Расчет основных разделов текущего плана завода ЖБИ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Федеральное агентство образования

ФГБОУ ВПО Пензенский государственный университет архитектуры и строительства

Институт экономики и менеджмента

Кафедра экономики, организации и управления производством

Курсовой проект

по дисциплине «Планирование на предприятии»

на тему: «Расчет основных разделов текущего плана завода ЖБИ»

Выполнил: ст. гр. ЭУС-42

Китаева О.А.

Принял: к.э.н., доцент

Мусатова Т.Е.

Пенза 2013

Содержание

1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Стратегическое планирование

2. Расчет плана продаж производства и реализации продукции завода ЖБИ

2.1 Расчет плана продаж и программы безубыточности

2.2 Определение среднегодовой мощности завода (в соответствии с вариантом задания)

2.3 Расчет плана производства продукции в основных цехах завода (в натуральных показателях)

2.4 Составление плана производства и реализации продукции завода ЖБИ

2.5 Анализ использования действующей мощности

3. Составление плана материально-технического обеспечения завода ЖБИ

4. Расчет плана по труду

4.1 Определение плановой трудоемкости изготовления продукции

4.2 Расчет баланса рабочего времени одного среднесписочного работника

4.3 Расчет среднесписочной численности работников предприятия

4.4 Определение выработки работника предприятия

4.5 Определение темпов роста (снижения) выработки

Вывод

Список использованной литературы

Приложение

1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Стратегическое планирование

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой - оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.[6, с. 248]

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.[8, с. 145]

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределение ресурсов, выбору стратегических целей. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.[12, с. 201]

Сущность процесса планирования стратегии планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

ь Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

ь В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

ь Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

ь Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающим получение прибыли, и новыми. В организация на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.[7, с. 67]

Выбор стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.[4, с. 302]

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие - это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей - его основных элементов и всего государства - целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействуют на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство.[9, с. 236]

В настоящее время содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различных предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это - экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического планирования и на микроэкономическом уровне, включая и российские предприятия.[2, с. 98]

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмов формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятий.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента. [10, с. 198]

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста прибыли

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов реализации.[5, с. 134]

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизации производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.). На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных - завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.[1, с. 90]

Стратегические решения в системе планирования.

Достаточно высокая степень неопределенности при формировании стратегического плана предприятия и наличие большого количества взаимосвязанных и соподчиненных стратегических целей обуславливает необходимость разработки дерева целей. Так как для выполнения программ развития требуются большие инвестиции, то при принятии стратегических решений можно исходить из теории инвестирования капитала, однако ее необходимо дополнить спецификой теории управленческих решений при внутрифирменном планировании, которая несколько шире рассматривает процесс принятия решений.

Для достижения каждой стратегической цели разрабатывается набор различных решений, позволяющих добиться осуществления такой цели с учетом определенных условий и ограничений.

Технология принятия решений практически одинакова для всех видов решений (в том числе стратегических). Однако в стратегических решениях в силу повышенного уровня неопределенности высока возможность (вероятность) появления материальных потерь при неудачном решении, поэтому, кроме технологических аспектов при принятии решения, большое значение уделяется интуиции, осведомленности руководителя и его умению реагировать и влиять на ожидаемые события.[3, с. 183]

Дерево решений - схематично представленный комплекс направлений возможных путей (методов) решений по достижению заданной цели. Например, достижению цели обеспечить финансирование трехлетней программы развития в сумме не менее 3 млрд руб. могут способствовать несколько вариантов направлений решений:

ь выбор амортизационной схемы накопления денежных средств;

ь активизация маркетинговой деятельности для увеличения объема продаж и соответственно роста прибыли;

ь рациональное управление денежными поступлениями (выручкой) и выплатами для обеспечения положительного роста производственного (операционного) денежного потока;

ь повышение эффективности используемых ресурсов и роста производительности;

ь уменьшение долговых обязательств.[2, с. 204]

Перечисленные и возможные другие направления решений показывают пути организации финансирования за счет внутреннего потенциала предприятия - за счет собственных средств. Однако собственных средств, как правило, не хватает для реализации программы развития, поэтому используются и другие источники.

Сами решения по каждому направлению должны характеризоваться конкретными цифрами (или диапазоном величин показателей) исходя из предварительного анализа состояния предприятия и результатов прогноза (например, ежегодный рост производительности должен составлять 3-5% в планируемый трехлетний период).

Кроме финансирования из собственных ресурсов, можно использовать другие источники - заемные, привлекаемые.[8, с. 122]

Так как заемные средства (банков и других финансово-кредитных структур) не являются привлекательными для долгосрочного финансирования из-за высокой процентной ставки, то нужно использовать привлекаемые средства, т.е. возможны решения по источникам финансирования, связанные с:

ь выпуском корпоративного облигационного займа

ь увеличением уставного капитала

ь участием на фондовом рынке со свободными средствами (портфельные инвестиции)

ь привлечением инвесторов на определенных условиях

Эти и другие варианты решения позволят привлечь дополнительные инвестиции для реализации программы стратегического развития.

Так как каждый вариант решения содержит как позитивные, так и негативнее составляющие, необходимо провести соответствующую аналитическую работу по повышению обоснованности и выявлению условий, при которых позитивные последствия решения будут преобладать.

Такую подготовку вариантов стратегических решений может осуществлять аналитическая (или экспертная) группа при высшем звене руководства (по опыту мировой и отечественной практики).[8, с. 69]

Для генерации идей по решению возникающих проблем применяются различные известные экспертные методы: мозговой штурм (атака), морфологический анализ, метод диаграммы идей, ситуационное или имитационное моделирование и другие способы на основе теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Необходимо при выборе решений учитывать также затраты, связанные с реализацией возможного решения. В основном это трансакционные (операционные) издержки, так как они выполняют роль ограничений при принятии решения (например, выпуск корпоративных облигаций экономически целесообразен по критерию трансакционных затрат при величине эмиссии не менее 30 млн. руб.)[9, с. 166]

Оценка возможных решений может осуществляться по методу с полным перечислением, когда анализируется весь перечень возможных решений, а затем по принятым критериям выбираются лучшие. Если вариантов решений достаточно много и каждая оценка требует больших временных затрат, то в этих случаях используется метод с ограниченным перечислением решений, т.е. из совокупности решений по предварительному отбору (динамическое моделирование, метод ветвей, приоритетная матрица и др.) оставляются для последующей оценки наиболее приоритетные варианты.

При проведении оценки вариантов решений возникают ситуации, когда принимаемое решение эффективно в краткосрочном периоде, однако в долгосрочной перспективе такое решение приводит к негативным последствиям. В связи с этим необходимо оценивать последствия каждого решения как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Это позволит избежать неэффективных решений.[5, с. 91]

По результатам подготовки решений формируются проекты решений, которые включают в себя цели, направления решений и ожидаемые ключевые финансово-экономические показатели деятельности предприятия в случае своевременного и качественного выполнения решений.

Так как стратегические решения возникают прежде всего как реакция предприятия на воздействие или изменения внешней среды, то для определения адекватных стратегических целей проводятся постоянный мониторинг и контроллинг внешней среды.[7, с. 265]

Стратегические решения - это результат рассмотрения комплекса взаимосвязанных целей и направления действий по реализации стратегии предприятия. Здесь в полной мере используется теория и методика принятия и реализации управленческих решений, однако при оценке эффективности инвестиций в программу развития применяется и теория инвестирования в капитал. Такое утверждение подтверждается и зарубежными специалистами.

Таблица 1 Исходные данные для варианта №7

Изделие	Количество изделий, шт.	Цена за 1 шт., руб.	Условно-переменные затраты на 1 шт., руб.	Условно-постоянные затраты на весь объем производства, тыс. руб.
	план		СПИ
	факт			ПОИ
Д	1000	1590	1167	368
	1000
М	1100	3900	1740	1672
	1300
Х	1900	2900	11116	1466
	1900

2. Расчет плана производства и реализации продукции завода ЖБИ

2.1 Расчет плана реализации и определение точки безубыточности

Таблица 2 План реализации продукции по годам

Год	По изделию Д	По изделию М	По изделию Х
	Цена за 1 шт.,	Объем реали-	Выручка от реализации,	Цена за 1 шт.,	Объем реали-	Выручка от реализации,	Цена за 1 шт.,	Объем реали-	Выручка от реализации,
	руб.	зации,	тыс. руб.	руб.	зации,	тыс. руб.	руб.	зации,	тыс. руб.
		шт.			шт.			шт.
1	1590	1000	1590	3900	1100	4290	2900	1900	5510
2	1749	1050	1836,45	4290	1155	4954,9	3190	1995	6364
3	1923,9	1102,5	2121,09	4719	1212,7	5722,7	3509	2094,7	7350,3
4	2116,2	1157,6	1292,1	5191	21273,3	6609,7	3860	2199,4	8489,6
5	2327,3	1215,4	2828,6	5710	1337	7634,2	4246	2309,3	9805,2

Примечания:

1) в последующие периоды цена изменяется (растет) в размере 10% от цены реализации предыдущего периода

2) объем реализации ежегодно увеличивается на 5% от величины объема предыдущего периода

3) выручка от реализации находится как произведение цены за 1 шт. на объем реализации

Таблица 3 Расчет переменных затрат

Год	Издержки Д	Издержки М	Издержки Х
	СПИ, руб.	Суммарные переменные издержки (ПИ), тыс. руб.	СПИ, руб.	ПИ, тыс. руб.	СПИ, руб.	ПИ, тыс. руб.
1	1167	1167	1740	1914	1116	2120,4
2	1225	1286,2	1827	2110,1	1171,8	2337,7
3	1286	1417,8	1918	2326	1230	2576,4
4	1350	1562,7	2014	2564,4	1291	2839,4
5	1417	1722,2	2114,7	2827,3	1335	3083

Примечания:

1. Средние переменные затраты на 1 единицу продукции включают в себя себестоимость основных материалов, топлива, энергии, заработная плата основных рабочих и другие изменяющиеся затраты в зависимости от объемов производства. Для 1 года средние переменные затраты берутся из таблицы 1 по видам изделий. В последующие периоды они изменяются, и предусматривается рост данного вида затрат на 5 %;

2. Суммарные переменные затраты представляют собой произведение средних переменных издержек на плановый объем производства (реализации) продукции из табл. 2.

Определение программы безубыточности по видам изделий.

Расчет программы окупаемости осуществляется аналитическим и графическим методами для каждого вида продукции (в соответствии с вариантами).

V_Б = Годовые постоянные затраты / (Цена за единицу изделия - Суммарные переменные издержки)

Примечание: годовые постоянные затраты берутся из исходных данных и не меняются для всех пяти лет планирования, цена за единицу может быть взята из таблицы 2 по видам изделий, суммарные переменные издержки из таблицы 3.

Точка безубыточности:

Т_Б = (шт)

Год	Точки безубыточности для изделий, шт.
	Д	М	Х
1	870	774	822
2	702	479	726
3	577	579	643
4	480	526	571
5	404	465	504

Графическая интерпретация расчета точки безубыточности по каждому виду изделий приведена в приложении.

Расчет запаса финансовой прочности:

Запас фин. прочности = Плановый объем производства - Объем безубыточного производства > max., шт.

Запас финансовой прочности показывает, насколько можно сокращать производство продукции, не имея при этом убытков. В абсолютном выражении расчет представляет разницу между запланированным объемом реализации и точкой безубыточности.

Это выражение означает, что предприятие не должно снижать объемы производства более чем на ЗФП.

В нашем случае рассматривается запас финансовой прочности (ЗФП) для изделий Д, М и Х за первый и пятый период.

Год	Изделие Д	Изделие М	Изделие Х
1	130	326	1078
2	298	421	1174
3	423	503	1257
4	520	574	1329
5	596	635	1396

Чем выше Запас финансовой прочности, тем ниже точка безубыточности и эффективнее производственная программа.

В зависимости от объема производства, предприятие может оказаться в одной из двух зон: убыточной или рентабельной. Значит должна быть такая производственная программа, при которой выручка от продажи будет покрывать производственные затраты. Такая программа называется программой самоокупаемости или программой безубыточности. Лучшим вариантом для предприятия является наименьшее значение программы безубыточности, так как в связи с этим возрастает возможность работать безубыточно. Когда сокращается спрос на продукцию предприятия, необходимо снижать объем производства и меньшая величина программы безубыточности позволит предприятию оставаться рентабельным и получить некоторую прибыль. В нашем случае рассматривается программа безубыточности для изделий Д, М и Х за первый и пятый период.

По производственной программе для изделия Д наиболее эффективным является значение точки безубыточности в 5-м году, когда выручка от реализации продукции составляет 2828,6 тыс. руб., при соответствующем значении себестоимости 2327,3 тыс. руб.

По производственной программе для изделия М наиболее эффективным является значение точки безубыточности в 5-м году, когда выручка от реализации продукции составляет 7634,2 тыс. руб., при соответствующем значении себестоимости 5710 тыс. руб.

По производственной программе для изделия Х наиболее эффективным является значение точки безубыточности в 5-м году, когда выручка от реализации продукции составляет 9805,2 тыс. руб., при соответствующем значении себестоимости 4246 тыс. руб.

2.2 Исходные данные для определения среднегодовой мощности предприятия

Таблица 4

Входная мощность (Мвх)	Вводимая мощность (Мввод)	Месяц, с которого вводится мощность (t1)	Выбываемая мощность (Мвыб)	Месяц, с которого мощность выбывается (t2)
6	1,2	4	0,7	4

Расчет среднегодовой мощности завода производится по формуле:

М_{ср год} = М_вх + М_ввод • - М_выб

М_{ср год} = 6+1* - 0,7 = 5,93 (тыс. шт./год)

Анализ использования среднегодовой мощности предприятия (расчет коэффициента резерва)

К_р = 100%

К_р - коэффициент резерва, %

М_{ср год} - среднегодовая мощность предприятия, тыс. шт.

?П_{год пл} - суммарное значение годовой производственной программы по 3 видам изделий в первом году, тыс. шт.

К_р = *100% = 24,26%

Нормативные значения коэффициента резерва находятся в границах от 20 до 30%. Данная величина позволяет предприятию наращивать ежегодно объемы производства на 5%.

В данном случае коэффициент резерва больше нормативного значения. Это говорит о том, что на предприятии имеются свободные производственные мощности. Необходимо повысить плановые показатели производства, также возможен вариант сдачи в аренду станков и оборудования.

2.3 Расчет плана производства продукции в основных цехах завода (в натуральных показателях)

продажа мощность безубыточность работник

Таблица 5 План производства продукции в основных цехах завода ЖБИ

Наименование продукции	Кол-во план. продукции	Норма расхода полуфабрикатов на 1 шт. (Куд.)	План производства в основных цехах завода ЖБИ на 1 год, тыс. мі
	с учетом
	Изменения
	Коэффициента
	резерва, шт.	Бетонная смесь, м3	Арматурная сталь, кг	БСЦ, т.м3	Арматурный цех, т.	Формовочный цех, шт.
				(2* 3)	(2*4)
1	2	3	4	5	6	7
Д	1400	0,44	57.5	0,616	80,5	1400
М	1200	2,03	217	2,436	260,4	1200
Х	1900	1,13	199,4	2,147	188,86	1900

2.4. Составление плана производства и реализации продукции завода ЖБИ на 1 год

Таблица 6

Наименование продукции	Кол-во	Оптовая цена за 1 шт., руб.	Валовая продукция сравниваемых цен,	Товарная продукция по плану в действующих ценах, тыс.руб. (Ст.пл.)	Ст-ть реализованной продукции по плану в действующих ценах, тыс. руб. (Ср.)	% изменения ОР продукции, % (q)	резерв мощности, %
	продукции, шт.	(Ц)	тыс. руб.
	(ОР)
	план	факт	сравнимая	Текущая цена	план (Свал.пл.)	факт за пред. год (Свал.ф.)
			1.01.
			2005
Д	1400	1000	1480	1590	2072	1480	2226	2248,9	151,9	24,26
М	1200	1300	3700	3900	444	4810	468	472,6	9,8
Х	1900	1900	2730	2900	5187	5187	5130	25181,3	99,8

Примечание:

1. Валовая продукция в сравниваемых ценах по плану находится как произведение планового объема производства на Оптовую цену реализации продукции (сравниваемая цена);

2. Валовая продукция факт. находится как произведение Фактического объема производства и реализации на Оптовую цену реализации продукции (сравниваемая цена);

3. Товарная продукция в действующих ценах по плану в действующих ценах определяется как произведение Планового объема производства и действующей оптовой цены;

4. Стоимость реализованной продукции = Стоимость товарной продукции по плану + 4 % Стоимость товарной продукции по плану (планируемая стоимость остатков нереализованной продукции) - 3 % Стоимость товарной продукции по плану (стоимость остатков нереализованной продукции);

5. Процент изменения объема реализации продукции находится как отношение Реализованной продукции в действующих ценах по плану к Стоимости валовой продукции по факту и умноженный на 100 %.

Вывод: стоимость реализации продукции по плану меньше чем стоимость валовой продукции фактически по всем выпускаемым изделиям вследствие роста объемов производства продукции по сравнению с плановым периодом, а также росту оптовых цен.

2.5 Анализ использования действующей мощности

Процент изменения объема реализации продукции по изделиям «Д» , «М» и «Х» равен 100%. Следовательно, деятельность предприятия эффективна, мощности используются рационально и план производства составлен верно.

3. Составление плана материально-технического обеспечения завода ЖБИ

Таблица 7. Удельная норма расхода ресурсов на 1 ед. изделия

Наименование изделия	Цемент, кг	Песок, мі	Щебень, мі	Арм. Сталь, кг	Вода, мі	Электроэнергия, кВт-час	Технологический пар, Гкал
Д	265	056	0,77	57,5	0,21	18	0,35
М	400	0,45	0,82	217	0,182	31	1,6
Х	580	0,39	0,74	99,4	0,2	28	1,15

Таблица 8 Годовой план материально-технического обеспечения завода

			Стоимость ресурсов, тыс. руб.
	Наименование ресурса, единица измерения	Цена ресурса за единицу измерения, руб.
№ п/п			на годовой ОР	на изготовление технической оснастки	на ремонтно-эксплуатационные нужды	на внедрение новых технологий	итого: на производственно-эксплуатационные нужды	на капитальное строительство	переходящий остаток на конец план. года	общая стоимость ресурсов
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Изделие Д
1	цемент, т	4850	1,285
2	песок, м3	159	0,089
3	щебень, м3	1082	0.833
4	арматурная сталь, т	30000	1,725
5	вода, м3	16	0,003
	электроэнергия, кВт/ч	6,8	0,122
6
7	технический пар, Гкал	1375	1,481
Итого по изделию:		6353	190,59	317,65	508,24	7369,48	515,86	635,3	8520,64
Изделие М
1	-	4850	1,94
2	-	159	0,071
1	-	1082	0,887
3	-	30000	6,51
4	-	16	0.002
5	-	6,8	0,21
6	-	1375	2,2
Итого по изделию:		14184	425,52	709,2	1134,72	16453,44	1151,74	992,88	18598
Изделие Х
1	-	4850	2,813
2	-	159	0,062
3	-	1082	0,8
4	-	30000	2,982
5	-	16	0,003
6	-	6,8	0,19
7	-	1375	1,581
Итого		13015	390,45	650,75	1041,2	15097,4	1056,8	1301,5	17455,7
по изделию:
Итого по 3 изделиям:	112466,4	33552	1006,56	1677,6	2684,16	38920,32	2724,4	2929,68	44574,34

Примечания:

· Стоимость ресурсов на годовой объем производства определяется как произведение цены ресурса на удельную норму расхода ресурсов по видам изделий

· Стоимость ресурсов на изготовление технической оснастки определяется как 3% от итого графы 4

· Стоимость ресурсов на ремонтно-эксплуатационные нужды определяется как 5% от итого графы 4

· Стоимость ресурсов на внедрение новой техники определяется как 8% от итого графы 4

· Стоимость ресурсов итого на ремонтно-эксплуатационные нужды определяется как сумма граф 4, 5, 6, 7

· Стоимость ресурсов на капитальное строительство определяется как 7% от итого графы 8

· Переходящий остаток на конец планового периода определяется как 10% от итого графы 4

· Общая стоимость ресурсов определяется как сумма граф 8,9 и10

Вывод: затраты на сырьё и материалы значительно превышают первоначальную суммарную себестоимость вследствие:

1) удорожания сырья;

2) Корректировки объемов производства.

Предприятию рекомендуется пересмотреть статьи затрат для их оптимизации.

4. Расчет плана по труду

4.1 Определение плановой трудоемкости изготовления продукции

Таблица 9

Наименование изделий	ОР по плану, шт.	Норматив на единицу продукции	Плановая трудоемкость изготовления продукции за год, чел.-час (2*3)
		трудоемкость, чел.-час	разряд
			рабочих
1	2	3	4	5
Д	1400	0,6	3	840
М	1200	5,48	2	6576
Х	1900	4,3	4	9310

4.2 Расчет баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего

Таблица 10

Показатели	Единица измерения	Баланс при пятидневной рабочей неделе по дням
1. Количество календарных дней в году	дни	365
2. Выходные и праздничные дни в году, всего:		117
праздничные;	дни	11
выходные		98
3. Число рабочих дней в году	дни	248
4. Невыходы на работу, всего:
очередной отпуск;		24
отпуск с разрешения администрации;	дни	1
выполнение гос.обязанности		1
5. Среднее число рабочих дней в году (п.3 - п.4)	дни	222
6. Средняя продолжительность рабочей смены	часы	8
7. Среднее число часов работы 1 рабочего в год (п.5 * п. 6)	часы	1824

4.3 Расчет среднесписочной численности работников предприятия

Ч_СП =

Н_{выр пл} - принятый в плане процент перевыполнения норм выработки в долях единицы (0,01-0,05)

Ч_СП = =306 (чел)

Определение численности вспомогательных рабочих:

Ч_ВР = 20% от Ч_СП

Ч_ВР = 0,2 * 306 = 51 (чел)

Определение численности обслуживающего персонала:

Ч_О = 10% от Ч_СП

Ч_О = 0,1*306 = 31 (чел)

Определение общей численности рабочих:

Ч_ОБЩ = Ч_СП + Ч_ВР + Ч_О

Ч_ОБЩ = 306+61+31= 398 (чел)

Определение численности управленческого персонала:

На 10 рабочих приходится 1 управленец

Ч_УПР = 398/10 = 40 (чел)

Определение суммарной численности рабочих:

= Ч_ОБЩ + Ч_УПР

= 398+40= 438 (чел)

4.4 Определение выработки работника предприятия

Выработка является отношением объема валовой (товарной) продукции взятого объема по плану или фактически к среднесписочной численности работника (тыс. руб. /чел.-год)

В_пл = В_ф =

Наименование изделия	Выработка работников предприятия, тыс. руб./чел.
	по плану	по факту
Д	4	3,6
М	3,7	3,3
Х	5,6	5
Всего:	13,3	6,965

Вывод: выработка представляет собой количество продукции выпущенной заводом за определенную единицу времени (год) 1 работником либо группы работников при определенных организационно-технологических условиях в натуральных или стоимостных измерителях. Выработка зависит от объемов выпуска, среднесписочной численности работников (рабочих), технологии, эффективности использования рабочего времени.

Наиболее эффективен вариант, когда В_пл.>В_ф.. По расчетам видно, что плановая выработка меньше фактической. Это связано со снижением объемов производимой продукции (объемы производства сокращались с целью приведения коэффициента резерва к нормативному значению), а также с удорожанием материалов. Изменение цены за единицу продукции влияние на выработку не оказывает.

4.5 Определение темпов роста (снижения) выработки в плановом периоде по сравнению с фактическим

Т_РВ =

Т_РВ - темп роста выработки, %

В_пл - плановая выработка, тыс. руб. /чел.-год.

В_ф - фактическая выработка, тыс. руб. /чел.-год.

Наименование изделия	Темп роста выработки, %
Д	111,1
М	112,1
Х	112

Определение темпов прироста выработки:

? Т_ПВ = Т_РВ - 100%

Наименование изделия	Темп прироста выработки, %
Д	11,1
М	12,1
Х	12

Вывод: расчет показал превышение фактической выработки над плановой. Предприятию следует уменьшать объемы производства. Производство не позволяет наращивать мощности. скорее всего, из-за износа основных производственных фондов.

Вывод

В настоящем курсовом проекте были приведены основные разделы текущего плана завода ЖБИ.

При планировании объемов реализации продукции концу 5 года функционирования завода ЖБИ наблюдался рост валовой выручки от основного вида деятельности предприятия в среднем 75,4 % по каждому виду выпускаемой продукции. Это связано с ростом цен, инфляционными процессами в государстве, а также ростом суммарных переменных издержек, на которые в свою очередь влияет удорожание основных материалов.

Информация об объемах выпуска, размерах выручки, а также изменяющихся ценах за единицу изделия позволила нам рассчитать программу безубыточности по каждому виду изделия, а также определить запас финансовой прочности для каждого вида продукции.

Расчет коэффициента резерва показал, что предприятие испытывает значительный дефицит мощностей и не имеет резерва для расширения производства. Для приведения коэффициента резерва к нормативному значению возникла необходимость сократить плановые объемы производства продукции в среднем на 59 %.

В дальнейшем это повлияло на снижение плановых показателей стоимости реализованной продукции в действующих ценах по сравнению с аналогичными фактическими показателями за такой же отчетный период. Также оказал влияние рост оптовых цен на впускаемую продукцию.

Годовой план материально-технического обеспечения завода ЖБИ продемонстрировал нам, что затраты на ресурсы значительно превышают первоначальную суммарную себестоимость изготовления продукции. Причинами данного превышения могут выступать как удорожание основных материалов, так и корректировка плановых объемов производства.

В данном случае предприятию рекомендуется пересмотреть статьи затрат для их оптимизации.

Для эффективного функционирования завода руководству предприятия с учетом суммарной плановой трудоемкости за 1 год необходимо иметь в своём штате 306 чел. основных производственных рабочих, 51 чел. вспомогательных рабочих, 31 чел. обслуживающих рабочих и 40 чел. административно-управленческого персонала. Итого общее количество работников на предприятии должно составлять 438 человек.

Определение производительности труда работников предприятия показало, что фактическая выработка превышает плановую, что не является эффективным. (средний темп роста - 43,6 %, а средний темп прироста производительности труда составляет -56,4 %).

Можно сказать, что в настоящее время производство на заводе ЖБИ не позволяет наращивать производственные мощности, вероятно, вследствие износа основного оборудования. Препятствует расширению производственных мощностей и удорожание основных материалов. Предприятию следует сократить плановые объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Для реализации плановой производственной программы необходима модернизация и обновление станочного парка на заводе, что требует колоссальных инвестиций в производство, обеспечить наличие резерва производственных мощностей на уровне не менее 25 %, сократить непроизводственные потери рабочего времени, скорректировать статьи затрат на производство выпускаемых изделий.

Список использованной литературы

1. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 248 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 392 с.

3. Романенко И.В. Экономика предприятия - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004.

4. Зайцев Н.Л. Экономика. Организация и управление предприятием: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 491 с. - (Высшее образование).

5. Территориальный сборник средних текущих цен на основные строительные ресурсы, выпуск 27, 1 квартал 2010 г.

6. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент орг.»/Ю.П. Анискин, А.М. Павлова.-3-е изд., стер.- Москва: Издательство «Омега-Л», 2007.-280 с.

7. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 718 с.

8. Белянская Н. М. Планирование на предприятии. Основы текущего и стратегического планирования. - Пенза: ПГУАС - 2012

9. Бузырев Б. В. и др. Планирование на строительном предприятии. Уч. пособие. - М: Академия. - 2006 г.

10. Бухалков М. И. Планирование на предприятии. - М: Инфра-М. - 2011

11. Непомнящий Н. Г. Планирование на предприятии. Конспект лекций. - Таганрог: ТИУиЭ. - 2011.

12. Управление организацией под ред. Поршнева А. Г. - М: Инфра-М. - 2007

Приложение

График расчёта точки безубыточности изделия М



График расчёта точки безубыточности изделия Х

График расчёта точки безубыточности из...