Анализ деятельности гостиницы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Преддипломная практика - это важный и завершающий этап каждого студента в его обучении. Целью прохождения предвыпускной практики является:

1. закрепление теоретических знаний и приобретение более глубоких практических навыков, опыта работы по специальности;

· познакомиться с предприятием, его историей, видами деятельности, организационно - экономической структурой, системой коммуникаций гостиницы;

· изучить специальную литературу и нормативную документацию по специальности;

2. Сбор данных для написания Дипломной работы

· собрать информацию о деятельности компании за 3-х летний период;

· провести анализ собранной информации;

· выявить проблемы деятельности гостиницы, в том числе проблемы коммуникационного процесса.

Важнейшей задачей преддипломной практики является подготовка и сбор информации к написанию дипломной работы, а именно: охарактеризовать предприятие в динамике; собрать, обобщить и систематизировать материалы, необходимые для дипломной работы; приобрести практические навыки, знания, умения и опыт, необходимые для профессиональной деятельности.

Отчет о прохождении предвыпускной практики написан на базе собранной за время практики информации. Сроки прохождения практики: с.

1. Общая характеристика гостиницы Хаятт Ридженси Душанбе

1.1 Характеристика и направление деятельности Хаятт Интернешнл

До 21 марта 2009 года в Душанбе не существовало международных пятизвездочных гостиниц. Но именно в этот день свои двери для гостей открыл отель Hyatt Regency Dushanbe под управлением компании Hyatt International. Эта гостиничная сеть начала свое существование в 1957 г., после того, как предприниматель из Чикаго Джей Притцкер купил отель Hyatt House, 31 находящийся около аэропорта Лос-Анджелеса. Репутация компании, как новатора в гостиничном бизнесе, сложилась в 1967 году, когда Хаятт завершил строительство отеля Хаятт Ридженси Атланта. Его эффектный многоэтажный вестибюль - атриум с живыми деревьями, разнообразными зелеными растениями и сверкающими стеклянными лифтами был открытием в гостиничном дизайне и стал символом творчества и новаторства.

С открытием в 1969 году отеля Хаятт Ридженси Гонконг, своего первого отеля за рубежом, компания приобретает международное имя. Под руководством Хаятт Интернэшнл Хотелс компания начала расширяться в различных направлениях, включая Манилу на Филиппинах и Акапулько в Мексике. В 1995 году Хаятт Интернэшнл выходит на рынок СНГ, открыв новый отель в Баку. Через четыре года открывается отель в Азербайджане, Парк Хаятт Баку. Далее Хаятт появляется в Киргизии, Казахстане, России, Украине и Таджикистане.

В 2004 году корпорации Хаятт Хотелс (отели в Соединенных Штатах Америки, Канаде и странах Карибского бассейна) и Хаятт Интернэшнл Америки, Канаде и странах Карибского бассейна) и Хаятт Интернэшнл (международные владения Хаятт) объединяются в корпорацию Глобал Хаятт с головным офисом в Чикаго. На сегодняшний день, Глобал Хаятт Корпорэйшн, одна из передовых компаний, предлагающих гостиничные услуги, возглавляет более 400 отелей и курортов в 43 странах мира. Вообще компания управляет отелями таких брендов как Парк Хаятт™, Гранд Хаятт™, Хаятт Ридженси™, Хаятт Курорт™, Хаятт™, Хаятт Плэйс™ и Хаятт Саммерфилд Суитс™. В апреле 2007 Хаятт представил свой новый бренд Андаз™. Также Глобал Хаятт Корпорэйшн является управленческой компанией сети гостиниц Хаятт Вакэйшн Клаб.

Большинство отелей Хаятт ориентированы на людей, совершающих деловые поездки, поэтому значительное внимание корпорация будет уделять развитию отелей с выборочным набором услуг.

Они предназначены для туристов с ограниченным бюджетом, приезжающим как с деловой целью, так и для отдыха. Такие отели удовлетворяют всем требованиям бизнес - путешественников, так как имеют хорошо развитую коммуникационную инфраструктуру. Несмотря на различные отели, у компании есть общая маркетинговая концепция при входе и работе на иностранном рынке.

Все международные бренды компании являются пятизвездочными отелями, за исключением бренда Андаз (Andaz). Каждый из них ориентирован на свою особую группу гостей.

Рис. 3. Позиционирование различных брендов компании Хаятт Интернешнл

Хаятт Ридженси (Hyatt Regency)

Отели этого бренда располагаются в городах, являющихся главным пунктом назначения бизнес - путешественников. Они ориентированы на бизнесменов среднего звена и выше в возрасте от 30 лет. Услуги включают в себя просторные помещения для встреч и конференций, беспроводной интернет, услуги переводчика и секретаря, зал с новейшими тренажерами, уютные рестораны и бары.

Гранд Хаятт (Grand Hyatt)

Отели Гранд расположены в главных городах пересечения внутренних и международных путей сообщения, в центрах большого скопления туристов, чаще всего столицах стран. Такие гостиницы ориентированы на людей, которые хотят покрасоваться, показать всем, что они могут позволить себе жить в Хаятт, а так же людям, которые приезжают на крупные корпоративные бизнес - встречи и хотят просто отдохнуть. В этих отелях обычно более 400 номеров, большое количество баров и ресторанов (В Дубае

- 12, в Египте - 18), поразительная архитектура, открытые пространства, исчерпывающие возможности для проведения встреч, а также высококлассные фитнесс-центры и спа.

Парк Хаятт (Park Hyatt)

Отели Парк Хаятт располагаются только в самых лучших местах города. Например, в Сиднее отель находится напротив здания Сиднейской оперы, и окна большинства номеров выходят именно на нее.

Рис. 4. Вид из окна в отеле Парк Хаятт Сидней [5.31]

Это отели с небольшим номерным фондом (менее 200 номеров) и они предназначены для взыскательных гостей, которые, в отличие от гостей бренда Гранд, не хотят быть на виду, но требуют внимательного персонального сервиса. Поэтому в таких отелях число сотрудников всегда превышает число гостей, и стандарты обслуживания еще более высокие.

Отели сделаны в стиле элегантного бутика, в котором представлено большое количество произведений искусства. Этот бренд - самый дорогой из всех представленных выше, поскольку в нем останавливаются люди, уже достигшие определенного материального и социального уровня в возрасте 40 - 60 лет.

Хаятт Плэйс (Hyatt Place)

Этот бренд появился в 2004 году после покупки гостиничной сети AmeriSuites. Это отели с так называемым выборочным сервисом. Предоставляемый уровень обслуживания соответствует 5 звездам, однако в отеле нет таких услуг как круглосуточная прачечная или обслуживание в номерах. В отеле работает меньшее количество человек и соответственно цены в нем более демократичные. Данный бренд создан для гостей, предпочитающих неспешный ритм жизни. Этот бренд рассчитан на бизнес - гостей, которые находят в отелях домашний уют в сочетании с доступностью необходимых технологий для ведения бизнеса. Отели могут располагаться как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. На данный момент такие отели существуют только в США, однако руководство Хаятт Интернешнл хочет выводить этот бренд на международный рынок.

Хаятт Саммерфилдс Суитс (Hyatt Summerfield Suites)

Этот бренд был куплен у компании Black Stone Group в 2005 году. Он представляет из себя сеть отелей с номерами для длительного проживания. Имеется ввиду, что в каждом номере есть гостиная, спальня и кухня. Такой отель рассчитан людей, уезжающих в продолжительные бизнес поездки и ценящих комфорт и уют.

Андаз (Andaz)

Этот бренд появился в 2007 году в Лондоне. Он был создан, чтобы удовлетворить веяниям времени. В нем внедрено много новых идей. Например, в отеле вообще нет Стойки приема и размещения. Все администраторы стоят в лобби и регистрируют гостей с помощью наладонных компьютеров. Это сделано для того, что убрать какой-либо барьер между гостем и сотрудником. Данный отель предназначен для приема

гостей, которые отдают предпочтение простому стилю в сочетании с бескомпромиссным качеством предоставляемых услуг.

Необходимо отметить, что каждый отель Хаятт уникален в своем роде. Он может быть расположен как на берегу моря, так и в центре города и деловой районе. Каждый из них может располагаться как в новом здании (Andaz Hollywood), так и в историческом особняке (Andaz Liverpool Street). Поэтому позиционирование отелей отличается друга, однако есть общие черты, присутствующие в каждом отеле.

Во-первых, уровень сервиса и качество продуктов питания - является конкурентным преимуществом в любом отеле Хаятт, Это происходит благодаря тому, что все международные отели компании являются пятизвездниками, и рестораны Хаятт часто продвигаются на рынке независимо от самого отеля. Кроме того, для гостей по всему миру существует программа поощрения «Gold Passport». Это программа для постоянных гостей, по которой человек может получить бесплатный завтрак, улучшенный номер, льготные сутки в отеле и др. за то, что он останавливается в сети Хаятт определенное количество ночей в год.

Гостиничная сеть Хаятт называет себя международной компанией, подразумевая под этим то, что она уважает культуру и традиции той страны, в которой работает. Все гостиницы Хаятт уникальны как по дизайну, так и по набору предоставляемых услуг. По архитектуре здания можно часто понять, где находится та или иная гостиница, поскольку перед тем, как строить отель архитектурное бюро часто исследует местные особенности. Кроме того, местная культура часто отражается в меню ресторанов и наборе предлагаемых услуг. Что касается управления персоналом, то здесь также важаются ценности сотрудников, приехавших из разных стран, и каждому отелю дается достаточно свободы, чтобы воплощать местные праздники и традиции в жизнь и в стенах отеля.

экономический среда гостиница организационный

1.2 Организационная структура гостиницы «Хаятт Ридженси Душанбе»

Организационная структура гостиничного предприятия - это административно-иерархическая система его менеджмента. Как правило, ею охватываются: владелец гостиницы, генеральный директор, заместитель генерального директора, директор номерного фонда, руководитель службы приема, руководитель службы горничных, директор отдела продаж и маркетинга, главный инженер, руководитель службы безопасности, директор по питанию, шеф-повар, директор ресторана, сменные повара, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы, директор по обслуживанию.

Для достижения поставленных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала.

Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые - это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включая в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации. Функциональные элементы являются также значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др. К функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет и др. При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей.

Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Как уже упоминалось выше, в зависимости от выполняемой работы, персонал гостиницы делится на следующие службы:

· служба управления номерным фондом (СПиР, служба горничных, служба портье, инспектор по уборке номеров, служба безопасности и др.);

· административная служба (отдел продаж и маркетинга, финансовая служба, кадровая служба, инспекторы по пожарной безопасности и технике безопасности и др.);

· служба общественного питания (кухня, ресторан, банкетная служба, служба работников ресторана и др.);

· инженерно-технические службы (главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи, электрик, сантехник и др.);

· вспомогательные службы (прачечная, бельевая, службы уборки помещений и др.);

· дополнительные службы.

Теперь более подробно рассмотрим функции каждой из служб и, исходя из них, рассчитаем потребность в персонале.

В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, оказание гостям различных информационных услуг, взимание оплаты за проживание и ведение необходимой документации. В обязанности этой службы входит также введение и поддержание в рабочем состоянии базы данных, отражающих информацию о гостях и состоянии номерного фонда.

Обслуживание гостей в период проживания сводится к продлению срока проживания, переводу гостя из одного номера в другой (в необходимых случаях), взиманию платы за проживание, организации предоставления дополнительных услуг по желанию клиента.

Служба приема и размещения осуществляет также сбор заявок и бронирование мест в гостинице, то есть обслуживает потенциальных клиентов.

Агент по приему и размещению гостей (дежурный администратор), оформляющий гостей на проживание, принимающий оплату и выписывающий счет клиенту, ответственный за предоставление информации гостям и функциональным службам гостиницы, а также за сбор, подшивку и хранение документации, кроме того, ответственный за выдачу ключей; бронирование мест в гостинице с ведением соответствующей документации, а также телефонный оператор, поддерживающий связь с междугородней и международной телефонными станциями, фиксирует наличие телефонных переговоров клиентов из номеров, контролирует их оплату, а также оказывает услуги по утренней побудке, по просьбе клиента.

Основные цели и стратегии СПиР гостиницы совпадают с главной задачей всей гостиницы - это предоставление гостям самого высокого качества услуг, а также увеличение процента занятости гостиницы. Что же касается стратегий для достижения поставленных целей, то это, например, улучшение рекламы представления бизнес - мотеля, уменьшение времени регистрации гостей.

Сотрудники этой службы предельно внимательны и корректны, их разговор с клиентами не должен прерываться длительными телефонными разговорами.

Служба эксплуатации номеров и оказания услуг - обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, оказывает бытовые услуги туристам. Служба возглавляется заместителем Генерального Менеджера (директора) гостиницы и по совместительству главой СПиР - Директором Номерного Фонда. В многоэтажных или состоящих из нескольких корпусов гостиницах группы горничных и другой персонал организованы обычно по этажам и корпусам.

В состав службы входят группы, обеспечивающие бельем, в некоторых гостиницах - прачечные, мастерские бытовых услуг и т.п. В эту же службу входит группа, организующая активный досуг, оздоровительные мероприятия, занятия спортом, тренировки, выходы на природу или многодневные походы - в зависимости от программы путешествия и пожеланий проживающих в гостинице. Иногда эту группу выделяют в самостоятельное подразделение. Во главе ее стоят и фитнесс-инструктора по туристско - оздоровительной работе.

Служба горничных - Отдел Гостиничного Хозяйства, отвечающий за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется прием гостей.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

В этой службе непосредственно на Директоре Ресторанного Комплекса замыкаются кухня во главе с шеф-поваром, поварами, санврачом, кондитерский цех, продовольственный склад.

Ассистенту Директора Ресторанного Комплекса, подчинены: официанты, музыканты, бармены, а также обслуживающий персонал помещений ресторана. Таким образом, Директору РК подчинены работники производства, а Ассистенту Директора РК - службы, занимающиеся обслуживанием гостей. Такое распределение обязанностей между руководством ресторана рационально и логично.

Значение инженерно-технической службы в любых гостиничных комплексах по мере насыщения их современным высокотехнологичным оборудованием все больше и больше возрастает.

Службу возглавляет Менеджер технического Отдела. Эта служба разделена на две части. Дежурная служба подчинена Ассистенту Менеджера Технического Отдела, а ремонтная подчинена мастеру.

Такое построение инженерно-технической службы вполне оправдано, т.к. наличие ремонтной группы позволяет сократить расходы на выполнение ремонтных работ силами подрядных ремонтно-строительных организаций.

Основное содержание работы кадровой службы составляет:

· формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

· обучение работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе, проведение воспитательной работы);

· совершенствование организации труда, его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Ежеквартально должна проводиться аттестация персонала гостиницы. Существует две аттестационные системы:

· экспертная (когда группа экспертов дает оценку по системе критериев, что достаточно субъективно);

· система оценки технических и технологических параметров (например, сколько времени необходимо горничной для уборки номера, по какому алгоритму она работает, по какой систем убирает номера и т.д.).

Хозяйственная служба - это самое крупное подразделение гостиницы. Повседневное поддержание в должном порядке огромного числа жилых комнат требует большой ответственности и пунктуальности. От руководителя этой службы требуется организаторская способность, требовательность, стремление соответствовать самым высоким стандартам.

Опросы гостей показывают, что чистота и порядок в гостиницах - основные критерии, привлекающие их выбор, где остановиться.

Опытный руководитель службы должен придерживаться следующих правил:

· рационально и эффективно использовать подчиненный ему обслуживающий персонал;

· применять рациональные приемы и технологические процессы в работе службы;

· постоянно осуществлять контроль, быть пунктуальным в работе;

· не допускать панибратства, относиться ко всем предельно объективно;

· регулярно проводить инвентаризацию;

· не уклоняться от возникающих проблем, ставящихся перед ним гостями или руководством;

· поддерживать в коллективе принципы высокой культуры и морали;

· поддерживать стремление сотрудников к повышению образовательного уровня;

· поощрять рационализаторские предложения работников;

· воспитывать у подчиненных чувство взаимоуважения, коллективизма, добропорядочности, взаимопомощи, милосердия.

Управление гостиницей - это Собрание акционеров наделенных властью (владельцы гостиницы) и Генеральный Менеджер (Исполнительный Директор) представляющий интересы Собрания Акционеров.

Главные обязанности руководства гостиницы включают в себя планирование, организацию, координирование всей деятельностью, а также подбор и расстановку кадров, оценку выполнения поставленных целей. Эти обязанности требуют координирования работы различных служб и отделов.

На Генерального Менеджера (Директора) гостиницы, который избирается общим собранием акционеров, должны возлагаться следующие обязанности и предоставляться права:

· осуществлять руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью, вытекающей из задач гостиницы;

· пользоваться всеми видами банковских услуг, в том числе кредитами, открывать и закрывать расчетные, текущие и другие счета и распоряжаться ими, подписывать чеки на получение наличных денег, ценностей и т.д.;

· имеет право иска и ответа на суде, в том числе и в арбитраже, а также представлять во всех административных учреждениях свое предприятие лично или через других лиц, уполномоченных на то специальными доверенностями;

· как руководитель организации, он подписывает договора, обязательства и доверенности или поручает это лицам, уполномоченным по специальным доверенностям; подписывает отчеты и балансы, несет ответственность за выполнение основных планово-экономических показателей;

· контролирует своевременность составления отчетов, балансов и счетов, прибылей и убытков, а также проектов покрытия убытков и распределения прибылей;

Также стоит упомянуть Отдел продаж и маркетинга, отвечающий за продажу и сбыт услуг гостиницы. Отдел осуществляет роль коммуникатора между клиентами и отделами гостиницы. Отделу подотчётны все остальные отделы задействованные в производстве.

Однако не всегда работники гостиницы полностью могут удовлетворить запросы своих клиентов. Персонал гостиницы должен обладать выдержкой, тактом, обходительностью для того, чтобы выслушать гостя и удовлетворить его запросы. Надо помнить, что ничто так не раздражает гостей, как видимое игнорирование и нежелание считаться с их неудовлетворением.

2 Анализ деятельности гостиницы Хаятт Ридженси Душанбе

2.1 Направление и анализ деятельности гостиницы Хаятт Ридженси Душанбе

Гостиница «Хаятт Ридженси Душанбе» находится по адресу - ул. И. Сомони 26/1, осуществляет свою деятельность в форме ООО «Созидание», на основании устава. Хаятт Ридженси Душанбе - первый международный пятизвездочный отель в Душанбе, в Таджикистане, расположенный в центре города в непосредственной близости от Парламента, Президентского Дворца, концертного зала «Кохи Борбад», городского парка и Комсомольского озера. 

Отель предлагает своим гостям 202 роскошных номеров и сьютов, которые сочетают в себе совершенство современных и традиционных стандартов роскоши и комфорта как для деловых путешественников, так и для отдыхающих гостей.

Гостиница известна своими ресторанами и барами в Душанбе. Среди них главный ресторан отеля «Фокачча Гриль», специализирующийся на блюдах средиземноморской и мировой кухни, отличное место для отдыха «Бар» и элегантный «Лаунж», где вы сможете насладиться внутренним дизайном и открытой террасой.

Хаятт Ридженси Душанбе предлагает своим гостям услуги уникального спа салона «Сайохат» и фитнес клуба с закрытым бассейном.
Пятизвездочный отель Хаятт Ридженси Душанбе является одним из лучших мест для проведения бизнес-встреч в Таджикистане. Современный и функциональный бизнес-центр и со вкусом украшенные банкетные залы подойдут для любого мероприятия: от корпоративных праздников до пресс-конференций и презентаций. Для дополнительной роскоши и эксклюзива, отель предлагает размещение на этаже Ридженси Клуба, где гостям предоставляется личный доступ в комнату для переговоров и Лаундж Ридженси Клуба.

C учетом изменившейся за последний год финансовой ситуации на мировых рынках, а так же открытия гостиницы «Шератон» в сенябре 2013 в г. Душанбе количество гостей, как номеров, так и ресторанов, может уменьшиться. Проанализирует данную ситуацию, пользуясь средними показателями на рынке, поскольку данные компании Хаятт Ридженси Душанбе являются закрытой информацией.

Одним из самых важных показателей в гостиничном бизнесе является доходность в расчете на номер (Revenue Per Available Room = RevPAR). Так, если средняя стоимость номера в Хаятт Ридженси Душанбе равняется 360 долл. США, то доходность будет иметь следующий вид.

Рис. 7. Доходность номера в Хаятт Ридженси Душанбе в зав-ти от заселенности

В целом, что касается плюсов и минусов проекта, тот факт, что Хаятт Ридженси Душанбе - первая международная пятизвездочная гостиница в

Таджикистане, безусловно, является большим преимуществом как для компании Hyatt, так и для гостей города, поскольку качество обслуживания здесь кардинально другое. Однако, главное, что Hyatt привнес в Душанбе, - это международный опыт работы с гостями, ведения бизнеса, даже философию организации питания.

Плюсы гостиницы Хаятт Ридженси Душанбе:

Первый - активная поддержка со стороны собственников. Второй плюс - слабая развитость гостиничного рынка. Он только начинает развиваться, поэтому для него характерен дефицит номеров, особенно премиум - класса.

Что касается «внутренних» преимуществ проекта, то им являются сотрудники отеля, которых насчитывается более 200 человек. С самого начала работы у людей здесь формируется исключительное отношение к работе. Они очень общительны, дружелюбны, стремятся получать новые знания. Основное требование, предъявляемое к людям, желающим работать в Hyatt, - это отношение к работе. «Человеку можно привить любые навыки (и мы даем шанс любому), а научить правильному отношению - нет. Правильное отношение - это ориентированность на гостя, желание работать в сфере гостеприимства, готовность учиться и совершенствоваться в своей профессии».

Технология работы с персоналом имеет циклический характер. Во все вновь открывающиеся гостиницы приезжают тренера и эксперты, которые долгое время работали в других отелях Хаятт. Они обучают новых сотрудников (обучение может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет). Затем сотрудники набираются опыта и сами переходят в ранг экспертов.

Сейчас персонал в душанбинском отеле обучают эксперты, которые работали в Германии, России, США и Киргизии. В качестве экспертов были привлечены в основном те, которые работали в странах СНГ и зарубежом, потому что они, с одной стороны, они более знакомы с менталитетом, а с другой - имеют опыт работы в иностранных отелях. Важно отметить, что люди - это главный актив компании Hyatt, поскольку корпорация является собственником менее чем 20% всех отелей. В подавляющем случае Hyatt является лишь управляющей компанией (оператором) и работает по одной из следующих схем. Согласно мировому опыту, у оператора может быть пять основных источников дохода. Во-первых, вознаграждение за управление, которое составляет 2-5% операционной прибыли. Во-вторых, плата за бренд (franchise fee) - 5% и за маркетинг - 0,5-1%. Наконец, за бронирование оператор также возьмет вознаграждение, которое составит $1 + 3-7% от суммы, а также премиальные - 7-20%. Кроме того, международный оператор будет диктовать стандарты качества - размер номера, интерьер. Поэтому собственнику придется серьезно увеличить бюджет еще на стадии строительства проекта. Однако Hyatt может заходить на проект на любом этапе, не только на стадии создания. Что касается проблем по реализации проекта, то в связи со сложившейся ситуацией на мировых рынках к ним можно отнести следующие:

· Усложнение процесса получения рабочих виз для менеджеров- иностранцев;

· Риск неудовлетворительного качества продукции, поставляемой местными предприятиями пищевой промышленности;

· Снижение деловой активности из-за кризиса, а следственно и уменьшение потенциального числа гостей, приезжающих по бизнесу в город и область.

2.2 SWOT-анализ гостиницы Хаятт Ридженси Душанбе

Исходя из характеристики гостиницы, можно провести SWOT-анализ, определяющий сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности в будущем и угрозы внешней среды.

Такой анализ поможет выяснить, что является преимуществами гостиницы, и проанализировав слабые стороны, как изменить и улучшить, а так же снизить влияние со стороны недостатков и угроз внешней среды.

Смотрите Приложение 1

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждое предприятие, в том числе и гостиницы, должны анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

2.3 Анализ основных экономических показателей

Как видно из таблицы выручка от реализации всех видов услуг Хаятт Ридженси Душанбе (без НДС) за 2012 год составила 1 342 553 тыс. сомони, что на 1,13% больше, чем за 2011 г.

Среднесписочная численность работников Хаятт Ридженси Душанбе на 01.01.2012 г. составляет 200 человек. Уменьшение средней численности работников по сравнению с 2011 г. на 50 человека связано с проводимой в гостинице оптимизацией организационной структуры.

Наблюдается увеличение объема реализации услуг при снижении численности работников, что говорит об увеличении производительности труда одного работника, которая в 2012 г. составила 6712,77 тыс. сом., что на 1402 сом. больше, чем в 2011 г. Темп роста по этому показателю равен 126,4%.

Среднегодовая заработная плата одного работника в 2012 г. возросла на 1695 сом. по сравнению с 2011 г., при темпе роста 471,8%.

Средняя выручка от реализации всех видов услуг на один оплаченный гостиничный номер составила в 2012 году 3 798 сомони за сутки против 3 017 сом. за сутки в 2011 году, при темпе роста 125,9%.

Затраты на 1 руб. реализуемой продукции увеличились на 15 дирам.

Себестоимость реализованных услуг (продукции) в 2012 году относительно 2011 года увеличилась на 213 100 тыс. сомони или 36,6%.

Прибыль от основных видов деятельности в 2012 году выросла на 2,3% и составила 364 115 тыс. сомони против 355 889 тыс. сомони в 2011 году.

Рентабельность деятельности в 2012 г. равная 45,75% уменьшилась на 15% по сравнению с 2011 г., это произошло из-за сильного увеличения себестоимости реализованной продукции.

Рентабельность продаж характеризует основную деятельность и показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции (услуг). В 2012 г. данный показатель составил 27,12%, что в 1,01 раз больше, чем в 2011 г.

2.4 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Определим факторы макросреды предприятия, используя матрицу PEST - анализа (см. Приложение 2). Проводя данный анализ, мы учитываем следующие группы факторов: политико-правовые; экономические; технологические; социокультурные.

Далее определим факторы микросреды предприятия, используя критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп.

К заинтересованным группам предприятия относятся: покупатели, акционеры, правительственные органы, профсоюзы, кредиторы, поставщики, конкуренты, общественность. Рассмотрим их влияние на деятельность предприятия Хаятт Ридженси Душанбе более подробно.

покупатели:

· цена, соответствующая качеству;

· высокий уровень сервиса;

· доступность.

акционеры:

· стоимость ценных бумаг (акций) на рынке;

· наличие хороших дивидендов;

· возможность влиять на управление.

правительственные органы:

· уплата налогов;

· исполнение законов.

профсоюзы:

· уровень занятости и зарплаты;

· режим труда.

кредиторы:

· надежность;

· уверенность;

· своевременное выполнение контрактов.

поставщики:

· своевременное исполнение платежей;

· выполнение условий контрактов;

конкуренты:

· низкая скорость проникновения на рынок;

· снижение объема продаж.

общественность:

· охрана окружающей среды;

· благотворительность;

· создание рабочих мест;

· спонсорство;

· вклад в развитие общества в виде уплаты налогов.

Далее проанализируем отрасль, в которой находится данное предприятие. Реальный и потенциальный размер отрасли:

· реальный размер отрасли - 40%;

· потенциальный размер отрасли - 50-65%.

Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла:

· перспективы роста: данная отрасль будет продолжать расти, так как растет число туристов и резидентов, и, следовательно, будет расти спрос на данный вид услуг;

· стадия жизненного цикла: данная отрасль находится на стадии жизненного цикла «рост».

Структура и масштабы конкуренции: конкуренция достаточно небольшая, основными конкурентами Хаятт Ридженси Душанбе являются: гостиницы Серена Душанбе, Таджикистан.

Структура отраслевых издержек:

· постоянные издержки (затраты на электроэнергию, воду и т.д.)

· издержки на закупку сырья и комплектующих;

· издержки на закупку оборудования;

· затраты на обучение персонала;

· издержки на охрану окружающей среды.

Ключевые факторы успеха:

· имидж фирмы;

· наличие квалифицированного персонала;

· предоставление качественного сервиса;

· приемлемые цены.

Основными потребителями услуг, предоставляемых Хаятт Ридженси Душанбе, являются непосредственно бизнесмены среднего звена и выше в возрасте от 30 лет, а также местное население. Самыми крупными клиентами являются международные организации.

Данное предприятие находится на стадии жизненного цикла - «рост», период быстрого роста организации, осознание своей миссии и идёт активное освоение рынка.

Степень коммерческого риска достаточно низкая, так как услуги гостиницы пользуются спросом, так как предприятие заняло свою нишу в рынке Таджикистана.

Услуги, предлагаемые данным предприятием, предназначены для удовлетворения повседневных потребностей. К мотивирующим факторам пользования данными услугами являются:

· Единственное в городе 5* гостиница, международного класса;

· Приемлемая цена, высокое качество;

· Гибкая система скидок: для постоянных и корпоративных клиентов действует гибкая система скидок;

· Индивидуальный подход к каждому клиенту;

Периодически проводятся маркетинговые исследования об удовлетворенности покупателей. Далее выявляются их неудовлетворенные нужды и вносятся соответствующие коррективы в работу гостиницы. В основном возникают проблемы с качеством продукции и ценовой политикой.

Миссия предприятия - деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его философию. Миссия не должна содержать прибыли; должна указывать направление развития предприятия; должна показывать, какую пользу предприятие приносит потребителям и обществу, в чем удовлетворяет их потребности. Миссия предприятия гостиницы Хаятт Ридженси Душанбе: «Мы предоставляем подлинное гостеприимство. Мы меняем жизни тех, с кем соприкасаемся каждый день.»

Далее определим цели нашего предприятия:

Корпоративная цель: получение максимизированной прибыли.

Деловая цель:

· Увеличение прибыли на 20% ко 2 кварталу 2013 г.;

· Повышение работоспособности кадрового отдела к 3 кварталу 2013 г.

Функциональная цель:

а) снижение себестоимости на 1% к апрелю 2013 г.;

б) повышение объема предлагаемых услуг на 7% к маю 2013 г.;

в) увеличение объема сбыта на 5% к августу 2013 г.

г) проведение маркетинговых исследований к марту 2014 г.;

д) повышение квалификации сотрудников к январю 2014 г., охватить всеми видами обучения не менее 95% численности;

е) обновление оборудования к февралю 2014 г.;

ё) разработка новой системы мотивации сотрудников к сентябрю 2013 г.

К стратегическим целям предприятия можно отнести следующие:

· обеспечить выбор надежных поставщиков качественных материалов, сырья и комплектующих изделий, развивая с ними сотрудничество. Сократить случаи поставок несоответствующих материалов на 80% по сравнению с 2012 г.

· снизить количество рекламаций и потерь в производстве на 50% по сравнению с 2012 годом;

· разработать, внедрить и провести проверку новой системы менеджмента качества в 3 квартале 2014 г.

Что касается финансового положения гостиницы, то в настоящее время оно достаточно устойчивое. Платежи в бюджет, внебюджетные фонды, за энергию, по заработной плате осуществляются в полном объеме и в установленные сроки. Гостиница постоянно оказывает финансовую помощь двум детским домам и осуществляет выдачу беспроцентных ссуд работникам предприятия на неотложные нужды.

Гостиница Хаятт Ридженси Душанбе достаточно привлекательна для инвесторов, так как гостиничная отрасль активно развивается, растет количество гостиниц, а, следовательно, и туристов, которые, в свою очередь, нуждаются в наших услугах. А так как отрасль постоянно развивается, то в нее целесообразно вкладывать средства. Потенциальных инвесторов может привлечь то, что предприятие - единственная в городе 5* гостиница, с сервисом международного уровня. Спрос на продукцию в ближайшее время будет только расти, поэтому инвесторам выгодно вкладывать деньги в наше предприятие, в результате чего они получат дивиденды от деятельности предприятия.

Повышение профессионального уровня сотрудников: на курсах повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства, в ВУЗах (по заочной и вечерней форме обучения) является одним из немаловажных факторов формирования кадрового резерва предприятия и притока новых молодых сотрудников, заинтересованности в дальнейшей работе на предприятии и карьерном росте.

На данном предприятии существует положение о повышении квалификации. Согласно этому положению происходит планирование дополнительных потребностей в рабочих кадрах на основании планов потребностей по отделам, обучение рабочих вторым профессиям в зависимости от заявок и потребностей отделов.

На предприятии Хаятт Ридженси Душанбе разработан план по совершенствованию квалификации персонала.

Руководители, специалисты и служащие для повышения квалификации направляются на внутренние кросс-тренинги, онлайн тренинги и тренинги международного уровня в других гостиницах сети.

Мотивация персонала на данном предприятии осуществляется как с помощью финансовых средств (выделение премий; повышение зарплаты; начисление дополнительных процентов за выслугу лет; предоставление ссуды), так и с помощью технологий (подарки к праздникам; путевки; скидка на продукцию данной фирмы; повышение по службе; выдача грамот).

В систему мотивации входит:

· Согласованный оклад;

· Базовый оклад (оклад по штатному расписанию): получение стабильного дохода: является одним из главных мотивов любого человека;

· Премии (выплаты, связанные с производственными результатами);

· Социальные льготы для сотрудников: уверенность в завтрашнем дне и наличие дополнительных привилегий для сотрудников очень важно для эффективной работы предприятия. К таким льготам можно отнести следующие: обучение (повышение квалификации), путевки, 3-х разовое питание.

· Карьерный рост: очень важен для людей, которые удовлетворили свои первичные потребности и хотят развиваться дальше по карьерной лестнице, при этом повышая не только свой статус, но и материальное положение.

Что касается размеров и формы поощрения, то можно отметить следующие аспекты.

Размеры поощрения зависят от качества и количества сделанной работы, а так же от квалификации и стажа сотрудников. Так же большое значение имеет выполнение сотрудником работы, связанной с основным производством.

Форма поощрения зависит от индивидуальных потребностей каждого сотрудника. На данном предприятии стараются учитывать, какие потребности удовлетворяет тот или иной сотрудник, заинтересован ли он в материальной поддержке, или же в признании высшим руководством.

В гостинице Хаятт Ридженси Душанбе корпоративная культура на достаточно высоком уровне. Ежегодно проводятся праздники, посвященные дню 8 Марта, 23 февраля, Новому году а также праздник сотрудников гостиницы.

Заключение

По итогам практики можно в данном отчете была дана краткая характеристика предприятия (вид деятельности, форма собственности и т.д.).

Проведен анализ внешней среды: был проведен РЕST-анализ, SWOT - анализ, проанализирована отрасль, в которой находится предприятие, выявлены стратегические группы конкурентов и проанализированы потребители предприятия.

Так же был проведен анализ внутренней среды организации: определена миссия и цели предприятия, проведен факторный анализ издержек предприятия, рассмотрена система управления, выявлены конкурентные преимущества и определены сильные и слабые стороны предприятия.

Была рассмотрена оргструктура гостиницы и место различных отделов в ней. Результаты практики отражены в отчете и дополнены таблицами.

Список использованных источников и литературы

1. Парахина В.Н. Теория организации, учебное пособие-4-е издание - М, 2007 г., 296 с

2. Мильнер Б.З. Теория организации - М, 2006 г., 273 с.

3. Устав ООО «Созидание»

4. dushanbe.regency.hyatt.com

5. prosvadbu.su/Oteli-i-gostinici

Размещено на Allbest.ru

...