Бизнес-планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Необходимость планирования бизнеса

1.1 Пределы планирования

1.2 Причины неудач внутрифирменного планирования

2. Компьютерные программные продукты, используемые при подготовке

3. Задача

Список использованной литературы



1. Необходимость планирования бизнеса

В своё время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными манёврами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или их краха.

Как показала практика, применение планирования создаёт следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создаёт предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

Вновь возникающие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привёл к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдалённому будущему.

Государственные и приватизированные (бывшие государственные) предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьёзного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

1.1 Пределы планирования

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределённость рыночной сферы. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределённостью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своём настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов прояснения внутренних условий деятельности, т.е. уменьшения неопределённости риска.

Однако любой, даже самой крупной фирме не по силам полностью устранить неопределённость, а следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределённость - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путём гибких воздействий, и такие усилия приносят определённый успех.

Сознательное регулирование рыночных отношений частично может осуществляться несколькими способами. Среди них:

вертикальная интеграция;

контроль над спросом;

контрактные отношения;

создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает присоединение путём слияния или поглощения фирмы-поставщика или фирмы-клиента. Иными словами, объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.

Вертикальная интеграция советского типа отличалась от вертикальной интеграции в условиях рынка тем, что имела своей целью усиление централизованного управления экономикой, создание более жесткой и взаимоувязанной хозяйственной структуры в рамках всего народного хозяйства, в то время как вертикальная интеграция рыночного типа служит бизнесу отдельной фирмы, хотя эффект в обоих случаях достигается один и тот же - сужение сферы действия рыночных законов. Вертикальную интеграцию охотно используют современные российские фирмы. Так, крупная коммерческая организация, занимающаяся продажей энергоресурсов, становится совладельцем ряда нефтяных месторождений, т.е. предприятий-поставщиков.

Кроме того, применяя подобную интеграцию, фирма сокращает свои транзакционные издержки, т.е. затраты на заключение рыночных сделок. Однако возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределённости ограничены.

Во-первых, она всегда связана с крупными размерами предприятия, точнее, с большим объёмом производства товаров для данного конкретного рынка. Например, фермер не может включить в свой производственный цикл машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку он не может воздействовать на уровень цен и объём производства такого масштабного завода, в то время как это машиностроительное предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

Во-вторых, связывая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и её результаты, организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие зарубежные фирмы в последние десятилетия отказываются от вертикальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными.

Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии контролировать объём реализуемой продукции путём разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом - установление монопольного влияния на рынке. Фирма, которая является крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объём спроса и конструировать реакцию покупателей на свою продукцию. Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна. Ей противодействуют неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители), с одной стороны, и антимонопольная деятельность государства - с другой.

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность фирмы, т.е. не грубое давление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждам и настроениям. Однако в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения - более надёжный способ устранения неопределённости и получения возможности планировать свою деятельность, получивший широкое распространение в экономике развитых стран мира. В начале 90-х годов ХХ в. Более 2/3 всех товарных сделок в западном мире мели контрактный характер. Некрупный предприниматель, не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию и тем более монопольный контроль над рынком. Также невелики его возможности в полном масштабе реализовать весь процесс маркетинга - от дорогостоящих исследований рынка до громкой рекламной компании. А вот контракт может оказаться для него полезной и эффективной формой преодоления неопределённости, как, впрочем, для предприятия любого вида и масштаба деятельности.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, а затем, после соответствующей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальным покупателем и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объёмы поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период времени. Контракт выгоден обоим участникам сделки. С одной стороны, существенно снижается риск произвести товар и не продать. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупной фирме - планы научно-технических исследований. С другой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учитывать запросы потребителя. На смену массовому производству приходит выпуск продукции по индивидуальным заказам. Возможность учёта индивидуальных особенностей заказчика на высокотехнологичном производстве позволяет применять гибкое, легкоперестраиваемое (модульное) оборудование, компьютерные системы. Первые образцы продукции, впущенные по индивидуальным заказам, появились в автомобильной промышленности. На единой поточной линии каждая машина собирается и оснащается по-разному - в соответствии со вкусами будущего владельца: число вариантов по видам отделки и оснащения достигает многих сотен.

Вместе с тем, так же как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения - воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий. Традиционно более надёжными партнёрами являются крупные фирмы.

Фирмы могут снижать неопределённость внешней среды, используя, помимо контрактов, такую форму взаимодействия, как предпринимательские сети. Последние объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции, например, основанной на жёстких иерархиях, предпринимательские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети. Фирмы-участницы бизнеса сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Первоначальной основой для образования сети является единая технологическая либо коммерческая цепочка, объединяющая фирмы, или отношения субподряда. Сети позволяют использовать преимущества вертикальной интеграции и вместе с тем сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: применение нововведений, распределение риска между участниками сетей.

Каковы перспективы предпринимательских сетей в российской экономике? В течение ближайшего периода они проблематичны, по крайней мере в крупных масштабах. Ведь в основе существования таких сетей лежат взаимное доверие предпринимателей, их готовность к открытым действиям и обмену достоверной информацией. А в обстановке неустойчивого российского рынка довольно характерным является стремление многих предпринимателей использовать временные преимущества, предоставляемые конкретной ситуацией в ущерб партнёрам.

Издержки производства. Предел планирования определён также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных тормозов плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала. Речь идёт о дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о денежных издержках, то планирование требует ещё одной важнейшей категории затрат - затрат времени, наиболее дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может и должна, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом, а именно:

у них выше финансовые возможности;

в подавляющем большинстве они занимаются серьёзными научными и проектными разработками;

они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Как правило, в состав крупных фирм входят специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности.

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами, и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, ещё в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддаётся контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более неопределенно и непредсказуемо. Однако и у неё есть свои преимущества в организации планирования. Главное преимущество - внутренняя среда такой организации более проста, а поэтому более обозрима и предсказуема. Кроме того, в небольшой организации легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации и её целей.



1.2 Причины неудач внутрифирменного планирования

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют два основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремиться решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное. Наиболее важным является определение общего направления действий организации, её главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолётному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным.

Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчёты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятии. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10=40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырёх функций менеджмента, причём функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Её можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры - это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счёт энергии и предпринимательской одарённости, т.е. люди, которые умеют делать. Причём вынуждены делать всё быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочёл бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

В качестве выхода из такого положения можно предположить активное взаимодействие менеджеров и плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование - это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьёзный подход к планированию создаёт основу для устойчивого и эффективного бизнеса.



2. Компьютерные программные продукты, используемые при подготовке

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться неготовым к тем трудностям и препятствиям, которые могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается неудачно как для него, так и для дела, которым он занимается.

Поэтому лучше не пожалеть времени и средств и заняться бизнес-планированием. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуации на рынке меняются достаточно быстро, так как бизнес-планирование - адаптивный процесс, в результате которого может проводиться регулярная корректировка решений, пересмотр системы мероприятий по выполнению конкретной программы и т.д. В значительной степени этот процесс может быть облегчён за счёт применения современных программных средств, обеспечивающих автоматизацию составления и корректировки бизнес-плана.

Из реально присутствующих на рынке систем бизнес-планирования можно выделить четыре основных.

Программа COMFAR. Разработанная экспертами высочайшего класса. COMFAR долго служила эталоном во всех методических разработках, а заложенная в её основу методика ЮНИДО до сих пор является наиболее полной и грамотной. Но программа имела один недостаток, который свёл на нет все её достоинства: она не учитывала российские налоги. А значит, все стройные экономические расчёты рассыпались из-за несоответствия между построенной в них моделью и действительностью.

В итогу COMFAR используется лишь в тех случаях, когда недоверчивые иностранные инвесторы не хотят принимать результаты работ, сделанной на российских системах.

Продукты фирмы PRO-INVEST Consulting («Про-Инвест Консалтинг»). На первом месте среди программ бизнес-планирования стоит система Project Expert (пакет Project Expert 7,0 и 8,0 for Windows) - наиболее популярная, признаваемая многими как стандарт финансового анализа. По официальным данным компаний-разработчиков, Project Expert принадлежит 70-80% всего рынка подобных средств. Главный источник успеха системы - в изобилии возможностей и удобной интерфейсе.

Некоторые особенности, определяющие «лицо» Project Expert:

использование международных стандартов подготовки документов;

обилие технических деталей;

наличие множества средств, позволяющих вмешаться в стандартный ход расчётов (настройка методов учёта, графиков платежей);

встроенная система управления проектами и контроля за финансовыми и временными рассогласованиями.

Продукты фирмы «ИНЭК». В противоположность Project Expert программы фирмы «ИНЭК», также достаточно популярны на рынке, предполагают идеологию «экспертной системы». Ведущие продукты - «Аналитик» и «Инвестор» основываются на двух главных идеях:

первая - все стандарты анализа, терминология и другие элементы базируются на российских методиках, что делает проблематичным использование программ для предоставления проекта иностранным инвесторам;

вторая идея - мало выдать результаты в виде цифр, надо ещё и сделать соответствующие выводы. Несколько более старый «Инвестор» реализует эту идею плохо, а вот более свежая версия «Аналитика» готовит в автоматическом режиме довольно полезный для непрофессионала документ, от которого можно отталкиваться при подготовке окончательного заключения.

Одно из главных особенностей «Аналитика» - это интеграция в одном пакете и инвестиционного анализа, и анализа финансового состояния в предыдущие периоды. Благодаря возможности сравнения финансовой истории с планами на будущее удаётся обнаружить ошибки и необоснованные допущения. У других разработчиков также есть системы анализа финансового состояния, но только «Аналитик» объединяет все функции в одной оболочке.

Продукты фирмы «Альт». Хорошим продуктом фирмы, давно зарекомендовавшем себя на рынке, является «Альт-Инвест». Это не программа, а шаблон для MS Excel. Однако по подробности и объёму информации он вполне сравним с любой из описанных выше программ. Особенность компании «Альт» - распространение решений с открытыми алгоритмами. Следовательно, наибольший интерес такая система представляет для тех, кто хочет иметь доступ к внутренней организации расчётов для создания специализированных шаблонов или внесения изменений в стандартные решения. Другое преимущество программы - при работе с данными видна структура конечного документа. Это позволяет пользователю контролировать результаты своих действий, а разработчикам - сделать отчёт абсолютно адекватным внутренней структуре проекта.

Все описанные системы не отдельные продукты, а наиболее яркие представители семейств программ. Модификация этих продуктов, отличающиеся большими или меньшими возможностями или просто ориентированные на специализированные рынки, могут встретится и под другими именами.

Некоторые торговые марки, используемые для программ инвестиционного проектирования:

семейство Project Expert: Biz Planner, PIC Business, Builder PIC Holding, АНАИС;

семейство «Аналитик»: «Инвестор», «Банковский аналитик»;

семейство «Альт-Инвест»: «Альт-Инвест-Прим».

Из огромного выбора вариантов этих программ можно подбирать программы, удовлетворяющие практически любому комплексу требований.

В России и за рубежом наибольшее распространение среди программных средств бизнес-планирования получил пакет Project Expert. Программа Project Expert позволяет создать компьютерную имитационную модель финансовой деятельности предприятия.

С помощью выбора многочисленных параметров внешней среды и параметров деятельности предприятия, вводимых пользователем, в диалоговом режиме можно создать достаточно достоверную имитационную модель конкретной бизнес-идеи или инвестиционного проекта и оценить полученные экономические показатели и показатели эффективности инвестиций. Регулируя установленные параметры имитационной модели, можно наблюдать, к каким последствиям приводят принятые решения или изменения внешних факторов.

С формальной точки зрения хозяйственную деятельность любого предприятия можно рассматривать как непрерывную цепь преобразований её активов из одной фирмы в другую. Эти преобразования всегда проходят через денежные средства. На них приобретаются материалы, сырьё, комплектующие и т.п. Произведённая продукция после продажи, в свою очередь, превращается в деньги. Таким образом, движение денежных потоков отражает всё, что происходит в экономике. Наблюдая движение денежных потоков (притоки и оттоки), можно судить о предметах, которые их порождают. Очевидно, что целю любой хозяйственной деятельности - заработать деньги. Другими словами, расходование любой суммы денег обязательно предполагает получение дохода, превосходящего эти затраты. Это утверждение является справедливым как для простой сделки купли-продажи, так и для деятельности огромного предприятия. В соответствии с этим с точки зрения целей финансового анализа любое предприятие рассматривается как генератор денежных потоков. При этом анализ эффективности работы данного генератора производится в рассматриваемой программе посредством методов, широко распространённых в теории и практике финансового менеджмента.

Программа Project Expert, как инструмент финансового анализа, выполняет две основные функции:

преобразует описание деятельности предприятия с языка пользователя в формализованное описание денежных потоков;

вычисляет комплекс показателей, по которым предприниматель может судить о результативности принятых им ранее решений и принимать новые решения.

На практике предпринимателю важно не только самому убедиться в обоснованности разработанного плана, но и убедить в этом инвестора, средства которого предполагается привлечь для расширения деятельности компании или развития нового бизнеса. Как правило, при этом приходится обращаться к разным инвесторам, каждый из которых имеет свою точку зрения на то, как оценивать эффективность предлагаемых бизнес-идей. С целью нахождения общего языка между инвесторами и авторами проектов выработан общепринятый стандарт, определяющий форму и содержание представления предложений и финансировании. Международные финансовые организации опираются в своей практике на стандарт, разработанный специалистами UNIDO (United Nations Industrial Development Organization).

Важнейшим результатом применения программы Project Expert для разработки инновационного (инвестиционного) проекта или проекта развития фирмы является создание бизнес-плана, удовлетворяющего стандартам UNIDO.

Результаты имитационного моделирования с помощью Project Expert позволяют также подготовить финансовые отчёты, по которым можно определить состояние фирмы в любой момент времени, причём эти отчёты формируются в соответствии с принятыми в мировой практике стандартами бухгалтерской отчётности, что особенно важно при привлечении иностранных инвестиций.

Таким образом, построив с помощью Project Expert имитационную модель финансовой деятельности компании, можно решить следующие задачи:

разработать детальный финансовый план и определить потребность в денежных средствах на перспективу;

определить схему финансирования предприятия, оценить возможность и эффективность привлечения денежных средств из различных источников;

разработать план развития предприятия или реализации инновационного (инвестиционного) проекта, определив наиболее эффективную стратегию маркетинга, а также стратегию производства, обеспечивающую рациональное использование материальных, людских и финансовых ресурсов;

проиграть различные сценарии развития предприятия, варьируя значения факторов, способных повлиять на его финансовые результаты;

сформировать стандартные финансовые документы;

рассчитать наиболее распространённые финансовые показатели;

провести анализ эффективности текущей и перспективной деятельности предприятия;

Подготовить безупречно оформленный бизнес-план фирмы или инновационного (инвестиционного) проекта, полностью соответствующий международным требованиям на русском и нескольких европейских языках.

Работа с Project Expert может быть представлена в виде следующих основных шагов:

Построение модели

Процесс построения модели наиболее трудоёмкий и требует значительной подготовительной работы по сбору и анализу исходных данных. Различные модули Project Expert независимы и доступны пользователю практически в любой последовательности. Однако отсутствие некоторых необходимых исходных данных может блокировать доступ к другим модулям программы. Независимо от того, разрабатывается ли детальный финансовый план или же производится предварительный экспресс-анализ проекта, необходимо в первую очередь ввести следующие исходные данные:

название проекта;

дата начала и длительность проекта;

перечень продуктов или услуг, производство и сбыт которых будет осуществляться в рамках проекта;

две валюты расчёта для платёжных операций на внутреннем и внешнем рынках, а также их обменный курс и прогноз его изменения;

перечень, ставки и условия выплат основных налогов;

для действующего предприятия также следует описать состояние баланса, включая структуру и состав имеющихся в наличии активов, обязательств и капитала предприятия на дату начала проекта.

Следующим этапом процесса построения модели является описание плана развития предприятия (проекта). Для этого необходимо ввести следующие исходные данные:

инвестиционный план, включая календарный план работ, с указанием затрат и используемых ресурсов;

операционный план, включая стратегию сбыта продукции и услуг, план производства, план по персоналу, а также производственные издержки и накладные расходы.

Определение потребности в финансировании

Для определения потребности в финансировании следует произвести предварительный расчёт проекта. По результатам предварительного расчёта определяется эффективность проекта без учёта стоимости капитала, а также определяется объём денежных средств, необходимый и достаточный для покрытия дефицита капитала в каждый расчётный период времени с шагом один месяц.



Разработка стратегии финансирования предприятия

После определения потребности в финансировании разрабатывается план финансирования. Пользователь имеет возможность рассмотреть три способа финансирования:

1.посредством привлечения акционерного капитала;

2.посредством привлечения заёмных денежных средств;

3.путём заключения лизинговых сделок.

В процессе разработки стратегии финансирования проекта пользователь имеет возможность промоделировать объём и периодичность выплачиваемых дивидендов, а также стратегию использования свободных денежных средств (например, размещение денежных средств на депозит в коммерческом банке или приобретение акций сторонних предприятий).

Анализ финансовых результатов проекта

В процессе расчётов Project Expert автоматически генерирует стандартные отчётные бухгалтерские документы:

отчёт о прибылях и убытках;

бухгалтерский баланс;

отчёт о движении денежных средств;

отчёт об использовании прибыли.

На основе данных отчётных бухгалтерских документов осуществляется расчёт основных показателей эффективности инвестиций и финансовых коэффициентов.

Пользователь может разработать несколько вариантов проектов с различными сценариями их реализации. После выбора наиболее вероятного сценария проекта он принимается в качестве базового. На основе базового варианта проекта проводится анализ чувствительности и определяются критические значения наиболее важных факторов, влияющих на финансовый результат проекта. Кроме того, может производится анализ безубыточности и статистический анализ бизнес-идеи методом Монте-Карло.



Формирование отчёта

После завершения анализа проекта формируется отчёт. В Project Expert предусмотрен специальный генератор отчёта, который обеспечивает компоновку и редактирование отчёта по желанию пользователя. В отчёт могут быть встроены не только стандартные графики и таблицы, но также таблицы и графики, построенные пользователем при помощи специального редактора.

Кроме того, пользователь имеет возможность встраивания в отчёт соответствующих комментариев в виде текста.

Контроль хода реализации проекта

На этом этапе вводится фактическая информация о ходе реализации проекта и формируется отчёт об отклонениях текущего положения от планового, который может быть использован в ходе управления реализацией данного проекта.



3. Задача

бизнес планирование рroject еxpert

Составить план прямых материальных затрат на производство кирпича, исходя из следующих данных:

Объём производства кирпича в плановом периоде - 1500 тыс. штук.

Нормы расхода основного сырья и материалов на тыс. шт. кирпича: глина беложгущаяся - 1,08 т; песок - 0,42 куб.м.; добавки цветовые - 0,00462 т.; глина кембрийская - 1,80 т.

Цена сырья и материалов: глина беложгущаяся - 604 руб./т; песок - 125 руб./куб.м.; добавки цветовые - 34980 руб./т; глина кембрийская - 50руб./т.

Решение:

Составим план прямых материальных затрат на производство кирпича в виде таблицы:

Наименование сырья	Количество на 1 тыс.шт. кирпича	Количество на 1500 тыс.шт. кирпича	Цена за единицу	Сумма
Глина беложгущаяся	1,08 т.	1620 т.	604 руб./т.	978480 руб.
Песок	0,42 куб.м.	630 куб.м.	125 руб./куб.м.	78750 руб.
Добавки цветовые	0,00462 т.	6,93 т.	34980 руб./т.	242411,4 руб.
Глина кембрийская	1,80 т.	2700 т.	50 руб./т.	135000 руб.
Итого:	1434641,4 руб.



Список использованной литературы

1. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

2. Бизнес-планирование: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям/ под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодик. - М.: Финансы и статистика, 2006.

3. Вагина Н.Д. Бизнес-планирование: учеб. пособие / КузГТУ - Кемерово, 2011.

4. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие для студентов вузов / В.П. Галенко, Г.П. Самарина, О.А. Страхова. - М.: Академия, 2007.

5. Косов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: учеб. пособие для вузов. - М.: Высш. шк. экономики, 2002.

6. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: теория и практика: учеб. пособие для студентов и преподавателей экон. вузов / Н.Д. Стрекалова. - СПб: Питер, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...