Оценка эффективности системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ставропольский государственный аграрный университет

Кафедра «Экономика предприятий и бизнес технологий в АПК»

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика организаций и предприятий»

на тему: «Оценка эффективности системы управления персоналом»

Ставрополь 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты оценки эффективности системы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность оценки эффективности системы управления персоналом

1.2 Основные методы и виды анализа системы управления персоналом

1.3 Основные подходы к оценки эффективности трудовой деятельности

2. Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «ПМТС Техноцентр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ПМТС Техноцентр»

2.2 Система мотивации персонала ООО «ПМТС Техноцентр»

2.3 Показатели эффективности системы управления персоналом ООО «ПМТС Техноцентр»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

Объектом исследования является система управления персоналом на предприятии.

Предмет исследования: пути совершенствования системы управления персоналом в условиях рыночных отношений.

Цель курсовой работы: выявить методы оценки эффективности системы управления персоналом.

Теоретическая и практическая значимость курсовой работы заключается в том, что в рамках данной работы сделана попытка обобщения знаний о методах работы с персоналом.

Методы исследования: анализ литературы по исследуемой теме, синтез, индукция, дедукция, наблюдение.

1. Теоретические аспекты оценки эффективности системы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность оценки эффективности системы управления персоналом

Эффективность - качественная категория. Связанная с интенсивностью развития предпринимательства - динамической качественной категорией, она отражает глубинные процессы совершенствования, происходящие во всех его элементах, и исключает механистические подходы.

Столь широкое трактование эффективности не противоречит узконаправленному ее пониманию. Широко известны показатели эффективности производства, его результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели и уровень организованности системы и т.д. [3] Это свидетельствует о многогранности категории эффективности с одной стороны, и с другой - сложности ее представления в показателях и измерителях.

Для определения принципов и методов оценки эффективности предпринимательства рассмотрим взаимоотношения между двумя важнейшими экономическими категориями - эффект и эффективность.

Очевидна единая направленность этих категорий. И эффект, и эффективность отражают рост и развитие экономического объекта, т.е. его способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и связанными, как правило, со структурной динамикой объекта. Причем наиболее сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития с присущими ему качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть вызван увеличением ресурсов, и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных факторов.

Вместе с тем между категориями “эффект” и “эффективность” наблюдаются существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, т. е. того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятие “эффект” и “результат” можно воспринимать как тождественные, и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование “управление по результатам”, направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение качественных характеристик. [9, с. 78]

Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат. Эффективность, поэтому, есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно - качественные изменения. Эффект, таким образом, представляет собой один из компонентов, соотносимых между собой в процессе решения задач оптимизации.

Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения - стремление к максимизации. При этом ставиться задача: максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Кибанов А.Я. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

уточнению целей и задач исследуемой области;

определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях». [19, с. 578]

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга. [24, с. 33]

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

1.2 Основные методы и виды анализа системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Таблица 1 Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование	Декомпозиция	Аналогиий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки Сравнений	Экспертно-аналитический Параметрический Блочный
Моментные наблюдения	Динамический Структуризации целей Нормотивный	Моделирование Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей
Анкетирование	Параметрический Моделирования	Опытный Творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главный компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный	6-5-3 Морфологический анализ

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в таблице 6.

Таблица 6 Характеристика методов исследования системы управления персоналом

Методы	Характеристика
Системный анализ	Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.
Декомпозиция	Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности.
Последовательной подстановки	Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные.
Сравнений	Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.
Динамический	Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Структуризации целей	Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.
Параметрический	Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Функционально-стоимостного анализа	Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления.
Метод творческих совещаний	Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Главный компонент	Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один.
Метод морфологического анализа	Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
Балансовый	Позволяет произвести балансовые сопоставления.
Метод аналогий	Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Опытный	Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Блочный	Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.
Коллективного блокнота	Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

1.3 Основные подходы к оценке эффективности трудовой деятельности

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности работы персонала.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль организации (балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); доход организации (валовой, чистый); культура производства; качество продукции (процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на одну акцию (обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных затрат.

Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

средства труда (структура основных производственных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы оборудования, фондоотдача основных производственных фондов, норма амортизации оборудования и др.);

предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

* технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются: производительность труда (выработка на одного работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); качество труда рабочих (процент брака); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются следующие: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; затраты на одного работника; затраты на управление; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

2. Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «ПМТС Техноцентр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ПМТС Техноцентр»

Общество с ограниченной ответственностью «ПМТС Техноцентр» учрежденное в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 8.02,98, общество в своей деятельности руководствуется гражданским кодексом РФ, другими законами и иными правовыми актами, а также Уставом предприятия.

«ПМТС Техноцентр» осуществляет свою деятельность на основании устава, утвержденного общим собранием участников от 15 июля 1999 года, зарегистрированного 20 июля 1999 года №1050/99,Устава в новой редакции, зарегистрированного 31 мая 2006 года № 0468, изменений № 1 к редакции Устава, зарегистрированных 4 января 2010 года.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество обладает общей гражданской правоспособностью. Оно имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется ФЗ, «ПМТС Техноцентр» может заниматься только на основании специального разрешения: (лицензии).

Общество обеспечивает:

-организацию и проведение во взаимодействие с государственными органами мобилизационной подготовки и гражданской обороны на своих объектах;

-защиту сведений, составляющих государственную тайну, используемых в деятельности Общества, для чего может быть создано структурное подразделение по защите государственной тайны.

ООО «ПМТС Техноцентр» является юридическим лицом, имеющим самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банке, печать со своим наименованием, необходимые штампы.

Высшим руководящим органом фирмы является собрание ее участников.

Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая ее директором. Организационно-производственная структура приведена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рисунок 1 Схема организационно-производственной структуры ООО «ПМТС Техноцентр»

Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором. Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Основные задачи служб и отделов коротко можно изложить в следующем виде:

производственно-технический отдел - обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности работы организации;

отдел кадров - организация и контроль обеспечения рабочими кадрами участков, изучение, подбор и размещение кадров инженерно- технических работников и служащих;

бухгалтерия - обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов;

ведущий экономист - организация и осуществление планово- экономической работы фирмы, составление и анализ статистической отчетности, ценообразование;

главный механик - обеспечение правильной технической эксплуатации машин и оборудования, организация ремонта;

отдел снабжения - своевременное и комплексное обеспечение материально-техническими ресурсами, своевременная поставка продуктов и расходных материалов, контроль за качеством материалов.

Отдел сбыта - переговоры с клиентами, прием заказов, контроль выполнения заказов.

Имущество фирмы образуется за счет:

доходов от финансово-хозяйственной деятельности

кредитов банка

коммерческого кредита

доходов от реализации ценных бумаг

уставного фонда

прочих доходов, не запрещенных законодательством.

Отношения фирмы с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе договоров. Фирма вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.

Администрация фирмы ведет бухгалтерский, оперативный и статистический учеты, несет ответственность за их достоверность.

Важнейшим показателем, отражающим эффективность деятельности предприятия является рентабельность. Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие и или иные финансовые операции (таблица 1).

Таблица 1 Анализ рентабельности деятельности предприятии

Показатели	2010	2011	2012	Темпы изменений, %
				2011/2010	2012/2010	2012/2011
Выручка от продажи продукции	13520	18655	16736	138	124	89,7
Себестоимость реализации продукции	9559	16688	14093	174,6	147,4	84,4
Коммерческие расходы	1106	788	398	71,2	36	50,5
Прибыль от реализации	2855	1179	2245	41,3	79	190,4
Рентабельность основной деятельности, %	26,8	6,7	15,5	16,8	43,1	141,1
Рентабельность продаж, %	21,1	6,3	13,4	29,9	63,7	212,3

Анализируя показатели, представленные в таблице 2, отмечается, что рентабельность основной деятельности в 2012 г. Составляет 15,5 %., а в 2011 г. Этот показатель составил 6,7 %, то есть происходит увеличение рентабельности.

Рассмотрим финансовые результаты данного предприятия, которые представлены в таблице 2.

Анализируя данные таблицы 2 видно, что в 2012 г произошло увеличение прибыли: валовой - на 676 тыс.руб., а чистой - на 159 тыс.руб.

В 2012 г выручка от реализации продукции уменьшилась на 1919 тыс.руб., а прибыль от продаж увеличилась на 1066 тыс.руб. Это связано с понижением себестоимости реализации продукции. На основании рассмотренных показателей можно выявить, что за анализируемый период завод получает прибыль, которую он несомненно направит на расширение и улучшение объемов производства.

Таблица 2 Анализ финансовых результатов, тыс. руб.

показатели	2010	2011	2012	Темпы изменений, %
				2011/2010	2012/2010	2012/2011
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)	13520	18655	16736	138	123,8	89,7
Стоимость реализации продукции	9559	16688	14093	174,6	147,4	84,4
Валовая прибыль	39,61	1967	2643	49,7	66,7	134,4
Коммерческие расходы	1106	788	398	71,2	36	50,5
Управленческие расходы	-	-	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	2855	1179	2245	41,3	78,6	190,4
Проценты к уплате	-	889	-	-	-	-
Доходы от участия в других организациях	2	-	-	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	5798	1370	1606	23,6	27,7	117,2
Отложенные налоговые активы	-	-	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	-	-	234	-	-	-
Текущий налог на прибыль	2055	341	152	16,6	7,4	44,6
Чистая прибыль	3743	1029	1188	27,5	31,7	115,5

При подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПМТС Техноцентр» видим, что несмотря на большую изношенность основных средств и невысокую степень обновления основного капитала, то е6сть собственный капитал используется неэффективно, предприятие обеспечено оборотными и собственными средствами необходимыми для финансовой устойчивости, что свидетельствует о признании структуры баланса удовлетворительной, предприятие платежеспособным.

2.2 Система мотивации персонала ООО «ПМТС Техноцентр»

На предприятии ООО «ПМТС Техноцентр» окладно - премиальная система оплаты труда.

Для современного эффективного управления ООО «ПМТС Техноцентр» более соответствует окладно - премиальная система оплаты труда. В ней:

Основной оклад - гарантирован однозначно. Он платится как потенциал работника, ответственность за использование которого в интересах ПМТС Техноцентр большей частью лежит не на работниках, а на их руководителях. Основной оклад - следствие коллективного характера труда на предприятии;

Премия. Её величина может быть от нуля до нескольких окладов и зависит от многих факторов:

общего объема свободной прибыли;

оценки вышестоящими руководителями личного вклада сотрудника в работу коллектива в течение оплачиваемого периода времени;

оценки значимости сотрудника для ООО «ПМТС Техноцентр», исходя из его работы в прошлом и ожиданий на перспективу (обычно эта часть премии обычно оформляется в качестве персональных надбавок к окладу: за выслугу лет, за квалификацию, владение несколькими профессиями, иностранными языками, за способность решать задачи и т.п.);

единовременных целевых выплат в связи с личными и семейными обстоятельствами жизни сотрудников (рождение детей);

предоставление предприятием своим сотрудникам кредита и прощение ранее выданных ссуд в полном объеме или каких-то их долей.

Окладно - премиальную систему оплаты труда характеризует показатель: «доходы, полученные в качестве оклада» / «доходы, полученные в качестве премий и персональных надбавок», или похожий показатель: «доходы, полученные в качестве оклада» / «общий объем доходов, включая премии».

От мнения руководителя зависит выплата и объем негарантированных доходов (премий). При высокой доле премий в доходах и низких окладах доход сотрудника определяется, его лояльностью руководителям. Т.е. высокая доля премий в общем доходе представляет собой систему личной зависимости сотрудников от руководителей.

Другая крайность: низкая составляющая объема премий в доходах сотрудников во многом исключает финансовую мотивацию их усилий по:

повышению своей квалификации;

освоению новых профессий;

по совершенствованию в порядке личной инициативы технологии.

Обычно темпы роста должностных окладов отстают от темпов необходимых потребностей (рождение детей, приобретение квартиры и т.п.), которые сотрудник мог бы быстро разрешить за счёт премиальной оплаты.

Работнику может быть установлен месячный оклад. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер его заработной платы не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется в полном размере.

Пример:

Коммерческому директору ООО «ПМТС Техноцентр» установлен месячный оклад в размере 9 500 руб. и + премия за месяц 0,01% с общего оборота включая оптовые отгрузки.

Рассчитаем заработную плату за мес: 9500 + 0,01% = 9500 + 349 = 9849 рублей. (недостаток не хватает личной заинтересованности в прибыли компании).

Начальнику отдела продаж ООО «ПМТС Техноцентр» премия за месяц начисляется 0,05% с продаж.

Рассчитаем заработную плату за мес: 9000 + 0,05% = 9000 + 1745,5 = 10745,5 рублей (такая мотивация побуждает к хорошему сбору денег с продажи, но не отгрузке, которая является основной задачей).

Менеджеру заработная плата начисляется следующим образом:

Оклад + % с продаж, который не выше 2%.

Рассчитаем заработную плату за мес: 6500 + 2% = 76320 рублей(такая мотивация побуждает к хорошему сбору денег с продажи, но не отгрузке, которая является основной задачей).

У бухгалтера заработная плата состоит только из оклада. А премия если и начисляется, то только с распоряжении руководства (нет стремления идти вперед, нет мотивации).

Водителю - экспедитору ООО «ПМТС Техноцентр» заработная плата начисляется следующим образом: оклад + премия за выполнение плана по развозу по торговым точкам продукции. И вместе с тем за невыполнение плана его оклад может быть понижен. Премия тоже выражается в процентах. Такой фиксированный оклад не всегда дает уверенности в большинстве случаев не дает возможности двигаться вперед и больше зарабатывать.

Комплектовщики товара, работающие на складе у них заработная плата складывается из: только из оклад за своевременную и безошибочную комплектацию заказов, но в месте с тем если их работа оценена как плохая у них из оклада вычитается денежная сумма, например из-за недостачу товара (Недостаток - люди привыкают к полной зарплате и демативацию они расценивают как наказание а не повод хорошо работать).

Окладно - премиальная система не принуждает, в отличие от повременной, к имитации трудовой деятельности. А имитация трудовой деятельности развращает самих имитаторов, развращает окружающих работающих сотрудников, сеет склоки на тему «пока вы тут из себя изображаете работников, мы тут пашем», подрывает авторитет администрации, поскольку необходимость для сотрудника имитировать работу, когда её реально нет, - явное выражение глупости управленцев и их неспособности организовать эффективную деятельность коллектива.

В условиях окладно - премиальной системы оплаты труда может быть эффективен при коллективной работе, при которой задача на выполнение какой-то работы выдается небольшому коллективу, в котором распределение и координация работ осуществляются неформально на основе личных отношений, взаимопомощи и т.п.

2.3 Показатели эффективности системы управления персоналом ООО «ПМТС Техноцентр»

Обеспеченность трудовыми ресурсами анализируемого предприятия ООО «ПМТС Техноцентр» характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.

Таблица 2 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за предыдущий год	Численность по плану	Численность по отчету	Фактически в %
				к плану (заданию)	к предыдущему году
Всего	900	892	872	97,76	96,89
В том числе по основной деятельности	890	882	864	97,96	97,08
из них:
рабочие	757	756	724	95,77	95,64
служащие	133	132	140	106,06	105,26
из них:
руководители	47	46	55	119,57	117,02
специалисты	86	86	85	98,84	98,84
Не основная деятельность	10	10	8	80	80

Источники формирования имущества так же изменились. В собственном капитале произошло уменьшение на 2,7 %, а заемного - увеличения на 2,7 %. Это является сигналом неблагополучия финансового положения предприятия. Однако доля собственного капитала в общем объеме источников покрытия составляла 91,7 %, заемного- 8,3 %. Таким образом, за весь исследуемый период ООО «ПМТС Техноцентр» обходится преимущественно собственными средствами.

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Отчет по труду».

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала производственного подразделения, что проиллюстрировано данными таблицы 3. Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусматривалось планом).

Таблица 3 Изменение структуры трудовых ресурсов

Категория персонала	Структура персонала	Изменение удельного веса, ±
	за предыдущий год	плановое задание	фактически	по сравнению с планом	по сравнению с прошлым годом
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал основной деятельности, всего	890	100	882	100	864	100	-	-
В том числе: рабочие	757	85,06	756	85,71	724	83,80	-1,91	-1,26
руководители	47	5,28	46	5,22	55	6,37	+1,15	+1,09
специалисты	86	9,66	86	9,75	85	9,84	+0,09	+0,18

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 4.

По данным табл. 4 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2011 г. несколько выше, чем в 2010 г., но ниже, чем в 2003 г. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2011 г. по отношению к 2010 г., разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Таблица 4 Движение рабочей силы

Показатель	2003	2010	2011
Принято на предприятие	78	81	83
Выбыло с предприятия,	97	93	96
в том числе: на учебу	3	3	3
в Вооруженные Силы	13	12	15
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	6	8	7
по собственному желанию	65	62	67
за нарушение трудовой дисциплины	10	8	4
Среднесписочная численность работающих	891	880	858
Коэффициенты оборота:
Количество принятых по приему = ------------------------------------------ Среднесписочная численность	0,088	0,092	0,097
Количество выбывших по выбытию = ---------------------------------------- Среднесписочная численность	0,109	0,106	0,112
По собственному желанию + Нарушения трудовой дисциплины Коэфф. текучести = ---------------------------------------------- Среднесписочная численность	0,084	0,08	0,082

Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Итак, показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда.

Для определения уровня выработки продукции на одного рабочего составляется аналитическая таблица вида таблицы 4.

Таблица 5 Выработка продукции на одного рабочего

Показатель	План	Факт	Отклонение от плана
			абсолютное	% к плану
Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении, тыс. руб. (BП)	76715	77468	+753	+0,98
Среднесписочная численность рабочих, чел. (Чр)	800	827	+27	+3,375
Удельный вес рабочих (D)	83,1	83,0	-0,1	-0,1
Отработано всеми рабочими часов, тыс. ч (tч)
	768	741,82	-26,18	-3,4
одним рабочим (tчр)	0,96	0,897	-0,063	-6,56
Продолжительность рабочего дня (П)	8	7,8	-0,2	-2,5
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб. (Вр)	38,31	36,14	-2,17	-5,66
Среднечасовая выработка продукции, руб. (Bч)	60,03	62,24	+2,21	+3,70

По данным таблицы видно, что среднегодовая выработка продукции на одного работающего фактически увеличилась на 2,77 тыс. руб. Это отклонение вызвано влиянием следующих факторов:

повышение интенсивности труда;

снижение трудоемкости продукции;

потери рабочего времени;

непроизводительные затраты рабочего времени;

сверхурочно отработанное время;

изменение удельного веса рабочих в численности промышленно-производственного персонала, т. е. структуры работающих.

Величина среднегодовой выработки продукции одним работником зависит не только от среднечасовой выработки рабочих, но и от удельного веса рабочих, а так же от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Заключение

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль, которые рассмотрены в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Выражение «кадры решают все» весьма актуально и сегодня, что подтверждается растущим спросом на услуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления персоналом.

Одним из самых существенных результатов оценки являются рекомендации по совершенствованию структуры и функциональной специализации в системе управления. Дело в том, что обычно сначала разрабатывается или преобразуется структура управления, затем под эту структуру подбираются кадры. Но возможна и другая логика; элементы структуры формируются исходя из потенциальных возможностей кадров. При знании профессионально важных и иных параметров персонала этот компромисс достигается не «на глазок», а на основе существенно более точной информации. Это, несомненно, приводит к более эффективной организации управления и производства и, следовательно, повышает конкурентоспособность фирмы.

управление персонал трудовой мотивация

Список используемой литературы

1. Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е.В.Агамирова. - М. : Даш?ов и К, 2011.-180 с.

2. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации/ А.Л Алавердов. - М. : Маркет ДС Корпорейшн, 2009. - 176 с.

3. Алехина, О.Е. Служба персонала / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом. - 2012. - №11. - с.56-59.

4. Айситулина, К. Кадрина Айситулина: Тренинги персонала в ресторане/ Айситулина К.-М. : Ресторанные ведомости, -2010 г.- 208 с

5. Базаров, Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремина. - М. : ЮНИТИ,2009. - 554 с.

6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./В.Р. Веснинин. - М. : Юристъ, 2012. - 496 с

7. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С Виханский- М.: Гардарика, 2009. - 371 с.

8. Вол?ова, И.В.Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ?а? преуспеть/И.В.Волкова. - М. : Флинта, 2011.-184 с.

9. Дейнека, А.В. Жуков,Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом /А.В.Дейнека, Б.М.Жуков.- М. :Издательство «Академия Естествознания»,2009.-85 с.

10. Джеймс Д. Управление рестораном/ Д.Джеймс - М. : Проспе?т, 2010.-105 с.

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.П.Егоршин - М. : Академия, 2011. - 624 с.

12. Зорин А.Л.Справочник экономиста в формулах и примерах/ А.Л. Зорин. - М. : Профессиональное издательство, 2011.-105 с.

13. Иванова, В.Н. Основы социального управления / под ред.В.Н. Иванова. - М.: Академия, 2011. - 384 с.

14. Иванцевич, Дж.М.Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М.Иванцевич,А.А.Лобанов-М. : Дело,2009. С.177

15. Ильина, Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане // Ресторанные ведомости. 2011, №2, с. 7 - 10.

16. Калашни?ов, А.П. Управление персоналом организации / А.П.Калашников.- М. : Проспе?т, 2012.- 300 с.

17. Кибанов, А. Я Управление персоналом организации . -- 3-е изд., доп. и перераб / А.Я.Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2012. -- 638 с.

18. Кибанов,А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация:./ А.Я.Кибанов, И.Б.Дураков - М. : Экзамен, 2012. - 658 с.

19. Кибанов, А.Я. Методы построения системы управления персоналом /А.Я.Кибанов.// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 6.

20. Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: /А.Я Кибанов.- М. :ИНФРА-М, 2012. -267 с.

21. Кэннон, Г. Как начать ресторанный бизнес/ Г. Кэннон; пер с англ Бугровой.- М. : Астрель, 2009.-304 с.

22. Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания./ И.Ю.Ляпин. - М. : Академия, 2012.-234 с.

23. Маслов, В.М Управление персоналом предприятия./ В.М.Маслов. - М. : Юнити-Дана, 2010.- 221 с.

24. Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2011. - с.46-53.

25. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2010. - 878с.

26. Пелих, А.С. Организация предпринимательской деятельности/ А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников, И.И. Боков, Г.А. Древ, А.Г. Пронченко, Г.Г. Попета. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : ИКЦ «МарТ», ростов н/Д: ИЦ «МарТ», 2012. - 384 с.

Размещено на Allbest.ru

...