Значення формування команди на підприємстві для створення його доданої вартості

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Оцінювання діяльності підприємства необхідно здійснювати з урахуванням відповідного управлінського впливу. Так підприємства з корпоративним управлінням мають свою особливість, в порівнянні з підприємствами інших організаційно-правових форм, це відокремлення власників капіталу від участі в управлінні. Це накладає специфіку як на управління такими компаніями, так і на визначення їх результативності. Особливість підприємств з корпоративним управлінням полягає у відокремленні власників капіталу від участі в управлінні. Ця функція припадає на менеджерів підприємств. Така характеристика впливає як на специфіку управління, так і на підхід до оцінки результативності таких підприємств.

На результативність таких підприємств впливає структура власності. Перший підхід, який зустрічається в літературі, це концентрація корпоративної власності у небагатьох акціонерів. Під цим розуміється, що дрібні акціонери не здатні налагодити ефективного контролю за діяльністю менеджерів, для результативної діяльності власність повинна бути зосереджена у крупних акціонерів.

Другий підхід, пропонує співставлення структури власності з показниками ефективності діяльності підприємств. Аналізується ступінь концентрації корпоративної власності (частка одного найкрупнішого акціонера, групи акціонерів), показники економічної ефективності, ділової активності та фінансового стану показники та рівень корпоративного управління на них.

Але концентрація власності в руках стратегічного інвестора не вирішує проблему підвищення ефективності, а оцінка зв'язку між структурою власності та ефективністю діяльності підприємства залишається недостатнім, постає питання про створення дієвого механізму оцінки результативності підприємств.

Для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди -- найближчих помічників антикризового менеджера, що можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління.

1. Фактори створення доданої вартості підприємства

Особливо важливим є вибір критерію для оцінки результативності діяльності підприємства корпоративного типу, який має відображати головні важелі створення вартості та надавати необхідну інформацію для прийняття управлінських рішень як з боку менеджерів, так і власників капіталу акціонерних товариств (АТ). Показником, що відповідає пред'явленим вимогам, є додана вартість, яку створює АТ в процесі своєї діяльності. Додана вартість вимірює діяльність компанії в цілому та оцінює її суспільний вклад. Розподіл доданої вартості на заробітну плату, дивіденди, нерозподілений прибуток, відсотки по кредитах, податки та відрахування надає інформацію про відповідні частки винагороди усієї команди учасників корпоративного управління - персоналу, постачальників капіталу (власного і залученого), держави . Додана вартість - це те, заради чого засновується підприємство, а фінансовий результат його діяльності цілком залежить від пропорцій розподілу доданої вартості на складові елементи.

Сукупність різнорідних ресурсів організації являє собою потенціал підприємства. У реальному господарському механізмі одні ресурси відіграють ключову роль у створенні доданої вартості та цінності для споживача, а інші опосередковують потоки подій. Такі ключові ресурси прийнято називати стратегічними ресурсами.

Якщо ресурси затребувані підприємством, вони перетворюються на фактори виробництва.

Активи - це сукупності певних факторів виробництва, якими фірма володіє або управляє. Активи можуть бути створені лише в результаті процесу накопичення шляхом інвестування за певний період часу.

Здібності - це ресурси на основі знання, які комбінують знання та дії. Здібності також відрізняються від інших ресурсів тим, що вони розвиваються в період використання.

Приклади здібностей компаній: система дистриб'юції, система надання знижок, командна співпраця, вміння організовувати закупівлі, розробляти нові продукти та виконувати замовлення.

Стратегічні активи - це такі активи і здібності підприємства, котрі забезпечують йому стійку конкурентну перевагу.

Ресурси можуть набувати стратегічного значення для підприємства і бути складно імітованими через їх соціальну складність. Особисті відносини всередині команди, репутація серед постачальників і споживачів - типові приклади соціально складних ресурсів, які потребують креативного управління, їх складно скопіювати та зімітувати.

Таким чином компанія використовує свої унікальні ресурси та відмінні здібності задля освоєння ринкових можливостей і нейтралізації загроз. На їх основі фірма створює стійкі конкурентні (стратегічні) переваги (Sustainable competitive advantage - SCA).

Ключові фактори успіху підприємства - це обмежене число областей діяльності, досягнення позитивних результатів у яких гарантує успіх в конкурентній боротьбі компанії, підрозділу або людини. Тобто це ті області, або фактори, на яких варто зосередити увагу, щоб домогтися успіху. На Заході набуває популярності дослідження стратегічних ресурсів організації, які визначаються як такі, що створюють вартість підприємства. Виходячи з цього, доречно подати визначення факторів вартості, які відбивають призначення ефективного управління стратегічними ресурсами на підприємстві. Тож, фактори вартості - це параметри діяльності, які фактично визначають вартість підприємства.

У дереві факторів вартості на найвищому рівні ієрархії знаходиться вартість для акціонерів (показник TSR). На останню в свою чергу впливають фінансові показники, місія, культура, цінності, корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія включає стратегії різних стратегічних господарських одиниць, які визначаються сферами компетентності компанії та ринковими умовами господарювання.

Стратегічні ресурси підприємства - це такі активи, які шляхом використання здібностей, є цінними, незамінними, важко копіюємими, рідкісними на даному ринку, і за умови створення ефективної системи управління ними на підприємстві є результатом формування стійких конкурентних переваг компанії та досягнення ключових показників ефективності.

Західні економісти обґрунтовують поділ ресурсів на дві великі групи: доступні (кореневі) ресурси та ресурси, що створюють вартість та сприяють досягненню ключових показників ефективності, створюють стійкі конкурентні переваги (ключові або стратегічні).

Підприємства використовують доступні ресурси задля накопичення іншого типу ресурсів, що становлять цінність для їхніх клієнтів та власників. Такі ресурси називають стратегічними.

Визначення стратегічних ресурсів, як факторів створення вартості можливе при використанні ланцюжка створення вартості, що зображений на рисунку 1.

Рисунок 1. Схема ланцюга створення вартості

Даний інструмент ілюструє основні сфери внутрішньо фірмової діяльності. Будь-яке підприємство зосереджує свої стратегічні ресурси у певному напрямку діяльності, який створює найбільшу частку вартості у сукупному доході. Даний метод досить актуальний при аналізі діяльності бізнес-одиниць компанії: відокремлених підрозділів, філій, дочірніх підприємств. Визначається, у якій ланці загального ланцюга підприємства оперує підрозділ, створюючи вартість.

Бізнес-процес зазвичай складається з підпроцесів, кожний з яких має “входи” (ресурси) й “виходи” (результати). Досліджуючи ланцюг вартості стосовно конкретного бізнесу, можна виявити ті його ланки, які формують найбільшу додану вартість і є найбільш корисними для задоволення потреб клієнтів.

За твердженням експертів 65% видів діяльності (операцій), які виконуються персоналом, не потрібні й не додають вартості, 30% хоча і не створюють доданої вартості, але без них не обійтися, і тільки 5% дійсно підвищують вартість.

Рисунок 2. Ланцюг вартості підприємства

Вартість товару має дві великі і нерівнозначні для виробника складові: вартість спожитих речових факторів виробництва і новостворену вартість. Кожне підприємство, здійснюючи виробництво продукції, споживає предмети праці і засоби праці, які мають певну вартість, що базується на їхній корисності.

У формуванні новоствореної вартості та її матеріальної бази - доданої корисності - беруть участь усі виробничі фактори: праця, капітал, земля, підприємницький талант. За інших однакових умов ефект виробництва буде визначатися формулою:

НВ

Е = ----------- , (1)

ПВ

де Е - коефіцієнт ефективності виробництва товару; НВ (новостворена, додана вартість); ПВ - повна вартість товару.

Абсолютний ефект, одержуваний підприємством від виробництва товару, обчислюється за іншою формулою:

Еа = ПВ - СВ, (2)

де Еа - абсолютний ефект; СВ - спожита вартість засобів виробництва.

Повна вартість (ПВ) виражає інтегральну корисність продукту, незалежно від його функціональної приналежності до засобів виробництва чи споживання. Чим вищий рівень корисності має вироблений товар, тим, відповідно, більша вартість втілена в ньому.

Тому підприємство об'єктивно зацікавлене у знаходженні шляхів виробляти товари зростаючої корисності, бо це не суперечить його меті - створити більше вартості, а отже - більше доданої вартості.

Вартість свідчить про результативний ефект, який буде представлено на ринку як вартість.

Оцінка трудового потенціалу команди підприємства, повинна будуватися на основі економічних оцінок здібностей команди створювати певний дохід. Чим вищий індивідуальна продуктивність праці команди і триваліший період її діяльності, тим більшу вона приносить дохід і представляє більшу цінність.

Ядро трудового потенціалу команди складають сукупні здібності робітників компанії, які необхідні для того, щоб обирати, виконувати та координувати дії, метою яких є забезпечення конкурентних переваг підприємства на визначених ринках чи їх сегментах.

Надзвичайну практичну цінність мають підходи до оцінки, на основі моделі корисності. Перевагами даних методів є точність, простота та наочність оцінки. У закордонному менеджменті загальноприйнятим є використання коефіцієнтного методу на базі тестових оцінок (тести на загальний рівень інтелекту, професійну придатність тощо). Тому управлінський потенціал компанії повинен визначатися за наступною формулою:

, (3)

де n -- кількість показників, що формують систему якісної оцінки ділових якостей менеджерів;

К_і -- оціночний коефіцієнт певного виду;

К _{ефективності роботи} -- показник, що відображає величину додаткової доданої вартості, що отримує компанія від використання управлінців певної категорії, кваліфікації і т.д., у грошовому вимірі.

2. Реінжиніринг - ефективний інструмент збільшення доданої вартості підприємства завдяки об'єднанню людей в команди процесів

Реінжиніринг пропонує альтернативний підхід, що полягає не в розділенні людей по підрозділам, а в об'єднанні людей в команди процесів, тобто в групи людей, що виконують спільно закінчену частину роботи -- процес.

Реінжиніринг у бізнесі зазвичай охоплює чотири етапи:

1) створення бажаного образу компанії у майбутньому,

2) моделювання існуючого стану компанії (зворотний реінжиніринг),

3) проектування бізнесу по-новому (прямий реінжиніринг):

3.1) перепроектування бізнес-процесів,

3.2) розробка бізнес-процесів компанії на рівні трудових ресурсів. Тут проектуються робочі процедури для тих видів діяльності, які необхідні для реалізації нових бізнес-процесів, розробляється система мотивації, адекватна новим виробничим завданням, формуються робочі групи і групи підтримки якості, створюються програми підготовки спеціалістів тощо,

4) впровадження перепроектованих бізнес-процесів.

Вони можуть здійснюватися як послідовно, так і паралельно, залежно від складності, масштабності робіт та кваліфікації тих, хто здійснює реінжиніринг.

Процес за М. Хаммером - це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів - від одного відділу до іншого.

Бізнес-процеси - це ті процеси, що здійснюються задля задоволення потреб споживача; вони відрізняють від будь-яких інших тим, що їх результат обмінюється на грошові кошти покупців.

Для ідентифікації бізнес-процесу аналізують “ланцюг вартості", який показує послідовність створення доданої вартості у ході здійснення окремих стадій бізнес-процесу.

Як правило, реінжиніринг бізнес-процесів здійснюється у таких основних напрямах:

- горизонтальне стиснення бізнес-процесу. Йдеться про відмову від технології “складального конвеєра”, за якою на кожному робочому місці виконуються прості завдання або робочі процедури. Замість цього проектуються оптимальні варіанти об'єднання робочих процедур (операцій), завдяки чому відбувається ніби “ущільнення” бізнес-процесу, яке може суттєво його прискорювати. Крім того, підвищується змістовність робіт, що дає змогу виконавцям і далі їх вдосконалювати;

- вертикальне стиснення бізнес-процесу. Передбачає перехід від вертикальної до переважно горизонтальної координації дій, за якої значно поліпшується реакція фірми на зовнішні і внутрішні зміни, а вище керівництво звільняється від проблем, які ефективніше і оперативніше розв'язуються на горизонтальному рівні;

- виявлення “зайвих” функцій бізнесу і передавання їх іншим фірмам. Зайвими вважаються функції, на реалізацію яких організація витрачає більше коштів, ніж якби купляла їх на ринку; такі функції не створюють фірмі конкурентних переваг. Для їх виявлення аналізують “ланцюг вартості” і виділяють ті ланки, які забезпечують найбільшу додану вартість компанії. Інші передаються за межі організації.

Аутсорсинг передбачає використання зовнішніх ресурсів для вирішення управлінсько-виробничих завдань підприємства, насамперед - це передача деяких функцій чи їх елементів спеціалізованим фірмам-партнерам для ефективного їх виконання.

Прагнучи підвищити ефективність своєї діяльності, організація шукає способи вдосконалення системи відносин усередині організації, у її зовнішнім оточенні, у галузі і наринку. Тому у ході реінжинірингу може змінитися тип бізнес-системи організації.

З точки зору реінжинірингу видається точнішим визначення бізнес-системи як сукупності взаємозалежних підсистем організації, що беруть участь у різних бізнес-процесах і взаємодіють між собою та зовнішнім середовищем з метою створення і реалізації споживчих вартостей. Від того, наскільки ефективною буде взаємодія складових бізнес-системи, залежить конкурентоспроможність організації і, в кінцевому підсумку, ціна відповідного бізнесу.

Сучасні тенденції в організації бізнес-процесів спрямовані на виведення за межі материнської компанії тих складових процесу виготовлення продукту, які дають найменшу додану вартість. Тим самим бізнес-система, що функціонувала як інсорсингова, може бути перепроектована як аутсорсингова, якщо аналіз її складових покаже, що винесення на аутсорсинг окремих стадій бізнес-процесу забезпечить вигоду у якості чи витратах.

Головні чинники успіху реінжинірингу:

1. Мотивація. Вищий менеджмент має вірити у необхідність реінжинірингу і доручити його проведення найкращим фахівцям.

2. Керівництво. Керівник проекту реінжинірингу повинен бути вмілим організатором, мати великий авторитет у компанії і бути відповідальним. Йому повинні делегуватись широкі повноваження для створення команди і залучення необхідних для реалізації проекту ресурсів.

3. Співробітники. У команду, що здійснює реінжиніринг необхідно залучати найкваліфікованіших співробітників, які здатні відмовитись від звичних стандартів і можуть творчо вирішувати завдання, до того ж здатні до спільної роботи. Люди повинні розуміти, у чому полягає мета реінжинірингу. Важливо залучити до роботи менеджерів середньої ланки.

4. Зрозумілість. Завдання реінжинірингу у контексті стратегічних цілей компанії повинні бути зрозумілими кожному співробітнику. Це сприяє активізації творчого пошуку щодо вдосконалення процедур і процесів у напрямку збільшення цінності кінцевого продукту для споживача.

5. Власний бюджет. Наявність власного бюджету зменшує втрати часу на узгодження із керівництвом необхідних коштів, сприяє раціональному їх використанню; це особливо важливо у разі використання інформаційних технологій.

6. Фокусування. Зміна концепції бізнесу компанії, пропонована у проекті реінжинірингу, повинна бути сфокусована на її найважливіших цілях, і саме на їх реалізацію повинні спрямовуватися всі зусилля і ресурси.

7. Чітко визначені ролі і обов'язки. Це передбачає залучення у проектну команду не тільки фахівців і менеджерів тих бізнес-процесів, що реконструюються, а й фахівців, які знають, як цей бізнес змінити, щоб суттєво поліпшити його результативність і ефективність.

8. Технологічна підтримка. Важливо, щоб члени проектної команди добре володіли методичним інструментарієм реінжинірингу, особливо у сфері проектування інформаційного забезпечення та використання інформаційних технологій. Як правило, реінжиніринг передбачає побудову інформаційної системи для підтримки бізнес-процесів.

9. Консультації. Вони необхідні для реінжинірингу, коли він здійснюється вперше. Однак консультанти або експерти, хоча і надають істотну допомогу виконавцям проекту, проте виконують підтримуючу, а не керівну роль у його проведенні.

10. Ризик. Учасники реінжинірингу впливають на його результат своїми знаннями та вміннями. Необхідно чітко усвідомлювати, якого роду ризики можуть виникнути при реалізації нової концепції бізнес-процесу і мінімізувати їх вплив.

Розуміння впливу зазначених чинників на ефективність реінжинірингу сприяє успішній реалізації проекту організаційних перетворень. Особливе значення тут відіграє вміння налагодити систему передачі знань всередині організації, що дає змогу її працівникам виявляти недоліки здійснюваних бізнес-процесів і приймати активну участь у розробленні проектів реінжинірингу.

Горизонтальне підприємство -- це приклад організації, де внутрішні та зовнішні горизонтальні зв'язки є важливішими параметрами ефективності, ніж традиційне вертикальне управління (субординаційні зв'язки). Головною особливістю горизонтального підприємства є поступове скорочення кількості завдань, зумовлених внутрішніми чинниками, та спрямованість на найповніше задоволення інтересів замовника. Таке підприємство створюється радше навколо процесів, ніж завдань і має небагато рівнів ієрархії. Основними одиницями є автономні і самокеровані міждисциплінарні робочі групи. Такі комплексні бригади здатні охопити весь спектр вимог замовників, що далеко не завжди можна здійснити в межах однорідного підрозділу компанії.

Концепція горизонтального підприємства найбільшою мірою стосується діяльності менеджерів середньої ланки, звичайної координувальної роботи відділів і служб. У міру скорочення середніх управлінських рівнів менеджери повинні виконувати більший обсяг робіт меншими силами.

Реалізація цієї ідеї пов'язана з виконанням щонайменше двох умов. По-перше, потрібне спеціальне програмне забезпечення, що дає змогу автоматизувати більшість традиційних завдань узгодження, завдяки чому менеджери можуть зосередитися на головних завданнях. По-друге, зі зменшенням кількості елементів складної системи зберегти або поліпшити ефективність її функціонування можна тільки за рахунок підвищення активності елементів і багатства зв'язків між ними.

Для керівництва підприємства важливо не просто передати менеджерам великі повноваження для прийняття оперативних рішень, забезпечивши їх відповідними інструментальними засобами, а й сформувати (виховати) почуття відповідальності і мотивацію до творчої діяльності, усіляко заохочуючи ініціативу, генерацію нових ідей, прагнення до самостійного аналізу і вироблення рішення. У рамках горизонтального підприємства змінюються і професійні якості менеджерів. Від них більшою мірою вимагається ініціативність, ніж ретельність, а також обов'язковість і переконання, що вони працюють для клієнта, а не для начальника, і від них прямо залежать результати роботи підприємства.

Передбачається, що горизонтальна корпорація посяде провідне місце серед організацій майбутнього. Багато найбільших транснаціональних корпорацій, наприклад American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo, Motorola, прагнуть поступово замінити стару організаційну модель на нову горизонтальну і вже мають певні досягнення на шляху до втілення цієї ідеї, хоча найчастіше горизонтальні принципи управління поки що застосовуються, причому доволі успішно, у низових ланках компаній.

Незважаючи на розбіжність організаційних моделей, які покладено в основу побудови компаній горизонтального типу, можна виокремити деякі загальні характерні ознаки, наявність яких дає підстави говорити про створення горизонтальної корпорації. Спробуємо сформулювати ці загальні ознаки:

організаційна структура горизонтальної корпорації формується навколо базових процесів зі специфічними цілями в кожному з них (наприклад, розробка нових виробів, виробництво і збут продукції), а не залежно від функціонального поділу праці: за функціями управління, поставленими завданнями (наприклад, прогнозування ринкового попиту на той чи інший продукт). Горизонтальна корпорація, як правило, будується навколо трьох-п'яти базових процесів;

горизонтальна корпорація являє собою плоску ієрархію, при цьому скорочується вертикальне адміністрування, поєднуються фрагментарні завдання. Передбачається, що можлива повна відмова від ієрархії і відокремлення функціональних і штабних органів; виявляються й усуваються роботи, що не забезпечують одержання доданої вартості; мінімізується діяльність усередині кожного базового процесу; основними «несучими опорами» горизонтальної корпорації стають автономні міжфункціональні робочі групи (команди), кожна з яких має певну мету, і здійснюється чіткий контроль досягнення цих цілей; використовується мінімально можлива кількість автономних груп (команд) для здійснення відповідних базових процесів; основним критерієм ефективності діяльності підприємства стає не його прибутковість або ринкова вартість бізнесу, а ступінь задоволення потреб конкретних споживачів.

Високі (вертикальні) структури -- тип організації, для якого характерна відносно низька норма управління і порівняно велика кількість рівнів ієрархії (рис.3).

Горизонтальні (плоскі) структури -- тип організації, якій притаманні порівняно висока норма управління і порівняно невелика кількість рівнів ієрархії (рис.4).

Рисунок 3. Висока організаційна структура

Рисунок 4. Горизонтальна організаційна структура

Як випливає з рис. 3 і 4, в обох випадках менеджерові підпорядковано 21 особу. Але в разі високої структури існують чотири рівні за рахунок меншої норми керованості (від 2 до 3), а в разі плоскої структури достатньо трьох рівнів, однак норма керованості становить 9 і 12.

Фахівці передбачають, що в закінченому вигляді горизонтальна корпорація матиме лише кілька менеджерів вищої ланки, у віданні яких будуть централізовані функції фінансів і управління персоналом. Така організаційна структура зможе обходитися не більш як трьома або чотирма проміжними рівнями управління, що здійснюють керівництво базовими процесами.

У зв'язку з переходом компаній на горизонтальні принципи управління відбуваються серйозні зміни й у системі підготовки кадрів, схемах оцінювання результатів праці співробітників і її оплати. Оцінювання і системи оплати праці встановлюються не лише за індивідуальні дії і досягнення працівників, а передусім за результатами діяльності групи (команди) у цілому. Заохочуються розвиток різних умінь і оволодіння персоналом кількома професіями замість вузької спеціалізації. У деяких компаніях упроваджуються так звані 360-градусні шкали оцінювання, відповідно до яких трудовий внесок кожного оцінюють усі учасники групи -- ті, що обіймають рівноцінні посади, а також старші і молодші.

Створення автономних команд характерне і для едхократичних, і для багатовимірних організацій. Кожна з цих видів компаній майбутнього має свої особливості, але за більшістю характеристичних ознак ми з повним правом відносимо їх до компаній горизонтального типу.

Розвиток інтелектуального капіталу (ІК), зокрема його складових, людського, структурного і споживчого капіталу - це джерело багатства як окремої людини, так і підприємства і суспільства загалом, одночасно причина і наслідок зміни технологічної структури реального сектора економіки (особливо під впливом енергетичних та екологічних криз), а також вагомий чинник посилення тенденції спадаючої доходності капіталовкладень за зростаючого інвестування нематеріальних активів, наслідком якого є більш виражена тенденція зниження галузевого рівня граничної рентабельності інвестицій.

Людський капітал - джерело оновлення і прогресу, проте для використання такого джерела необхідна певна система розподілу, переміщення знань, їх систематизації і організація певних структур у вигляді формальних і неформальних груп працівників та їх банку даних-носіїв ідей, служб маркетингу, маркетингової інформаційної системи, каналів дистрибуції, центрів логістики тощо.

Рисунок 5. Явні і приховані джерела формування вартості підприємства

Структурний (організаційний) капітал, організовуючи людський капітал у формі, придатній для створення цінності і зростання доданої вартості, коли компанія діє майже рефлекторно, як і людський організм, існує лише в контексті стратегії, цілі та оцінювання через використання певних норм, правил поведінки, процедур, стандартів, юридичних прав власності і прав користування, критичного оцінювання минулого досвіду (власного і чужого). Тому одне з його основних призначень - створення умов для трансформації знань у власність підприємства як важливого чинника зростання корпоративних активів.

Управління ІК сприяє збільшенню акціонерного капіталу (доданої вартості) шляхом ідентифікації цінності знань в структурних ланках, створення команди швидкого реагування на ринкові ситуації, систематизації, фільтрування знань, утилізації загальних знань і досвіду в процесі розвитку відносин із споживачами, інвесторами, банками, акціонерами та іншими зацікавленими сторонами.

Висновки

доданий вартість капітал реінжиніринг

Персонал горизонтального підприємства працюватиме спільно в автономних групах (командах) над розв'язанням кардинальних питань, наприклад над створенням нової продукції або розвитком збутової мережі. Головним завданням автономних груп стане найбільш повне задоволення потреб конкретного покупця.

Основні переваги організаційних структур горизонтального типу такі: гнучкість підприємства, максимальне пристосування до постійно змінюваних вимог ринку; скорочення нераціональних витрат; мобілізація всіх ресурсів компанії.

Заміна ієрархічних структур більш плоскими найчастіше відбувається як складний, болісний і тривалий процес. Навіть просте виявлення основних напрямків діяльності компаній, базових процесів часом являє собою складне й трудомістке завдання.

Найважливішою рисою горизонтальної корпорації, компанії з адаптивною організаційною структурою або іншої такої організації, в основу якої покладено принципи управління горизонтального типу, є створення автономних груп (команд) для здійснення діяльності і управління будь-якими роботами. Групи (команди) стають основним «будівельним» блоком компанії. До групи можуть входити представники всіх функціональних служб, їй надаються необхідні ресурси. Група (команда) відрізняється від розрізнених, незнайомих один з одним людей, що перебувають в одному просторі, тим, що між окремими учасниками групи існують певні взаємозв'язки, у них є спільна мета. Група характеризується одержанням певного синергетичного ефекту, коли ціле стає більшим за суму частин.

При самоврядуванні груп обмежується керівна роль тих, хто керує на підприємстві. Підраховано, що принцип формування автономних груп (команд) дає змогу скоротити кількість рівнів ієрархії і кількість управлінського персоналу на 35 %.

Це цілком закономірний результат інтеграції в групи фахівців, компетентних у своїй галузі, які не потребують додаткових провідних вказівок згори.

Размещено на Allbest.ru