Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них - прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

Главная задача стратегического планирования - выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х - начале 80-х гг. стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми, все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития фирмы. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более 5 лет. Они важны и необходимы предприятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией. Стратегическое планирование тесно переплетается, а может и сливаться с прогнозированием НТП.

1.2.1 Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей; экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т.п. Он разбивается на полугодовые и квартальные периоды. Период среднесрочных прогнозов составляет от 2 до 5 лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть воздействие предполагаемых изменений в экономической конъюнктуре, численности, составе населения и проч.

1.2.2 Прогнозирование сбыта

Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются:

1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто среднее из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах. Точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами (прежде всего дополнительными затратами на оплату труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т.д.). И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой (особенно ведущие промышленные компании с производством мирового класса или стремящиеся стать таковыми), никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении, предприятия.

3. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на некоторую величину. Обычно берется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу от достигнутого:

Оборот Оборот Оборот нынешнего года

следующего = нынешнего X ____________________

года года Оборот прошлого года (1)

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота, с вялотекущим НТП.

4. Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объеме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста предприятия, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта, возможные нерегулярные влияния технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов и т.д. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов. Статистические закономерности и тенденции, выявленные на протяжении многих лет, нивелируют действие случайных и второстепенных факторов. Вместе с тем с помощью этого метода трудно прогнозировать сбыт на период менее 3-5 лет, поскольку слишком мала выборка, массив обрабатываемой статистической информации, а также проявление действия циклических колебаний. Этот метод наиболее применим в капиталоемких отраслях промышленности.

5. Корреляционный анализ, т.е. определение статически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности, влияние на сбыт которых должно быть логически доказано или обосновано. Таким образом, выявляются и ранжируются (по степени влияния), наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объем сбыта. Такой метод прогноза обязательно требует серьезных специальных и комплексных, а значит, и достаточно дорогостоящих, но не всегда экономически оправданных исследований рынка. Тем не менее, с помощью этого метода самые точные результаты могут быть получены в наиболее стабильных по хозяйственной конъюнктуре отраслях.

6. Прогнозирование на основе "доли рынка" сбыта фирмы. Сбыт прогнозируется в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчет неценовую конкуренцию в ней (на уровне новых изделий и услуг).

7. Анализ конечного использования. Прогноз здесь основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент). Применение данного метода требует специальных исследований по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия, сбора и обработки значительного статистического и фактического материала. Наиболее предпочтителен в отраслях сырьевого и энергетического комплекса, а также на предприятиях, выпускающих конечные детали и узлы.

8. Анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот предприятия. Этот метод наиболее подходит для диверсифицированных фирм, но точность общего прогноза целиком зависит от детального обследования рынка каждого вида изделий, что требует, в свою очередь, больших затрат.

9. Пробный маркетинг. Быть может, это самый точный подход к составлению прогноза сбыта, при котором новый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе товаропродвижения, осуществляются на очень небольшом по размеру рынке (например, в системе нескольких городов). В сущности, на небольшом местном рынке предпринимается попытка смоделировать все то, что будет потом сделано в масштабе страны или более крупного региона. Составные элементы будущей программы продвижения нового изделия на рынке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах продаж нового изделия соответствующие наметки относительно прогноза сбыта распространяются на всю страну.

1.2.3 Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации продукции

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип "товар выбирает покупателя" в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

Условия формирования товарной стратегии

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

Фактически можно утверждать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Так было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

Подходы к выработке стратегии:

1. Лидерство в минимизации издержек производства

2. Специализация в производстве продукции

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

1.3.1 Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

1.3.2 Стратегии интегрированного роста

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

1.3.3 Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

1.3.4 Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

1.4 Оценка эффективности экономической стратегии

Проект Стратегии развития тяжелого машиностроения и плана мероприятий по ее реализации, разработанный АНО "Институт проблем естественных монополий", рассматривался на заседаниях Комитета при Бюро Центрального совета Союза машиностроителей России по тяжелому машиностроению 29 апреля 2009 года и 2 сентября 2009 года.

В Комитете представлены ведущие предприятия российского тяжелого машиностроения, такие как ЗАО МК "Уралмаш" (включает "Уралмашзавод" и "ОРМЕТО-ЮУМЗ"), ОАО "Электростальский завод тяжелого машиностроения", ОАО "Ивановский завод тяжелого станкостроения", ОАО "Иркутский завод тяжелого машиностроения", ОАО "Дробмаш" и др.

На заседаниях были выработаны замечания и предложения по доработке текста Стратегии, обеспечивающие максимальное соответствие направленности Стратегии и плана мероприятий перспективным планам развития предприятий тяжелого машиностроения, создание соответствующих механизмов, мер и сроков их реализации.

Мероприятия системного характера

Направленные на повышение инвестиционной привлекательности и развитие внутреннего рынка.

· Обеспечить субсидирование процентных ставок по кредитам, направленным предприятиями российского тяжелого машиностроения на техническое перевооружение.

Эта мера будет стимулировать техническое перевооружение российских предприятий тяжелого машиностроения, что позволит в конечном итоге повысить конкурентоспособность российской продукции за счет снижения издержек и повышения качества. Реализация данной меры предполагается за счет перераспределения бюджетных ассигнований в рамках лимитов бюджетных обязательств доводимых Минпромторгу России.

· Подготовить материалы для рассмотрения на подкомиссии по таможенно-тарифному и нетарифному регулированию, защитным мерам во внешней торговле Правительственной комиссией по экономическому развитию и интеграции вопроса о корректировке ставок таможенных пошлин на:

Ш узлы и комплектующие для тяжелого машиностроения, не производимые в Российской Федерации;

Ш продукцию тяжелого машиностроения, а также узлы и комплектующие, производимые в Российской Федерации;

Ш технологическое оборудование для тяжелого машиностроения, не производимое в Российской Федерации.

Эта мера будет стимулировать российских потребителей к приобретению российского оборудования, в том числе вместо бывшего в эксплуатации зарубежного, а также стимулировать техническое перевооружение российских предприятий тяжелого машиностроения.

· Подготовить предложения по внесению изменений в Перечень технологического оборудования (в том числе комплектующих и запасных частей к нему), аналоги которого не производятся в Российской Федерации, ввоз которого на таможенную территорию Российской Федерации не подлежит обложению налогом на добавленную стоимость, направленных на техническую модернизацию и развитие высокотехнологичных производств отрасли тяжелого машиностроения.

· Обеспечить внесение дополнения в Постановление Правительства Российской Федерации "Об утверждении перечней товаров (работ, услуг), длительность производственного цикла изготовления (выполнения, оказания) которых составляет свыше 6 месяцев" в виде включения в него полного перечня соответствующей продукции тяжелого машиностроения.

· Проработать вопрос о расширении практики применения долгосрочных контрактов на производство и поставку машин и оборудования, обеспечивающих не только поставку, но и участие поставщика в техническом сервисном и ремонтном обслуживании поставляемого оборудования. При разработке потребителями долгосрочных инвестиционных программ из общего списка оборудования, закупаемого в процессе их реализации, необходимо выделение перечня оборудования, изготовление которого возможно на предприятиях отечественного машиностроения. На основании этого перечня заключаются долгосрочные соглашения с отечественными машиностроительными предприятиями на поставку этого технологического оборудования. Наличие таких соглашений позволит машиностроителям выполнить модернизацию своих мощностей под производство необходимых объемов продукции требуемой номенклатуры с учетом перспективных требований потребителей.

· Определить долгосрочные потребности предприятий горно-металлургического комплекса в высокоэффективных машинах и оборудовании с оценкой возможностей удовлетворения указанной потребности.

Направленные на повышение конкурентоспособности предприятий отрасли.

· Обеспечить выделение на условии не менее чем 50% -ной доли финансирования за счет внебюджетных источников бюджетного софинансирования реализации первоочередных стратегических НИОКР в области тяжелого машиностроения за счет средств, предусматриваемых Минпромторгом России на научные исследования и разработки в федеральных законах о бюджетах на соответствующие периоды.

· Обеспечить выделение бюджетного софинансирования на реализацию важнейших инновационных проектов, в том числе с приобретением ноу-хау, в области тяжелого машиностроения.

· Проработать вопрос создания на территории Российской Федерации совместно с мировыми лидерами предприятий по проектированию и производству машин и оборудования с конкретными обязательствами по локализации их выпуска на территории России по объемам и срокам.

Кроме того, при реализации мероприятий системного характера в целях соблюдения антимонопольного законодательство необходимо:

· При выделении государством субсидий или целевого финансирования для финансирования единовременных или долгосрочных закупок продукции (работ, услуг), закупка продукции (работ, услуг) должна осуществляться на конкурсной основе путем проведения аукционов, конкурсов, иных видов конкурсных процедур. В свою очередь, при проведении аукционов, конкурсов, иных видов конкурсных процедур организаторы не должны допускать действия, которые могут привести к недопущению, ограничению или устранению конкуренции, в том числе создание участнику аукционов преимущественных условий участия в торгах путем доступа к информации, если иное, не установленное федеральным законом.

· Меры государственной поддержки в отношении хозяйствующих субъектов, действующих на указанных рынках, подпадающие под определение государственной помощи в соответствии с Федеральным законом "О защите конкуренции", должны в установленном порядке согласовываться с ФАС России в целях предупреждения ограничения конкуренции.

· При планировании мер государственной поддержки хозяйствующим субъектам на указанных рынках, указанные хозяйственные общества должны направлять соответствующие расчеты необходимости и обоснованности соответствующих мероприятий, требующих поддержку со стороны государства, в МЭР России, Минпромторг России, Минфин России, ФАС России, для решениях общеотраслевых задач и координации государственных усилий в указанной отрасли, в том числе определения приоритетных направлений технологического развития, совершенствования институциональных условий технологического развития и повышения эффективности вертикально интегрированных структур в тяжелом машиностроении.

Ресурсное обеспечение Стратегии

Финансирование мероприятий Стратегии в период 2011-2020 годы предусматривается осуществлять за счет средств федерального бюджета и внебюджетных источников.

Объем средств федерального бюджета на реализацию мероприятий по развитию тяжелого машиностроения рассчитан исходя из действующих и принимаемых расходных обязательств, включая действующие и планируемые к осуществлению федеральные целевые и ведомственные программы.

Прогнозный объем финансирования мероприятий Стратегии за период до 2020 года в ценах соответствующих лет за счет всех источников финансирования оценивается в размере 71,4 млрд. рублей, в том числе за счет средств федерального бюджета 27,9 млрд. рублей и внебюджетных источников 43,5 млрд. рублей.

Средства федерального бюджета планируется направить на следующие направления:

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· предоставление субсидий в части процентных ставок долгосрочных кредитов под важнейшие проекты технического перевооружения и расширения производственных мощностей предприятий тяжелого машиностроения.

Предполагается, что субсидирование процентных ставок долгосрочных кредитов под важнейшие проекты технического перевооружения и расширения производственных мощностей предприятий тяжелого машиностроения станет достаточным стимулом для привлечения инвестиций в техническое перевооружение предприятий отрасли.

Средства федерального бюджета на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы предусматривается использовать на расширение комплексных научных исследований и инновационных разработок в области:

· создания новых технологий;

· разработки и постановки в производство образцов оборудования, по которому имеется некритичное технологическое отставание от мировых лидеров (агломерационное, сталеплавильное, прокатное, кузнечно-прессовое, экскаваторное, буровое и подъемно-транспортное оборудование);

· совершенствования отраслевой научной базы и отраслевого образования с целью обеспечения квалифицированными кадрами.

Внебюджетные источники финансирования предусматриваются на создание современной производственно-технологической базы тяжелого машиностроения, включая строительство и модернизацию производственных мощностей с учетом создания новых проектов высокотехнологичного оборудования, модернизацию станочного парка предприятий и развитие инновационного потенциала отрасли.

Основными источниками инвестиций в отрасли в период до 2020 года станут собственные ресурсы предприятий и банковские кредиты.

Прогнозные объемы финансовых затрат за счет средств федерального бюджета на реализацию стратегии развития тяжелого машиностроения на период до 2020 года приведены в табл.15.1.

Табл. 0. 1. Прогнозные объемы финансовых затрат за счет средств федерального бюджета на реализацию стратегии развития тяжелого машиностроения на период до 2020*

*прогнозный объем финансовых затрат на реализацию Стратегии носит индикативный характер и в случае принятия решения о необходимости оказания соответствующей поддержки, должен быть уточнен в установленном порядке на основании расчетов и обоснований.

Источником бюджетных средств, направляемых на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, станет непрограммная часть бюджетных ассигнований Минпромторга на НИОКР. Такой выбор определен, тем, что при разработке целевой программы требуется много времени на ее разработку, согласование и утверждение. Текущее состояние отрасли таково, что проведение указанных мероприятий требуется в самое ближайшее время.