Теория организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теория организации

1. Природа и сущность организации

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Под выражением «сознательно координируемое» понимается управление, под «сознательным образованием» - то, что организация состоит из групп людей, взаимодействующих между собой. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем.

Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействие работников. Для организации характерны комплексность, формализация и определенные соотношения централизации и децентрализации. «Комплексность» рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Под «формализацией» понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведения работников. Соотношение «централизации и децентрализации» определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятие управленческих решений сверхцентрализован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется в низ по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет установленную цель и совершенствует методы ее достижения. Для организации характерны следующие признаки:

- цели и задачи;

- элементы (должности, отделы, подразделения);

- совокупность элементов;

- соединение элементов (коммуникации, взаимосвязь);

- функционирование (контроль, мотивация, цели);

- эффективность (выживаемость, устойчивость, развитие, прибыль).

Понимание целей деятельности организации является ключевым процессом в формировании принципов, методов и механизмов управления. Организация имеет цель функционирования; основным элементом организационной системы являет человек; при функционировании организации потребляются ресурсы и изменяется окружающая среда; связующей субстанцией, объединяющей все элементы организации, является информация.

Организация - способ достижения целей, требующих объединения усилий многих людей.

2. Законы организации, принципы организации

Закон - устойчивая объективная связь явлений или событий, которая присуща достаточно большому числу организаций и обладает неизбежной повторяемостью в сходных условиях (причинно-следственная связь)

Законы играют важную роль в деятельности организации, они образуют теоретический фундамент и позволяют правильно оценить складывающиеся ситуации. Законы делятся на объективные - законы организации, и субъективные - законы для организации.

Принципы - какие-либо правила, которые позволяют эффективно реализовать деятельность. Принципы опираются на знание законов.

Закон синергии - эффект совместной деятельности, при котором потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы отдельных людских потенциалов, либо входящих в нее элементов (приобретение новых ресурсов).

Закон самосохранения (выживаемости) - каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для этого весь свой потенциал. Условие самосохранения организации является страхование, что позволяет организации удержаться на заданных уровнях и существенно увеличить постоянство потенциала организации. Закон выживаемости реализуется в организации через принципы подбора персонала, технологической модернизации организации. Эффект реализации принципов складывается от ситуации.

Закон развития - стремление достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла, состоит в том, что в результате взаимодействия элементы старой системы приходят к согласованному поведению, вследствие чего в системе возникают процессы и формируется новый порядок. Суть закона развития - непрерывные изменения систем, обусловливающие переход с одного уровня иерархии на другой и появление новых эмержентных свойств (новые компоненты и связи, развивающие качественную определенность системы).

Закон развития реализуется через принципы:

1. Принцип инерции:

- изменение потенциала - спустя некоторое время после начала функционирования новых ресурсов и некоторое время после их выбытия;

- внедрение нового ресурса - спустя некоторое время после его создания, а устаревшее изыматься через некоторое время после внедрения нового.

2. Принцип самозависимости - повышение потенциала компании.

3. Принцип эластичности - сглаживание последствий внутреннего и внешнего воздействия. Факторы: квалификация работников, постоянного обучения персонала, уровень специализации или универсализации производства, зависимость от внешней среды, унификация выпускаемых изделий.

4. Принцип стабилизации - стремление к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла. Наиболее эффективными считаются этапы зрелости и насыщенности.

Закон информированности - упорядоченности. Информация - данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение.

Упорядоченность - гармоничное развитие всех элементов организации. Приложение закона является рекламная деятельность - информацию о потребительских свойствах товаров и услуг с целью создания спроса на их реализацию.

Закон единства и синтеза - система стремится настроиться на наиболее экономный режим деятельности за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. Скорость и результат преобразований зависят от диапазона изменения внешней или внутренней среды.

Закон композиции и пропорциональности - система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы.

Принципы закона пропорциональности:

- планирования - должен быть обоснованный план деятельности и развития,

- координирования - следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить коррективы в набор и пропорции ресурсов,

- ограничения - набор ресурсов и их пропорции должны быть ограничены разумными рамками для их эффективного управления,

- стабилизации - изменение содержания набора ресурсов и их пропорций не должно выходить за пределы нормативного уровня,

- согласования - планируемые к использованию ресурсы должны подходить друг к другу по всем основным характеристикам,

- полноты - выполнять весь набор функций на своем участке деятельности, независимо от количества постоянных работников.

Закон социальной организации - человек (традиции, симпатии и антипатии, общие интересы и потребности, договоренности).

Принципы оптимизации деятельности людей:

1. Организации людей - оптимальный объем загрузки работой.

Принципы статической и динамической организации - статическая группа - порог нечувствительности и ликвидации.

3. Теория организации

Внутренняя и внешняя среда организации, взаимодействие и адаптация к изменениям внешней среды.

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней). .

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Но внутренняя среда может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих

- структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений,

- внутриорганизационные процессы связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

- технология включает в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников.

- кадры - основа любой организации.Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента “предметом номер один”.

- организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих составляющих:

- философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

- преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- правила, по которым ведется “игра” в организации;

- климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Носителями организационной культуры являются сотрудники организации, а вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации. Ими являются:

- производство,

- маркетинг,

- финансы,

- работа с кадрами,

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации, формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации.

Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее внешней средой в различных аспектах - информационном, вещественном и т. д.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т. е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Организация должна получать из внешней среды необходимое количество информации. Стремление не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации таит в себе опасность неполного учета важных индикаторов развития, а это, в свою очередь, ограничивает возможности своевременного решения проблем в области политики организации. Чрезмерное же количество информации вызывает увеличение затрат на получение информации, создает трудности в ее обработке.

Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней среды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов.

Если сложность и динамика объединяются между собой в соответствующий континуум “простой-сложный” и “статичный-динамичный”, то можно выделить четыре типа внешней среды.

Простая статичная внешняя среда - среда с незначительной потребностью в гармонизации; большей частью приводит к созданию бюрократических организационных структур.

Простая динамичная внешняя среда - среда с незначительным числом и разнообразием внешних воздействий, которые должны учитываться при формировании организации. Изменчивость требует более органичного и менее децентрализованного руководства.

Сложная статичная внешняя среда - среда, имеющая большое количество и разнообразие важных факторов, которые обладают незначительной изменчивостью; приводит к созданию бюрократических структур с децентрализованным руководством.

Сложная динамичная внешняя среда - среда, предъявляющая самые строгие требования к форме организации. Ей соответствуют такие формы и модели организации, которые получили название адаптивных и которые сопровождаются децентрализованным руководством.

Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Все факторы можно разделить на две основные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения (макроокружения) организаций, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. Основные из таких факторов:

- состояние экономики государства;

- социокультурные факторы;

- природно-географические условия;

- законодательная система;

- кредитно-финансовая политика;

- уровень развития техники и технологий;

- мировой рынок и т. д.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это:

- потребители;

- конкуренты;

- поставщики;

- деловые партнеры;

- органы системы государственного регулирования;

- источники “силового давления” на организации;

- профсоюзы и т. д.

Многие из факторов непосредственного окружения имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают воздействие на организации независимо от их желания. Это государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.

В современных российских условиях внешняя среда организаций - хозяйствующих субъектов в целом характеризуется прежде всего следующим:

- непредсказуемостью;

- быстрыми изменениями;

- значительной неопределенностью;

- сложной структурой;

- некоторой агрессивностью.

В российских условиях существуют также следующие важнейшие факторы, препятствующие нормальной работе организаций - хозяйствующих субъектов,это:

- органы государственного управления и местного самоуправления, контролирующие органы;

- криминальные структуры.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Дело в том, что самоорганизующиеся системы с их “диффузными” проницаемыми границами характеризуются граничными ареалами влияния. Вокруг таких систем образуется своеобразное пространство, в котором эти системы могут приспосабливать к себе окружающую среду. Высоко организованные акционерные компании создают вокруг себя “дочерние” компании, оказывают влияние на политику, экономику, общественную жизнь; мощные научные организации создают вокруг себя зоны “онаучивания” - предприятия, занятые разработочными исследованиями и внедрением, научные общества, издательства и т. д.

4. Организационное проектирование. Общие принципы построения организационных структур

Организационная структура - это совокупность двух частей: внутреннего механизма управления организации и механизма отношений с внешней средой.

Проектирование- разработка технического и рабочего проекта (выбор и обоснование основных проектных решений, подготовка эксплуатационной документации, подготовка штатного расписания и образование нового структурного подразделения).

Факторы, определяющие выбор структур:

1. вид деятельности;

2. крупность организации;

3. форма, методы, подходы к системе управления (бюрократическая, гибкая).

Принципы проектирования структур:

1. Бюрократический подход. Подход - точка зрения.

По М. Веберу (бюрократия).

а) базируется на специализации ( специализация в управлении) и кооперации;

б) иерархия - отношение «власть - подчинение». Система управления строится по уровням. Единоначалие. Принцип централизации и децентрализации;

в) четкое распределение обязанностей (регламент). Человек - часть общей системы -

2. Механический подход - стандарт поведения;

3. Контрактные (договорные) отношения:

а) новые формы собственности;

б) уровень квалификации;

в) новая технология.

Структура организации отражает производственные отношения.

Типы структур управления.

I. Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Преимущества - простое построение структуры, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей и др.

Недостатки - перегрузка информацией, высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.

II. Функциональная организационная структура предполагает, что каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности (функции).

Преимущества - преобладание использования координации одновременно с технической поддержкой, высокая централизация стратегических решений.

Недостатки - отсутствие взаимопонимания и единства действий работников разных функциональных служб, дублирование и несогласованность указаний и распоряжений «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место др.

III. Линейно-функциональная организационная структура - при такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделы, бюро).

Преимущества - дает возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников, позволяет оптимизировать необходимые ресурсы, исключает дублирование в выполнении управленческих функций, уменьшает потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, длительная процедура принятия решения, затрудненное горизонтальное согласование действий производственных подразделений предприятия, что приводит к росту затрат на производству.

IV. Проектная организационная структура - формируется при разработке организацией проектов. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы). В состав группы обычно включаются разные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, выполнение работ, расходованием выделенных средств. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники возвращаются на свою прежнюю должность или переходят в новую проектную команду.

Преимущества - структура обладает большой гибкостью, достаточно проста и экономична, позволяет параллельно разрабатывать несколько проектов.

Недостатки - возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала, специалистов) между проектами.

V. Матричная организационная структура - создается путем совмещения структур двух видов: линейной и проектной. Если проектов много и ими необходимо заниматься постоянно создается матричная структура.

Преимущества - рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности, усиление контроля за отдельными задачами проекта, сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий.

Недостатки - сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ, трудности и приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

VI. Дивизионная организационная структура - предполагает организацию отделений по признаку выпускаемой продукции, введение высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация),

- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация),

- по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Преимущества - такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

организация проектирование жизненный цикл

5. Жизненные циклы организаций

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления.Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

6. Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода - быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.

Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться.

Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Размещено на Allbest.ru

...