен ли заказ и т. п.

Новая информационная система, автоматизирует процесс регистрации и оформления сделок, и тем самым избавляет продавца от рутинной работы по заполнению, проверке и отслеживанию исполнения заказа. Вмешательство менеджера отдела продаж требуется лишь в исключительных случаях. Время сотрудника отдела продаж освобождается для производительной работы в контакте с клиентом, со снижением документооборота, уменьшением непроизводительных телефонных переговоров с клиентом по поводу того, в каком состоянии находится заказ.

Производительность возрастает также благодаря повышению эффективности, "насыщенности" производительного времени. В применении к отделу продаж это означает предоставление каждому индивидуальному менеджеру по продажам через информационную систему всей необходимой информации о клиенте, о состоянии товарных запасов, о ближайших поставках, о специальных предложениях и проводимых акциях. А также всю текущую информацию о поступающих сделках, возникающих проблемах или потенциальных сделках, и т. п.

Производительность труда (ПТ) = Выручка от реализации / Численность работников.

ПТ 2003 = 10,5 млн. / 25 чел. = 420 000 руб.

ПТ 2004 = 12 млн. / 25 чел. = 480 000 руб.

Рост производительности труда = (ПТ2004 - ПТ 2003) / ПТ2003 * 100%

Рост производительности труда = (12 млн. - 10,5 млн.) / 10,5 млн. * 100% = 14,3% , что говорит о высокой эффективности внедрения ИТ-проекта.

Заключение

Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.

Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.

Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.

Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

...