Экономика качества: развитие, показатели, перспективы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Рыбинский государственный авиационный технический университет имени П.А. Соловьёва»

Факультет заочного обучения

Кафедра «Организация производства и управление качеством»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика качества»

Выполнила:

студентка 2 курса гр. ЗКП-11

Целых Н.В.

Проверил: преподаватель

Иванова И.В.

Рыбинск 2013

Оглавление

Введение

1. Современные направления развития экономики качества

2. Перспективы развития экономики качества

2.1 Современные тенденции и перспективы развития управления затратами на качество

2.2 Внедрение стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года

2.3 Внедрение на предприятии принципов TQM

Заключение

Список использованных источников

Введение

1. Современные направления развития экономики качества

Экономика качества -- это часть экономической науки, изучающей взаимосвязь качественных характеристик объектов или явлений с экономическими показателями.

Непосредственной целью экономики качества как науки является описание, объяснение и предсказание закономерностей воздействия качества на процессы и явления общественной жизни. Определение и описание функций экономики качества впервые предложил, обобщив результаты многолетних исследований, доктор экономических наук, профессор, член-корреспондент РАН В.В. Окрепилов.

Рассматривая всю систему экономических отношений, экономика качества способствует поиску оптимальных решений социально-экономических проблем на всех иерархических уровнях управления (муниципальное образование, город, регион, страна, межгосударственные союзы, международные организации), независимо от формы собственности, характера деятельности, размеров и численности персонала.

Научное направление «экономика качества» можно представить в виде стройной системы, включающей многие элементы. В их функционировании участвуют как государственные, так и частные структуры, не только национального, но и международного уровня.

Система экономики качества позволяет обеспечить:

- оценку любого объекта на любом уровне управления (продукция, предприятие, орган муниципального управления, регион);

- подтверждение соответствия продукции и её свободное обращение на внутреннем и международном рынках;

- конкурентоспособность экономики.

Основные элементы экономики качества:

1.Стандартизация

2.Управление качеством

3.Метрология

Современный бизнес претерпевает глубокие перемены, обусловленные глобализацией рынков и изменением их природы. Меняются привычные представления о том, каким должен быть менеджмент, чтобы обеспечить экономическое процветание организации и соответственно взгляды на экономику качества. Печально констатировать, что сегодня в сознании руководителей большинства организаций проблемы качества зачастую не ассоциируются с экономикой.

Они ошибочно полагают, что никакой пользы эти самые системы качества не приносят, а наоборот, только отнимают силы и время. И даже несмотря на некоторый опыт в построении систем экономики качества, оценка их эффективности по-прежнему остается болезненным вопросом для многих предприятий. При этом особенно неприятно то, что нет ясности в том, какую именно методику целесообразно использовать на практике. Вместе с тем есть уверенность, что успех создаваемой системы менеджмента качества решающим образом связан с экономической интерпретацией всего, что делает руководство предприятия в связи с её разработкой, внедрением и эксплуатацией.

Как показывает опыт прошлых лет, проблемы в этой области зачастую были обусловлены тем, что экономический аспект рассматривался лишь частично и не обеспечивался конкретными механизмами реализации. Таким образом, настало время перейти от концепции учёта затрат на качество к концепции управления затратами с точки зрения системы менеджмента качества (СМК) и критериев качества. СМК пронизывает всю деятельность организации и ставит своей основной целью систематическое снижение себестоимости продукции.

Но для принятия обоснованных решений по снижению затрат менеджменту требуется специальная и, что самое главное, достоверная информация о возможных объектах улучшения. И теперь становится абсолютно ясно, что все это вместе взятое побуждает руководство уделять внимание всем затратам предприятия, без всяких изъятий, и толкает к переходу от простого учёта затрат на качество к управлению всеми затратами в рамках единой экономической системы организации, часто называемой системой управленческого учёта или системой экономики качества. Она ориентирована на задачи управления и призвана обеспечить руководство информацией, нужной для принятия обоснованных решений и для успешной реализации полного перечня управленческих функций на всех этапах управленческого цикла.

Именно информационные потребности менеджмента определяют идеологию организации подобной экономической системы предприятия. Поэтому, если сегодня, говоря о системах качества, подразумевается новый стиль менеджмента, нуждающийся в информации особенного вида, то не стоит забывать и о новой организации управленческого учёта на основе принципов всеобщего качества.

На самом деле вышесказанное означает, что пора менять как культуру менеджмента, так и его информационное обеспечение. Как бы там ни было, но внедрение системы менеджмента качества требует при принятии управленческих решений всякий раз проводить всесторонний анализ информации, не пренебрегая её экономическими аспектами, поскольку нельзя забывать о том, что в бизнесе все взаимосвязано. Но, как оказалось, на практике это выполняется далеко не всегда. В этой связи важно просто осознать, что те усилия, которые будут затрачены на разработку и внедрение подобной системы экономики качества будут полностью вознаграждены и окупятся благодаря более глубокому пониманию природы бизнеса и, как следствие, росту его конкурентоспособности. Усиление системы качества эффективной системой управленческого учёта сделает её перспективы более радужными. Ведь вне экономического контекста в системах качества нет смысла.

2. Перспективы развития экономики качества

Многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению её конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание, как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге - это означает "ставить телегу впереди лошади". Нельзя совершенствовать то, чего ещё нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем её совершенствование. Первый шаг здесь - повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально.

2.1 Современные тенденции и перспективы развития управления затратами на качество

экономика качество стандартизация метрология

Управление затратами является узловой проблемой экономической науки, в том числе в области изучения вопросов качества. Система менеджмента качества, в которой отсутствуют экономические механизмы обеспечения и улучшения качества, не может быть эффективной, так как мировая практика убедительно свидетельствует, что только организационными мерами обеспечить конкурентоспособность продукции невозможно. Именно поэтому система менеджмента качества, игнорирующая экономические аспекты управления - это «хромая» система. Однако изучение опыта показывает, что на многих российских предприятиях, имеющих сертифицированную систему менеджмента качества, экономические методы управления качеством практически не используются. Это обусловлено в основном следующими двумя причинами: первая - сертификация систем менеджмента качества осуществляется на соответствие стандартам ИСО серии 9000, в которых обязательные требования, связанные с планированием, учётом и анализом затрат на качество, отсутствуют; вторая - сложность решения в организациях проблемы классификации и обоснования состава статей затрат на качество.

К сожалению, большинство специалистов, внедряющих системы менеджмента качества в своих организациях, необоснованно оставляют вопросы управления затратами за пределами своих исследований и изменений. И действительно, финансовые аспекты деятельности организации (прежде всего в рамках бухгалтерского учёта) кажутся настолько проработанными и налаженными, что не требуют вмешательства и улучшения. Но с другой стороны, руководство организации, принимающее решение о внедрении системы менеджмента качества, интересует в первую очередь финансовые улучшения деятельности организации. Иначе говоря, важно, чтобы результаты деятельности организации в области качества выражались на языке высшего руководства - языке денег. Обращение внимания к экономическим аспектам качества связано и с необходимостью получать оперативную экономическую информацию для принятия управленческих решений в области качества, поскольку именно экономические причины должны служить движущей силой всех нововведений и изменений, происходящих в организации. Поэтому одним из важнейших направлений деятельности организации в рамках становления системы менеджмента качества становится управление затратами.

2.2 Внедрение стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. в деятельность предприятий

Проблема качества актуальна абсолютно для всех видов продукции и услуг. Обеспечение качества всегда было и остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции и предоставлении услуг. Эффективным средством успешного решения этой задачи является реализация положений международных стандартов ИСО серии 9000. В стандартах ИСО сконцентрирован мировой опыт по обеспечению качества продукции. В настоящее время организациям во всем мире приходится работать в условиях постоянного изменения внешней среды: усиливается конкуренция, возрастают требования потребителей. Поэтому для любой организации сейчас стоит основной вопрос - способны ли ее системы управления обеспечить приспосабливаемость организации к новым условиям и удовлетворить растущие требования и запросы потребителей, обеспечив на этой основе своё развитие. Это послужило предпосылкой к пересмотру и принятию новой редакции стандартов ИСО серии 9000-2000. В декабре 2000 года вступила в силу новая, уже третья по счёту, редакция стандартов ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000-2000 существенно отличаются от стандартов ИСО серии 9000-1994 по структуре и содержанию. Это практически новая ступень международных требований, предъявленных к современным предприятиям, ориентирующимся на обеспечение конкурентоспособности на международном рынке.

К работе в условиях жесткой конкуренции необходимо быть готовым и российским предприятиям и предпринимателям. Предприятия и организации, решившие создавать на базе новой редакции стандартов ИСО систему менеджмента качества, задают естественные вопросы о том, насколько серьезные изменения произошли в этих документах по отношению к предшествующей версии. Разрозненные ответы на эти вопросы можно найти во многих публикациях, системному же освещению уделяется гораздо меньше внимания.

Как показывает практика, внедрение стандартов ИСО является сложным, трудоёмким и длительным во времени процессом. Успех этой работы во многом зависит от того, насколько правильно понимаются и воплощаются на практике принципы, методические и организационные подходы стандартов.

В современных рыночных отношениях международным стандартам на системы менеджмента качества ИСО серии 9000 принадлежит особая роль. В настоящее время резко увеличилось число организаций, желающих сертифицировать системы качества. Это обстоятельство - несомненный признак того, что руководство российских предприятий и организаций осознало, что сертификация систем качества необходима в целях:

- повышение имиджа организации и доверия к их работе;

- повышения конкурентоспособности продукции и услуг;

- повышения степени удовлетворённости потребителей;

- расширения сети потребителей на отечественном и международном рынках;

- повышения чёткости процедур;

- уменьшения ошибок и др.

Стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года, построенных на современной философии всеобщего управления качеством(TQM) и отражающие происходящие изменения на мировом рынке, создают реальную возможность для российских организаций внедрить в практику своей работы эффективные инструменты улучшения качества и повышения конкурентоспособности.

Практика внедрения стандартов ИСО 9000 выявляет ряд существенных проблем, которые необходимо преодолеть. Среди этих проблем:

- формализм при внедрении стандартов, вытекающий зачастую из недопонимания руководителями предприятий роли качества в обеспечении конкурентоспособности продукции и возможностей систем качества;

- отсутствие базовых знаний по методам менеджмента качества у работников предприятий;

- недостаток неквалифицированных консультантов и имеющее место предложение неквалифицированных услуг;

- сложность применения этих стандартов на предприятиях малого бизнеса.

Решение указанных и других вопросов не только зависит от предприятий, но и требует координации усилий различных министерств, ведомств, общественных организаций, администраций регионов, что возможно осуществить лишь в рамках общенациональной политики России в области качества.

2.3 Внедрение на предприятии принципов TQM

Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель - непрерывное улучшение качества.

TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счёт вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, поставщики) и обществом в целом.

На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название - системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе.

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах. Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

Ориентация на потребителя - фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества - обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений - только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.

Вовлечение персонала - принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.

Процессный подход - TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.

Единство системы - организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.

Стратегический и систематический подход - один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.

Непрерывное улучшение - этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.

Принятие решений на основе фактов - для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.

Коммуникации - во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.

Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути, развертывание функций качества («домик качества»).

Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как - Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы, разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.

Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют для того, чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:

1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.

2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.

3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.

4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.

5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.

6. Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.

7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.

8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.

9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.

10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.

11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.

12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:

Отсутствие вовлеченности руководства. В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.

Отсутствие изменения культуры организации. Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.

Плохая подготовка изменений. До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.

Отсутствие объективной информации и данных. Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.

Кроме перечисленных часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM.

Заключение

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых - наследство советского прошлого, другие - объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль:

- потребители - защищать и отстаивать свои интересы;

- компании - удовлетворять требования и пожелания потребителей;

- наука - формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;

- образование - готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;

- государство - устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

Список использованных источников

1. Баландин Е.С. Международные стандарты ИСО серии 9000-2000: Методические рекомендации по применению/ Е.С. Баландин, В.Г. Юдаева.-Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 90 с.

2. Герасимов Б.И. Управление качеством: учебное пособие / Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина, С.П. Спиридонов. - М.: КНОРУС, 2005.

3. Пономарев С.В. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества: учебное пособие / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин. - М.:РИА «Стандарты и качество», 2004.

4. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

5. http://www.kpms.ru

6. http://venec.ulstu.ru

7. http://www.standard.ru

8. http://quality.eup.ru

Размещено на Allbest.ru