Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

В умовах формування та розвитку ринкових відносин центр господарської діяльності зміщується до первинної ланки економічної системи - підприємства. Підприємство є головним структуроутворюючим елементом економіки. Тут у виробничому процесі "з'єднуються" трудові, матеріальні та фінансові ресурси з метою виготовлення різноманітної продукції для задоволення потреб суспільства. На підприємствах зосереджені найбільш кваліфіковані кадри, вирішуються питання раціонального використання ресурсів, високопродуктивної техніки, технології, розробляються бізнес-плани, здійснюються маркетингові дослідження та ефективне управління - менеджмент.

Одним з найважливіших показників, що характеризують можливості підприємства, є його виробнича потужність - максимально можливий обсяг випуску продукції (видобутку і перероблення сировини або виконання певних робіт, послуг) за одиницю часу (зміна, доба, місяць, рік) у визначеній номенклатурі й асортименті при повному завантаженні устаткування і виробничих площ з урахуванням прогресивної технології та організації виробництва.

Не слід ототожнювати поняття "виробнича потужність" і "виробнича програма". Якщо перше визначає те, на що здатне підприємство, його потенціал, то друге - лише ступінь освоєння потужностей у відповідному періоді.

Величина потужності підприємства формується під впливом багатьох чинників: склад устаткування, його кількість за видами та структура; техніко-економічні показники використання норми (продуктивності) устаткування, виробничих площ; номенклатура й асортимент продукції (послуг), їх трудомісткість за умови використання даного складу устаткування; фонд часу роботи устаткування (режим роботи підприємства) тощо.

Таким чином, практична значимість проблеми, що винесена в заголовок курсової роботи, зумовлює актуальність її дослідження.

Об'єктом курсової роботи є економічна діяльність підприємства.

Предметом дослідження курсової роботи є виробнича потужність підприємства та методичні принципи її розрахунку.

Метою курсової роботи є дослідження виробничої потужності підприємства та методичних принципів її розрахунку, а також формулювання висновків та узагальнень, що стосуються вказаної проблеми.

Мета курсової роботи передбачає виконання таких завдань:

дослідити поняття і види виробничої потужності, чинники, що її визначають, послідовність розрахунків;

охарактеризувати методику розрахунку виробничої потужності;

дослідити визначення максимально можливого випуску продукції за наявної потужності;

охарактеризувати систему показників виробничої потужності підприємства.



Розділ 1. Виробнича потужність та виробнича програма підприємства

1.1 Поняття та види виробничої потужності підприємства

Планування випуску продукції (для підприємств, що займаються її виготовленням) є головним розділом річного плану тому, що інші розділи забезпечують його реалізацію. План випуску та реалізації продукції розробляється в натуральному і вартісному виразі. Для підприємства, яке випускає кілька видів виробів, можна вимірювати випуск в умовних одиницях (за трудомісткістю, часом роботи устаткування).

Запланована виробнича програма підприємства повинна пройти ресурсне обґрунтування, тобто визначення її забезпеченості виробничими потужностями, трудовими, матеріальними та інвестиційними ресурсами.

Виробнича потужність підприємства - це максимально можливий випуск продукції необхідної якості в передбаченій номенклатурі за певний час (зміну, добу, місяць, рік) при повному завантаженні обладнання та виробничих площ у прийнятому режимі роботи з урахуванням застосування передової технології, організації виробництва і праці. Обґрунтування виробничої програми виробничою потужністю проходить два етапи:

1. Визначення максимального обсягу випуску виробів, який повинен бути забезпечений наявною виробничою потужністю підприємства.

2. Обчислення необхідної кількості введення в дію нових (додаткових) потужностей за рахунок технічного переозброєння або розширення підприємства.

Виявлення виробничих потужностей, які будуть функціонувати в плановому періоді, є найважливішим моментом техніко-економічного обґрунтування плану випуску продукції.

Вибуття потужності відбувається з наступних причин:

знос та вибуття обладнання;

збільшення трудомісткості виготовлення виробів;

зміна номенклатури і асортименту продукції, що випускається;

зменшення фонду робочого часу;

закінчення терміну лізингу обладнання.

Виробнича потужність визначається різними вимірниками:

натуральними;

умовно-натуральними;

у багатономенклатурних виробництвах - вартісним вимірником.

Розрізняють перспективну, проектну та діючу потужність підприємства.

Перспективна виробнича потужність відбиває очікувані зміни номенклатури продукції, технології й організації виробництва, закладені в плановому періоді.

Проектна виробнича потужність являє собою величину можливого випуску продукції умовної номенклатури в одиницю часу, задану при проектуванні чи реконструкції виробничої одиниці. Вона є фіксованою величиною тому, що розрахована на постійну умовну номенклатуру і постійний режим роботи. За період проектування (1-2 роки), будівництва (2-5 років) і освоєння потужності (1-2 роки) значно змінюється номенклатура продукції, що випускається, а також ряд технологічних характеристик устаткування. Тому проектна потужність перестає відбивати дійсні можливості підприємства.

Діюча потужність підприємства (цеху, лінії, агрегату) відбиває його потенційну здатність виробити протягом календарного періоду максимально можливу кількість продукції, передбаченої планом. Вона має динамічний характер і змінюється відповідно до організаційно-технічного розвитку виробництва. Тому її характеризують кілька показників:

потужність на початок планового періоду (вхідна);

потужність на кінець планового періоду (вихідна);

середньорічна потужність.

Система показників виробничої потужності підприємства

При обґрунтуванні виробничої програми виробничою потужністю важливо мати інформацію про рівень її використання на підприємстві. Тому для оцінки реального стану її використання потрібна система показників.

Серед показників першої групи слід виділити коефіцієнт використання проектної потужності (К_пп), який характеризує рівень використання введеної в дію нової потужності з метою досягнення стабільного випуску продукції, не нижчого, ніж передбаченого проектом рівня. Він визначається як відношення фактичного випуску продукції, передбаченого проектом, до величини проектної потужності в аналогічних одиницях.

Зовсім інше значення має коефіцієнт використання діючої виробничої потужності (К_дп). Він характеризує рівень використання діючої виробничої потужності, яка за величиною може значно відрізнятися від проектної. У свою чергу виробнича потужність поділяється на певні види, кожен з яких має різне значення при розв'язанні питань планування та організації виробництва. Рівень використання різних видів потужності необхідно розглядати окремо. Насамперед, потрібно оцінити рівень використання прийнятої середньорічної та фактичної виробничої потужності. Цей коефіцієнт можна отримати шляхом ділення планового або фактичного обсягу валової, товарної, реалізованої або чистої продукції на значення потужності відповідного виду.

Важливе значення для характеристики виробничої потужності підприємства має аналіз рівня її використання, а також характеристика його окремих підрозділів. За результатами такого аналізу можна судити про правильність вибору провідної ланки, за якою прийнята потужність підприємства, і про величину резервів збільшення випуску продукції окремими цехами. Рівень використання середньо-розрахункової або нормативної величини виробничої потужності характеризується коефіцієнтом нормативної величини потужності (К_нп) [16, 121]:



К_нп = Вп / Вп_н,

де Вп_н - розрахункова нормативна величина виробничої потужності.

За коефіцієнтом використання того чи іншого виду потужності можна оцінити резерви її поліпшення, а також ступінь напруженості планових завдань підприємства.

Об'єктивну оцінку цих резервів можна отримати за допомогою групи показників, які характеризують рівень використання обладнання. До них належать коефіцієнти змінності роботи обладнання, коефіцієнт завантаження обладнання та показник середнього часу роботи однієї машини. Найбільш достовірним методом визначення коефіцієнта змінності роботи обладнання (Кум) є ділення планової розрахункової або фактичної машиномісткості продукції, що виготовляється, на дійсний річний фонд часу роботи всього встановленого обладнання при його роботі в одну зміну [16, 121]:

де - сумарна розрахункова планова або фактична машиномісткість продукції.

Коефіцієнт режимної змінності устаткування показує ступінь його зайнятості по змінах [16, 121]:

К_зм.реж = (2 q₂ + 3 q₃) / (q₂ + q₃),

де q₂ - кількість верстатів, що працюють у дві зміни, од.;

q₃ - кількість верстатів, що працюють у три зміни, од.

Коефіцієнт завантаження устаткування на виробничу програму К_з.у характеризує досягнуту пропорційність між структурою трудомісткості продукції і структурою парку устаткування з урахуванням прийнятого режиму роботи.

Важливим моментом в аналізі використання обладнання є визначення середнього часу його роботи. Показник, який характеризує середній час роботи машини (год.), обчислюється як [16, 121]:

де C_вст - кількість встановленого обладнання.

За такими показниками можна оцінити вплив факторів, які характеризують конструктивно-технологічні особливості продукції, що виготовляється, та досягнутий організаційно-технічний рівень виробництва, відображають наявні ресурси та їх використання в часі. Будь-який із показників відображає, насамперед, використання технологічного обладнання, яке визначає величину виробничої потужності. Динаміка цих показників характеризує не тільки рівень використання виробничої потужності, а й резерви поліпшення її використання.

Важливим етапом в аналізі використання виробничої потужності є оцінка ступеня рівномірності завантаження обладнання при заданому обсязі виробництва або при прийнятій потужності. Це завантаження дає уявлення про існуючий рівень пропорційності у виробничій потужності підрозділів та груп взаємозамінного обладнання. Для кількісної характеристики рівномірності завантаження обладнання існує коефіцієнт пропорційності (К_пр), який належить до другої групи показників. Він визначається як відношення кількості обладнання, зайнятого у виготовленні продукції (C_пр), до загальної кількості встановленого обладнання (C_вст).

Якщо C_пр = C_вст, то коефіцієнт пропорційності дорівнює коефіцієнту завантаження обладнання. У всіх інших випадках вони відрізняються за величиною.

Коефіцієнт пропорційності має деякі особливості. Так, якщо коефіцієнт змінності характеризує використання обладнання в часі, а коефіцієнт завантаження - ступінь використання дійсного фонду часу роботи обладнання при заданому обсязі виробництва, то коефіцієнт пропорційності характеризує рівномірність у роботі парку машин. За допомогою цього показника можна визначити, яка кількість встановленого обладнання у виробничому підрозділі може одночасно працювати при повній структурі парку машин та структурі машиномісткості заданої виробничої програми. Водночас він показує, наскільки масштаб роботи відповідає встановленому обладнанню у певний момент.

Коефіцієнт змінності роботи обладнання і коефіцієнт завантаження обладнання значною мірою залежать від обсягу виробництва. Коефіцієнт пропорційності залишається незмінним при зміні обсягу виробництва. Не змінюється значення коефіцієнта пропорційності і тоді, коли збільшується загальна кількість обладнання в цехах і на ділянках без зміни його структури.

Визначивши за допомогою коефіцієнта пропорційності рівень пропорційності у виробничій потужності, можна встановити ту кількість машин, верстатів, які безперервно беруть участь у роботі, а також виявити ту частину обладнання, яка може бути вилучена з виробничого процесу або частково завантажена роботою.

Найбільш доцільно використовувати таку формулу визначення коефіцієнта пропорційності (К_пр) [16, 122]:

К_пр = К_зм.вст / К_зм.н

де К_зм.вст - коефіцієнт змінності роботи встановленого устаткування;

К_зм.н - нормативний коефіцієнт змінності.

Важливе місце в аналізі рівня використання виробничої потужності посідають інтегральні вартісні показники. Вони утворюють третю групу показників і дають змогу оцінити вплив використання виробничої потужності на ефективність виробництва. Одним із таких показників є фондовіддача. Цей показник має прямий зв'язок із показниками, які вказують на рівень завантаження обладнання.

Фондовіддача визначається за формулою [16, 123]:

Ф_в = ВП(ТП) / S_ср,

де ВП(ТП) - обсяг валової (товарної) продукції підприємства, грн.;

S_ср - середньорічна вартість основних засобів, грн. Вплив завантаження обладнання на фондовіддачу можна визначити за формулою [16, 123]:

,

де ДФ_в - приріст фондовіддачі за рахунок підвищення завантаження обладнання;

К_з.з, К_з.б - коефіцієнти завантаження обладнання відповідно у звітному і базовому періодах;

- фондовіддача у базовому періоді.

За показником фондовіддачі оцінюють ступінь відповідності фактичної та проектної фондовіддачі, а також зіставляють проектну фондовіддачу із прийнятою потужністю. Порівнявши ці два показники, можна визначити резерви підвищення фондовіддачі або величину перекриття проектної фондовіддачі, які в свою чергу характеризують резерви поліпшення використання прийнятої потужності. Резерв підвищення фондовіддачі (Р_ф) можна обчислити за формулою [16, 123]:



,

де - проектне значення фондовіддачі;

- фондовіддача, обчислена за прийнятою потужністю.

Визначаються також показники фондомісткості та фондоозброєності підприємства.

Фондомісткість [16, 123]:

Ф_м = S_cp / ВП(ТП) = 1 / Ф_в,

де S_cp - середньорічна вартість основних засобів, грн.;

Ф_в - фондовіддача.

Фондоозброєність [16, 123]:

Ф_оз = S_cp / Ч,

де Ч - середньоспискова чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.

Ефективність використання активної частини основних засобів характеризує такий вартісний показник як випуск продукції в розрахунку на 1 грн. вартості обладнання. Цей показник може бути доповнений показником випуску продукції на одиницю обладнання. Він обчислюється як у вартісних, так і в натуральних одиницях. Показник у натуральних одиницях застосовується для оцінки використання виробничих потужностей ливарних, кувальних, зварювальних цехів. Особливу роль цей показник відіграє в міжзаводському аналізі, який проводиться з метою виявлення резервів поліпшення використання потужностей.

Дуже важливим показником є коефіцієнт, який характеризує ефективність використання заводських виробничих площ. Цей показник застосовується при оцінці рівня використання виробничої потужності тих підрозділів, величина потужності яких залежить насамперед від величини виробничих площ.

Коефіцієнт екстенсивного використання обладнання (виробничої потужності):

На робочому місці розраховується за формулою [16, 124]:

,

де Т_шті - норма часу на обробку і-ї деталі;

N_i - кількість і-х деталей;

т - кількість видів деталей, що обробляються;

Фд - дійсний фонд роботи обладнання.

На підприємстві [16, 124]:

К_екс = Ф_д / Ф_н,

де Ф_д - дійсний фонд роботи обладнання;

Ф_н - номінальний фонд часу роботи обладнання.

Коефіцієнт інтенсивного використання обладнання (виробничої потужності):

На робочому місці (групі робочих місць) [16, 124]:

де Т_шті - норма часу на обробку і-ї деталі;

Т_мі - час машинної і машинно-ручної обробки і-ї деталі;

N_, - кількість і-х деталей;

m - кількість видів деталей, що обробляються;

По підприємству:

К_І = Е_р / (Вп_вст Ч Ф_д),

де Е_р - спожита за рік електроенергія;

Вп_вст - встановлена потужність усіх струмоприймачів;

Ф_д - дійсний фонд роботи обладнання.

Коефіцієнт інтегрального використання обладнання (виробничої потужності)

К_інтегр = К_е Ч К_І,

де К_е - коефіцієнт екстенсивного використання обладнання (виробничої потужності);

К_І - коефіцієнт інтенсивного використання обладнання (виробничої потужності)

Наведена система показників дає змогу отримати інформацію, на основі якої можна провести комплексний аналіз використання виробничої потужності підприємств та його підрозділів, встановити черговість проведення заходів щодо поліпшення використання виробничої потужності та розробити ефективні шляхи реалізації резервів виробничої потужності.

1.2 Розробка річного плану виробництва на підприємстві

виробничий потужність фондовіддача

Виробнича програма основних підрозділів (підрозділів основного виробництва) - це обсяг продукції певної номенклатури та асортименту, яка має бути виготовлена в плановому періоді згідно зі спеціалізацією та виробничою потужністю цих підрозділів. Порядок розробки виробничої програми підрозділів підприємства залежить від:

· технологічного зв'язку між ними;

· ступеня завершеності в підрозділах циклу виготовлення продукції;

· подальшого спрямування продукції: на подальшу обробку, внутрішні потреби або на ринок (за межі підприємства).

Оперативно-календарне планування передбачає календарне пов'язання у часі виробничих процесів структурних підрозділів підприємства, враховує послідовність виробництва продукції та її основних частин, тривалість циклів обробки. Воно розподіляється на календарне планування та диспетчерське регулювання.

Календарне планування передбачає розподіл річної виробничої програми підприємства за окремими виробничими підрозділами (цехами) та термінами виконання стосовно кожного виду продукції, а також доведення встановлених завдань до конкретних виконавців. За його допомогою розробляються добові та змінні завдання, узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями.

Календарне планування передбачає:

· розробку календарно-планових нормативів;

· складання планів-графіків руху предметів праці в часі та просторі під час виробничого процесу;

· розрахунок завантаження обладнання та виробничих площ;

· доведення виробничих завдань, що формуються на основі планів-графіків, до підрозділів, виробничих дільниць і робочих місць.

Диспетчерське регулювання забезпечує оперативне регулювання процесу виробництва через: систематичний облік та контроль за виконанням змінно-добових завдань, поточну підготовку виробництва, оперативне усунення можливих недоліків і відхилень, облік випуску продукції та використання ресурсів. Для проведення такої роботи на підприємстві може бути створений спеціальний диспетчерський відділ (служба) як на рівні підприємства так і окремих цехів (підрозділів).

Основними характерними властивостями диспетчерського регулювання є:

· централізація, тобто регулювання здійснюється з єдиного центру (диспетчерського відділу), розпорядження якого обов'язкові для виконання на будь-якому рівні підприємства (від начальника підрозділу до робітника);

· оперативність, а саме прийняття ефективних рішень та розробка заходів для ліквідації можливих відхилень від запланованого процесу виробництва та наслідків впливу таких відхилень. Це здійснюється на основі контролю за ходом виконання планових завдань.

Центральний диспетчерський відділ (на рівні підприємства) виконує наступні функції:

· перевіряє виконання плану випуску продукції за номенклатурою та асортиментом;

· контролює процес поповнення запасів міжцехових складів заготовками, деталями, покупними виробами для забезпечення безперебійності виробничого процесу;

· наглядає за підготовкою до виробництва та ходом ремонту обладнання.

Диспетчерська служба на рівні цеху (підрозділу) здійснює:

· контроль за виконанням змінних та добових завдань;

· облік та аналіз незапланованих простоїв обладнання;

· контроль за ходом ремонту обладнання та профілактичними роботами.

Об'єкти диспетчерського контролю можуть бути різними в залежності від типу виробництва.

Для серійного виробництва такими об'єктами є:

· терміни запуску-випуску партії одиниць продукції (деталей);

· стан запасів матеріалів та готової продукції на складах;

· ступінь комплектної забезпеченості робіт, які пов'язані зі зборкою.

Для одиничного виробництва об'єктами диспетчерського контролю є:

· своєчасна підготовка виробництва;

· терміни випуску продукції;

· стан матеріально-технічного забезпечення.

Для масового виробництва об'єктами контролю є:

· дотримання ритму потокових ліній;

· виконання профілактичного обслуговування обладнання;

· стан та наявність лінійних заготовок.

Планування діяльності підрозділів здійснюється на основі координації та інтеграції. Координація передбачає взаємоузгоджене планування діяльності підрозділів одного ієрархічного рівня (цехів, дільниць у межах цеху тощо). На основі інтеграції здійснюється взаємозв'язок планових заходів і показників за вертикаллю, тобто план кожного підрозділу с логічною частиною плану підрозділу вищого рівня (план бригади, план виробничої дільниці, план цеху, план підприємства).

Оперативно-календарне планування розрізняють в залежності від рівня планування: міжцехове та внутрішньо цехове.

Міжцехове планування передбачає встановлення цехам взаємопов'язаних виробничих завдань згідно виробничої програми підприємства та забезпечення узгодженості в їх роботі. На його основі підтримується ритмічна робота основних виробничих підрозділів, забезпечується безперебійність їх обслуговування допоміжними цехами і службами (своєчасність поставки матеріалів та запчастин, оперативність ремонтних робіт і т.п.). Для цехів планове завдання складається на квартал із розподілом за місяцями.

Внутрішньо цехове планування - це розподіл цехового планового завдання між дільницями, доведення його завдань до кожної виробничої дільниці та робочого місця. В ході планування розробляються також поточні графіки роботи дільниць з урахуванням річного плану випуску та річного плану реалізації продукції основних цехів.

Виробничі завдання цехам у натуральному вимірі розробляються у порядку, зворотному до послідовності технологічного процесу, тобто від випускних цехів до заготівельних. У плановому завданні кожного цеху враховуються:

· поставки продукції (заготовок, деталей, комплектів тощо) цехам-споживачам;

· поставки на склад готової продукції;

· можлива зміна незавершеного виробництва з метою підтримання його величини на нормативному рівні.

У випадку тривалого виробничого циклу виготовлення продукції завдання встановлюються з випуску і запуску виробів окремо. При цьому може виникнути потреба в корекції внутрішньоцехового незавершеного виробництва.

Приклад. На підприємстві заготівельним і механічним цехами для збирального цеху (зборка машин) виготовляється деталь - корпус редуктора машини. Планом передбачено виготовити за рік 500 машин (на одну машину потрібний один корпус редуктора). Крім того, потрібно поставити 10 корпусів у власний сервісний центр та 50 - на замовлення іншого підприємства. При цьому необхідно підтримувати на нормативному рівні незавершене виробництво. Нормативна кількість машин у незавершеному виробництві для збирального цеху становить 20 шт. На даний момент цей обсяг дорівнює 15 шт. В механічному цеху обсяг незавершеного виробництва згідно норми - 20 корпусів, фактично - 23 шт. Визначимо планові завдання для механічного та заготівельного цехів.

Потреба збирального цеху в корпусах редуктора становить 505 штук: для виготовлення 500 машин - 500 корпусів, для доведення фактичної величини машин у незавершеному виробництві до нормативної - 5 шт.. Цю кількість цех повинен отримати від механічного цеху. Механічний цех повинен випустити корпуси для збирального цеху - 505 шт., сервісного центру - 10 шт., на замовлення іншого підприємства - 50 шт., тобто всього 565 шт. Але у цеху залишок незавершеного виробництва перевищує норму на 3 шт., що підлягає обов'язковому корегуванню. Таким чином, для виконання свого планового завдання механічному цеху потрібно отримати від заготівельного цеху заготовок у кількості 562 шт. (565 - 3). Планове завдання для заготівельного цеху становитиме 562 заготовки.

Плановий випуск продукції цеху розподіляється між дільницями згідно з їх спеціалізацією. Для дільниць з предметною спеціалізацією - це завдання з виготовлення деталей і складальних одиниць. Для дільниць з технологічною спеціалізацією - це завдання з виготовлення комплектів деталей на основі плану цеху і технології їх обробки.

Структура і показники виробничих завдань залежать від діючої на підприємстві системи оперативно-календарного планування.

Система оперативно-календарного планування - це сукупність методів та способів розрахунку основних планових показників для регулювання процесу виробництва, ефективного використання робочого часу та інших ресурсів підприємства.

Основні характеристики таких систем планування:

· планово-облікова одиниця:

· тривалість планового періоду;

· способи і прийоми розрахунків планових показників.

Планово-облікова одиниця - це вид продукції або комплекс робіт підрозділу, що розглядаються як кінцевий результат його роботи при плануванні, обліку, аналізі та оперативному регулюванні виробництва.

Планово-обліковий період - це період часу (зміна, доба, місяць, декада тощо), для якого розробляються планові завдання при оперативно-календарному плануванні.

Вид планово-облікових одиниць різний для різних цехів і типів виробництва:

· для випускних цехів - це найменування й обсяг готових виробів згідно з планом виробництва підприємства;

· для заготівельних та обробних цехів - це комплекти деталей на замовлення, виріб, складальну одиницю (при одиничному та серійному виробництвах), а також окремі найменування заготовок та деталей (при масовому виробництві);

Розглянемо найбільш розповсюджені системи оперативно-календарного планування, серед яких: позамовна, по комплектна, подетальна, за тактом випуску виробів, на склад або ринок.

Позамовна система. Основна планово-облікова одиниця при цій системі - це окреме виробниче замовлення, яке містить декілька однотипних робіт конкретного споживача-замовника. Термін виконання замовлення визначається на основі розрахунків тривалості виробничих циклів та нормативів випереджень, що встановлюються замовником або ринком. Основа позамовної системи планування - цикловий наскрізний графік, де вказується черговість робіт над виробом, терміни їх виконання та виконавці. Найчастіше ця система застосовується в одиничному та дрібносерійному виробництві.

Покомплектна система. Планово-облікова одиниця в цій системі - це деталі, що входять до збірного вузла або загального комплекту товарів, згрупованих за певними ознаками. Календарні завдання розробляються не за деталями окремого найменування, а за групами, комплектами деталей на вузол, машину, замовлення або обсяг робіт (послуг). Завдання цехам видаються у вигляді переліку виробів (можливо за номерами), де вказується час їх комплектування деталями та складальними одиницями даного цеху. Ця система характерна для серійного та масового виробництва.

Подетальна система. Дана система найбільш ефективна в умовах масового і крупносерійного виробництва. Планово-обліковою одиницею тут виступає кожна деталь, складальна одиниця, кожне робоче місце. Календарно-оперативні плани містять показники обсягу випуску та маршрут руху деталей кожного найменування за всіма виробничими стадіями і технологічними операціями на певний плановий період.

Планування за тактом випуску виробів. При плануванні за цією системою обирається певна розрахункова одиниця часу (організаційний такт), за яку повинні бути виконані взаємопов'язані роботи виробничого процесу. Наприклад, за 1 годину обжигу 200 фарфорових чашок, повинно бути зроблено 100 заготовок чашок, сформовано 150 ручок для чашок. Ця система передбачає вирівнювання у відповідності з одиничним розрахунковим часовим інтервалом тривалості технологічних операцій взаємопов'язаних робіт на всіх стадіях загального виробничого процесу. За допомогою такту визначається кількісні та календарні показники щодо періоду випуску продукції.

Планування на склад або ринок. При цій системі визначається необхідна кількість готових виробів, яка повинні постійно знаходитись на проміжних, кінцевих етапах виробництва та на складі для забезпечення безперервності виробництва і збуту продукції. При зниженні необхідного запасу продукції до певного рівня («точки замовлення»), він мусить бути поповнений до запланованої величини. Така система, крім «точки замовлення» передбачає також розрахунок мінімального і максимального запасів, тому має назву системи «мінімум-максимум».

Крім планування випуску продукції у натуральному вимірі в межах певного підрозділу, визначається її загальний обсяг у вартісному вимірі. Цей показник використовується:

· для визначення частки продукції підрозділу в загальному обсязі продукції підприємства;

· для визначення динаміки обсягу виробництва, продуктивності праці, оцінки діяльності підрозділу;

· для обчислення обсягу продажу і прибутку в підрозділах, що виготовляють готову продукцію на ринок.

Основний показник обсягу продукції підрозділу - його кінцева (готова) продукція. В неї входять вироби, складальні одиниці, комплекти деталей (роботи, послуги), які пройшли повний виробничий процес у даному підрозділі та переміщуються в інші підрозділи або на склад готової продукції:

Ок =ІЦіКі,

і=1

де і - кількість найменувань виробів (деталей, комплектів), що виготовляються у підрозділі;

К; - випуск виробів і-го найменування у натуральному вимірі;

Ці - ціна і-го виробу.

У підрозділах з тривалим виробничим циклом показником обсягу продукції підрозділу є обсяг валової продукції:

Ов = Ок + ДНЗВ,

ДНЗВ - зміна залишків незавершеного виробництва за плановий період.

Обсяг незавершеного виробництва обчислюється за ступенем готовності продукції на кінець планового періоду. На середніх і великих підприємствах разом з розробкою виробничих програм підрозділів основного виробництва складають плани виробництва для допоміжних підрозділів (інструментального та ремонтного цехів, енергетичного господарства). Допоміжні виробничі підрозділи забезпечують нормальну роботу підрозділів основного виробництва, тому їх виробничі програми обумовлені переважно потребами останнього.

При оперативно-календарному плануванні використовується сукупність календарно-планових норм, що дозволяють не тільки здійснити сам процес планування, а й підвищити ефективність діяльності підприємства завдяки реалізації встановлених на їх основі планових завдань.

В серійному виробництві до таких календарно-планових норм відносяться:

· розмір партії в натуральних одиницях;

· періодичність повторного виготовлення продукції в днях;

· тривалість виробничого циклу в днях;

· терміни випередження запуску-випуску продукції;

· величина залишків незавершеного виробництва.

Для дрібносерійного та одиничного виробництва більш характерні наступні календарно-планові норми:

· тривалість виробничого циклу в днях;

· терміни випередження запуску-випуску продукції;

· величина залишків незавершеного виробництва.

В масовому виробництві такими нормами є:

· такт поточної лінії;

· величина залишків незавершеного виробництва.

Більш детально розглянемо таку календарно-планову норму як розмір партії.

Партія - це кількість деталей одного найменування, що обробляються на взаємопов'язаних робочих місцях з однократною витратою підготовчо-заключного часу, тобто без переналагодження обладнання. Розміри партії відіграють значну роль в організації виробничого процесу та всій діяльності підрозділу, підприємства в цілому.

Збільшення партії деталей веде до зменшення кількості переналадок обладнання, внаслідок чого поліпшується його використання і знижуються витрати на підготовчо-завершальні роботи (одержання завдання, ознайомлення з технічною документацією, зміна інструменту, пристосувань, налагодження обладнання, здача партії деталей). Як наслідок, підвищується продуктивності праці.

Але через занадто великі партії продукції збільшується тривалість виробничого циклу, що сприяє зростанню запасів продукції (деталей) у незавершеному виробництві, тобто збільшується потреба в оборотному капіталі. Надмірне збільшення розміру партій приводить до зростання витрат на зберігання деталей на складі, виникають проблеми у забезпеченні комплектності при їх поданні на наступні стадії обробки та складання в певні періоди часу.

Важливим є визначення такого розміру партії, який забезпечить мінімальні витрати і збитки, тобто той розмір, що відповідає оптимальній партії. Він визначається здебільшого співвідношенням витрат підприємства на зберігання заготовок продукції (яке підлягає зберіганню) та налагодження технологічного обладнання:

де П - нормативна величина партії, шт.; Орпл - річний обсяг випуску продукції, шт..; Вобл - витрати на переналагодження технологічного обладнання;

Сод - собівартість однієї деталі, грн..;

Взб - витрати на зберігання деталей у відсотках до вартості запасів (10-25%).

На підприємствах визначають мінімальний розмір пар, де Врпз - підготовчо-заключний час; Врдет - час на виготовлення однієї деталі; Кпв - коефіцієнт припустимих втрат часу на переналагодження обладнання (0,05 - 0,1).

Розмір партії визначається за основною операцією або найбільш завантаженим обладнанням. Мінімальне значення партії може збільшуватися з урахуванням забезпечення необхідного завантаження робочих місць, обсягу та термінів поставок продукції покупцям, пропускної спроможності виробничої дільниці тощо. Розмір партії є важливим календарно-плановим нормативом, що визначає решту оперативно-виробничих показників підприємства: періодичність та ритмічність виробництва, тривалість виробничого циклу, терміни поставок продукції на ринок.

Величина залишків незавершеного виробництва є однією з календарно-планових норм.

Незавершене виробництво - це вироби, що почали виготовлятися, але не пройшли обробку повністю. Вони знаходяться на різних стадіях виробничого процесу та на складах. Незавершене виробництво поділяється на внутрішньоцехове та міжцехове (на складах).

Внутрішньоцехове - це залишки незавершеного виробництва, що знаходяться в процесі обробки, транспортування, на робочих місцях, в цехових кладових в очікуванні обробки.

Міжцехове - це залишки незавершеного виробництва, що повністю пройшли одну зі стадій обробки та знаходяться на складах в очікуванні проходження наступних її стадій в інших цехах (підрозділах).

Формування незавершеного виробництва може бути представлена наступним чином:

НЗВ = Осд х Тц х Кнв,

де Осд - середньоденний випуск продукції;

Тц - тривалість циклу виготовлення в днях;

Кнв - коефіцієнт наростання витрат (0,5 - 0,75).

Рівень незавершеного виробництва може вимірюватися в натуральних одиницях (характеризує ритмічність та рівномірність виробництва), в одиницях часу (характеристика зміни тривалості виробничого циклу виробів); у вартісних одиницях (характеризує використання підприємством оборотних коштів).

Випередження - період часу, на який кожна попередня частина чи стадія (етап) виробничого процесу повинна випереджати наступну. Випередження планується з метою забезпечення завершення виробничого процесу в запланований термін. Для визначення термінів випередження випуску окремих деталей та етапів виробництва розробляють взаємоузгодженні циклові графіки з урахуванням закінчення робіт по кожній з них, а також по відношенню до терміну випуску готової продукції.

Тривалість виробничого циклу - це проміжок часу від моменту запуску сировини і матеріалів у виробництво до повного виготовлення готової продукції. Даний показник є основою для оперативно-календарного планування. Від його величини залежить оборотність оборотних коштів. Тривалість виробничого циклу тісно пов'язана з розміром партії деталей. Його загальну тривалість за умови послідовної передачі партії для обробки можна визначити за формулою

і П х Т.

Тц = + Тмп хк,,

і=1 Кст

де Тц - тривалість виробничого циклу, хв.;

П - розмір партії деталей;

Топі - тривалість технологічної операції;

Кст - кількість обладнання для кожної операції;

Тмп - час міжопераційних перерв;

кі - кількість і-их операцій.

Приклад. Визначимо тривалість виробничого циклу виготовлення партії виробів з 70 шт.. Виробництво продукції передбачає чотири технологічні операції, тривалість яких відповідно дорівнює 10, 25, 30, 35 хвилин. Кожна з операцій, крім третьої, здійснюється на одній одиниці обладнання. Для третьої операції використовується дві одиниці. Перерви між операціями становлять 5 хвилин. Загальна тривалість виробничого циклу становитиме:

Тц = 70 х (10 + 25 + 30:2 + 35) + 5 х 4 = 5970 хвилин або 99 годин 30 хвилин

1.3 План організаційно технологічних заходів на підприємстві

Ефективна система планування ОТР ґрунтується на таких принципах:

- єдність фінансово-економічних, маркетингових, науково-технічних і соціальних завдань розвитку підприємства;

- взаємозв'язок і узгодженість стратегічних та поточних цілей та напрямів діяльності підприємства;

- альтернативність визначення, всебічне обґрунтування способів досягнення поставлених завдань і вибір оптимальних рішень;

- бюджетна й ресурсна забезпеченість розроблених планів;

- комплексність, безперервність як взаємозв'язок і послідовність, змінність у плануванні;

- гнучкість і еластичність як адаптивність планів щодо можливих відхилень або зміни внутрішнього чи зовнішнього середовища.

Планування ОТР передбачає формування комплексу планів, які мають різне спрямування за цілями, предметом, рівнями, змістом і періодом планування, зокрема:

- за кінцевим результатом: продуктові; техніко-технологічні; організаційні; інформаційних технологій; соціальні; економічні;

- за змістовим спрямуванням: тематичні плани (портфель проектів); бізнес-плани (обґрунтування інновацій); проектні плани (реалізації проектів).

Для кожного конкретного підприємства структура та зміст плану ОТР як комплексу зведених проектів з упровадження інновацій, поліпшення технічного стану підприємства та організації виробництва визначається такими основними чинниками:

- обраною інноваційною стратегією компанії;

- масштабністю запланованих стратегічних змін;

- відповідністю поточного рівня ОТР установленим довгостроковим цілям;

- обсягами операційної діяльності підприємства;

- стадією життєвого циклу компанії та її галузевою належністю;

- ресурсними, у тому числі фінансовими, можливостями фірми.

План ОТР - це перелік проектів чи заходів (із зазначенням назви й керівника проекту, строків початку та закінчення, бюджету, місця впровадження й очікуваних результатів), згрупованих у такі основні розділи:

Розділ 1. Науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи

У цьому розділі подають перелік дослідницьких і конструкторських проектів, які виконуються в рамках інноваційної діяльності підприємства власними фахівцями та в межах науково-технічної інтеграції у співпраці із зовнішніми партнерами.

Розділ 2. Підвищення якості продукції, сервісного обслуговування клієнтів

Цей розділ відображає довгострокові та поточні заходи підприємства щодо підвищення ступеня задоволення клієнтів якістю продукції та послуг, що надаються. Ця діяльність спрямовується як на підвищення рівня певних характеристик продукції та послуг (технічні параметри, дизайн, упаковка, час відповіді на запит щодо обслуговування) та їх офіційне підтвердження шляхом сертифікації, так і створення відповідних організаційних умов - упровадження сучасних систем і методів управління якістю продукції та підприємства, залучення партнерів - постачальників і клієнтів - до вирішення цих завдань. Основними напрямами такої діяльності можуть виступати: підвищення рівня якості та сертифікація продукції; підвищення рівня сервісного обслуговування; упровадження статистичних методів контролю якості; побудова, сертифікація та вдосконалення систем якості; аудит систем якості та продукції постачальників.

Розділ 3. Підвищення техніко-технологічного потенціалу

У цьому розділі зводять усі технічні й технологічні новації, що підлягають впровадженню, разом із рутинними заходами з ремонту, модернізації, заміни устаткування й оснащення. Проекти зі збільшення потужностей, які відображаються в цьому розділі, також можуть або мати інноваційний характер (ґрунтуватися на нових технологіях і обладнанні), або ж дублювати вже апробовані процеси виробництва. Групування цих проектів може мати такий вигляд: механізація й автоматизація виробництва; упровадження нових видів устаткування та оснащення; модернізація виробництва й заміна застарілого устаткування; удосконалення діючих і впровадження нових технологічних процесів та технологій; упровадження ресурсозберігаючих заходів і технологій; розширення потужностей.

Розділ 4. Заходи з охорони й оздоровлення навколишнього середовища

Напрями природоохоронної роботи безпосередньо пов'язані з технічною та технологічною базою підприємства й мають охоплювати заходи, що нівелюють шкідливий вплив діяльності підприємства на довкілля. Основні підрозділи можуть відображати проекти зі: скорочення шкідливих викидів в атмосферу; зменшення рівня забруднення землі та стічних вод; застосування екологічно безпечних технологій та устаткування; упровадження стандартів серії ISO 14000.

Розділ 5. Упровадження заходів з наукової організації праці

Проекти та заходи цього розділу плану ОТР спрямовано на підвищення ефективності організації праці, робочих місць і процесів, створення безпечних умов роботи і приведення кількості працівників у відповідність до прогресивних обґрунтованих норм, вони можуть формуватися за такими напрямами: упровадження сучасних методів організації робочих місць; удосконалення розподілу та кооперації праці; скорочення рівня ручної праці, шкідливих умов роботи; удосконалення нормування й оплати праці, у тому числі впровадження обґрунтованих норм і нормативів праці; поліпшення умов праці, у тому числі заходи з охорони праці та техніки безпеки; підвищення культури виробництва.

Розділ 6. Удосконалення планування й організації виробництва, функціональних та загальнокорпоративних систем управління підприємством

Цей розділ відображає розвиток систем управління виробництвом, функціональними сферами діяльності й підприємством у цілому. Він може охоплювати напрями, пов'язані з удосконаленням форм і методів організації виробництва, його спеціалізацією, кооперацією, аутсорсингом; упровадженням сучасних інструментів управління функціональними сферами, наприклад, системи бюджетування, формування ефективної системи звітності в межах управлінського обліку, розвиток тих чи інших форм збутових мереж, упровадження нової системи оплати праці, компенсаційного пакета тощо.

Розділ 7. Упровадження сучасних інформаційних технологій

Цей напрям відображає зусилля компанії з застосування програмного забезпечення та інформаційних технологій в операційній і управлінській діяльності, що стає в умовах ринку, конкуренції, прискорених змін істотним чинником гнучкості та мобільності підприємства, ефективності управлінських рішень, підвищення рівня керованості та прозорості всіх процесів.

Для зведення основних розділів плану ОТР в єдиний документ може бути рекомендована така його форма (табл.).

Таблиця 1. Форма плану ОТР

Назва розділу плану ОТР проекту (заходу)	Мета проекту (заходу)	Кінцевий результат	Підрозділ, де здійснюється проект (захід)	Дати початку й закінчення	Бюджет проекту	Менеджер проекту
1	2	3	4	5	6	7

План ОТР може бути як довгостроковим (стратегічним), так і поточним - як конкретизація проектів і заходів на поточний період (рік). Цей план має міжфункціональний характер і об'єднує діяльність усіх підрозділів, що відповідають за реалізацію тих чи інших проектів і заходів, спрямованих на ОТР компанії. Він формується або в межах департаменту розвитку компанії, якщо такий існує, або зводиться в єдиний документ службою, відповідальною за планування на підприємстві, на основі пропозицій, що їх подають залучені до цих процесів департаменти, відділи, підрозділи.

Етапи формування плану:

1) визначення довгострокових цільових параметрів розвитку підприємства, розроблення відповідної стратегії їх досягнення;

2) конкретизація стратегічних завдань щодо забезпечення організаційно-технічного рівня підприємства, відповідного до встановлених загальнокорпоративних цілей;

3) оцінка поточного ОТР та обґрунтування напрямів його підвищення, установлення пріоритетних сфер цієї діяльності;

4) розроблення та аналіз альтернативних пропозицій щодо способів забезпечення цільових показників ОТР, відбір найефективніших альтернативних проектів і заходів;

5) узгодження потреб та можливостей компанії щодо фінансування відібраних інноваційних проектів і заходів;

6) формування, оформлення та затвердження стратегічного й поточного плану ОТР з подальшим доведенням його до відповідних підрозділів і виконавців;

7) реалізація плану ОТР, контроль за виконанням проектів та оцінка отриманих результатів з погляду досягнення цільових параметрів.

Размещено на Allbest.ru

...