Деятельность планово-экономического отдела НКМЗ

Система управления персоналом состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала.

Исходными данными для разработки системы управления персоналом являются: всеобщая декларация прав человека; конституция; гражданский кодекс; кодекс законов о труде; система управления предприятием; планы экономического и социального развития.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления.

Основные элементы системы управления персоналом:

Кадровая политика

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своем) персоналу.

Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы;

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Набор и отбор персонала

Для достижения поставленных целей предприятие должно иметь необходимые для этого ресурсы. Это относится в большой степени и к трудовым ресурсам предприятия. Формирование трудовых ресурсов начинается с их планирования Процесс планирования включает в себя три этапа:

1) Оценка наличных ресурсов. На этом этапе руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции. требующейся для реализации конкретной цели, определить качество труда своих работников.

2) Оценка будущих потребностей. На этом этапе осуществляется прогнозирование численности персонала для реализации краткосрочных н перспективных целей.

3) Разработка программы удовлетворения будущих потребностей, то есть выбор средств для достижения целей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Планирование трудовых ресурсов в действующих организациях логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Ее расчет по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им работ и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы. Он является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность. улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать - что работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

На следующем этапе - отборе кадров - при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решений при отборе, относятся испытания-собеседования и центры оценки.

Существует много различных видов испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность-энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были более полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляции между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набрали меньшее количество баллов.

Для оценки качества трудовой жизни важное значение имеют вид и количество вознаграждений. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуг) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе на данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, структуры на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми.

Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемым при выходе на пенсию молодые работники - немедленным получением наличных денег, В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия. Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Такая система вознаграждения также не свободна от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросе наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

Подготовка и обучение трудовых ресурсов предприятия Работа с кадрами на предприятии не ограничивается мероприятиями по набору и отбору рабочей силы. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых во времени снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна расти. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок-организаций.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Выделяются два направления адаптации:

- первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

- вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие в ранг руководителя).

В теоретическом и практическом плане выделяют несколько аспектов адаптации:

- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

- социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

- профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

- организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Все эти аспекты адаптации находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях.

Во-первых, когда человек поступает в организацию.

Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретаемые на каждом этапе обучения, а уж только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений. переведя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы.

Однако при принятии решений о продвижении руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно в другой должности. При этом опять необходимо руководствоваться результатами оценки деятельности. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем. Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующим развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способности работников.

Можно сделать вывод, что развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно.

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответимте реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

3.2 Факторы роста производительности труда на ЗАО НКМЗ

Существенное влияние на рост производительности на ЗАО НКМЗ, наблюдающийся на протяжении 4-х последних лет, оказали ряд социально-экономических и психологических факторов, для развития (стимулирования) которых на предприятии была проведена значительная работа.

В 2000 году началась трансформация НКМЗ из его текущего состояния в прообраз будущего - конкурентоспособное элитное предприятия мирового класса посредствам внедрения системы биоренжиниринга. На первом этапе трансформации были созданы четыре мультидисциплинарные команды для разработки карт потока процессов с привлечением высококвалифицированных специалистов разного профиля (конструкторов, технологов, металлургов, кузнецов, литейщиков, термистов, сварщиков, экономистов и коммерсантов).

Функциями таких команд являются:

- разработка типовых технологических процессов изготовления особозатратных изделий с оценкой трудоемкости и стоимости затрат по каждому переделу;

- участие в проработке запросных листов на новую продукцию;

- подготовка предложений по совершенствованию техпроцессов и снижению затрат.

В начале 2001 года для руководителей и специалистов было организовано обучение методике функционально-стоимостного анализа, благодаря которому были оптимизированы функции всех структурных подразделений, а также получен немалый экономический эффект от усовершенствования выпускаемой заводом продукции.

В 2001 году вступило в силу положение «О корпоративной культуре АО НКМЗ», в котором изложены основные цели, задачи и принципы деятельности (корпоративная миссия, дерзкая цель, деловое кредо); система моральных ценностей работников, традиции, церемонии, истории; права и обязанности работников АО НКМЗ; требования к персоналу; требования к информационной культуре, система мотивации персонала АО НКМЗ; фирменный стиль, культура производства, корпоративный имидж и символика АО НКМЗ.

За период с 1998 по 2001 гг. на АО НКМЗ ежегодно более половины персонала проходило повышение квалификации в рамках действующей системы непрерывного производственно-экономического обучения кадров, о чем свидетельствуют отчетные данные отдела организации производственно экономического обучения кадров, приведенные в таблице 3.1.

промышленный плановый экономический управление

Таблица 3.1 Данные о повышении квалификации персонала АО НКМЗ

Показатели	1998 г	1999 г	2000 г	2001 г
Повышение квалификации РСС, чел.	2541	4015	3174	2659
Повышение квалификации рабочих, чел.	5461	5109	4514	5315
- в т.ч. станочников	700	681	588	969

Действующая на предприятии система непрерывного производственно-экономического обучения кадров (приложение Г) позволяет организовать постоянный контроль за качеством и профессионализмом специалистов, обучать их в течение всего периода трудовой деятельности, создать банк данных о составе и квалификации, планировать перемещение кадров и их карьеру, создавать и использовать информационный банк учебно-методических материалов и на основе оценки качества работников готовить необходимую информацию для назначения их на должности.

Значительные нововведения были осуществлены в области мотивации труда.

Действующая система мотивации труда работников ЗАО НКМЗ, сориентирована прежде всего на поощрение качественного творческого труда по принципу - конкретная оплата за конкретный труд. На предприятии применяется система «плавающих» коэффициентов к должностным ставкам и окладам, дифференцирующая оплату труда в зависимости от вклада каждого производства в выполнение плана. Действуют премиальные положения для руководителей, специалистов и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности.

На ЗАО НКМЗ разработан и введен в действие комплекс стимулирующих положений. Действует Положение о порядке поощрения за реализацию творческих идей, инициатив и заключение выгодных контрактов, способствующее, в конечном итоге, повышению производительности труда и наращиванию объемов производства. Введено в действие Положение о выплате премий-бонусов за общие результаты работы предприятия в определенном периоде.

Увеличение заработной платы трудящихся, являющееся мощным фактором роста производительности труда, предусматривает тенденцию наращивания объемов производства и продаж. (Таблица 3.2, диаграммы 3.1, 3.2).

Для детального анализа влияния повышения заработной платы на рост объемов продаж целесообразно провести корреляционный анализ на основе реальных данных. Уровень заработной платы является факторным показателем, обуславливающим изменение результативного показателя - объема товарной продукции. Последний, в свою очередь, является факторным показателем, обуславливающим изменение результативного показателя - объема продаж. Динамика этих трех показателей на период с 1998 по 2001 год включительно приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.2 Темпы роста объемов продаж и уровня средней заработной платы 1-го трудящегося ППП.

Показатели	1998 г. отчет	1999 г. отчет	2000 г. отчет	2001 г. ожидаем
Среднемесячный объем продаж на 1 ППП, тыс. грн.	1,11	1,81	2,87	4,29
Темп роста к с/п, %	126,0	162,8	159,0	149,1
Среднемесячная зарплата 1-го ППП, грн.	229,9	441,0	749,4	1046,0
Темп роста к с/п, %	120,4	191,8	169,9	139,6



Таблица 3.3. Динамика объемов продаж, объемов товарной продукции и уровня средней заработной платы 1-го трудящегося ППП.

Показатели	1998 г. отчет	1999 г. отчет	2000 г. отчет	2001 г. ожидаем
Объем продаж, тыс. грн.	214078	322587	494496	733400
Объем товарной продукции по рапортам цехов, тыс. грн.	209710	243390	410847	770000
Среднемесячная зарплата 1-го ППП, грн.	229,9	441,0	749,4	1046,0

Очевидно, что между уровнем заработной платы и объемом товарной продукции, а также между последним показателем и объемом продаж существует зависимость, для которой наиболее подходящая линейная функция: y=a_o+a₁*x. Кроме простоты эта модель имеет преимущество: ее коэффициент a₁ экономический смысл. Этот коэффициент показывает, на сколько увеличится результативный показатель y при изменении факторного показателя х на единицу.

Просчитав коэффициенты a_o и a₁, зависимость между уровнем заработной платы и объемом товарной продукции можно выразить эмпирической формулой: y=-13124,1+668,42*x, а зависимость между объемом товарной продукции и объемом продаж формулой: y=88459,92+1,01*x.

Используя полученные эмпирические формулы зависимостей, спрогнозируем объем товарной продукции и объем продаж при повышении уровня заработной платы до 1300 грн, 1370 грн и 1500 грн. Результаты расчетов занесем в таблицу 3.4.

Вариант 2 наиболее близок по значению показателей к плану на 2002 год.

Таблица 3.4 Прогноз объема продаж и товарной продукции на 2002 год

Показатели	2002 г. (прогноз)
	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
Объем продаж, тыс. грн.	952840	1000097	1087861
Объем товарной продукции по рапортам цехов, тыс. грн.	855822	902611	989506
Среднемесячная зарплата 1-го ППП, грн.	1300	1370	1500

Качество линейной модели (достоверность прогнозов) можно оценить, вычислив коэффициент корреляции между факторами х и y. Чем ближе по модулю коэффициент корреляции к единице, тем лучше модель аппроксимирует статистические данные. Знак коэффициента корреляции информирует о характере зависимости: «+» - зависимость прямая, с увеличением х возрастает y; «-» - зависимость обратная, увеличение х влечет за собой уменьшение y.

Для зависимости между уровнем заработной платы и объемом товарной продукции коэффициент корреляции r=0,9514, а для зависимости между объемом товарной продукции и объемом продаж r=0,9781. Это означает, что в обоих случаях связь факторных и результативных показателей достаточно прочная, а следовательно, прогнозируемые на 2002 год показатели достаточно точны.

Наряду с мотивационным механизмом, предусматривающим материальное вознаграждение, немалую роль играет вознаграждение моральное. На НКМЗ применяются следующие методы морального воздействия: присвоение заводских почетных званий, объявление благодарности, вручение почетных грамот, занесение портретов передовиков на доску Почета и в заводскую книгу Почета. На предприятии широко действует трудовое соперничество, выявляющее лучших работников и коллективы. Заводская ассоциация молодежи проводит конкурсы профессионального мастерства среди молодых рабочих.

Сегодня, когда исчезает смысл жизни, целевая установка, ради которой стоит переносить трудности, когда человек ощущает холодное равнодушие к своей судьбе, особенно значительной является забота НКМЗ о своих трудящихся. Предприятие сохранило и содержит социальную сферу, создает соответствующие условия быта и отдыха работникам, заботится о пенсионерах. НКМЗ содержит дошкольные учреждения, Дворец культуры и техники, стадион, медико-санитарную часть, профилакторий, детский лагерь отдыха, базы отдыха, Дом юных техников. Ежегодно в домах и базах отдыха, пансионатах, заводском профилактории отдыхает свыше 10 тысяч трудящихся и их семей. В детской здравнице Славяногорска и профилактории поправляют здоровье около 3 тысяч детей новокраматорцев. Как и прежде, трудящиеся приобретают путевки за 10-30% их стоимости.

В сфере улучшений условий и охраны труда важнейшим достижением предприятия является проведение комплексного ремонта европейского уровня в инженерном корпусе №1, что позволило повысить имидж предприятия, создать оптимальную производственную среду для инженерно-технических работников, и тем самым существенно повысить эффективность их трудовой деятельности.

Основные направления повышения производительности труда, разработанные на основе анализа и с целью стимулирования социально-экономических и психологических факторов роста производительности труда:

1. Корпоративная культура

Широкомасштабное ускоренное внедрение корпоративной культуры в ряды управленческого состава и всего персонала предприятия, так как одного только провозглашения базовых принципов корпоративной культуры недостаточно.

2. Условия и охрана труда

Создание и поддержание оптимальных санитарно-гигиениче¬ских, физиологических, психологических и эстетических условий труда на каждом рабочем месте с соблюдением всех нормативных параметров.

3. Организация труда и управление

- Дальнейшая реструктуризация подразделений на основе биоренижиниринга.

- Поэтапная реализация «Программы ускоренного эволюционного развития АО НКМЗ с целью создания конкурентоспособного элитного предприятия мирового класса».

- Определение сбалансированной системы показателей, отражающих уровень и динамику производительности труда, и методов их получения.

- Создание структуры управления программой повышения производительности на базе организационной структуры НКМЗ

4. Квалификация

Создание и непрерывное совершенствование корпоративной системы развития персонала как наиболее перспективной инфраструктуры, которая в результате проведения стратегической реструктуризации заменит действующую до настоящего времени систему непрерывного производственно-экономи-ческого обучения кадров. Именно в системе развития персонала должна быть решена проблема целевого формирования, развития и реализации человеческих ресурсов на основе выработки мотивированной самоорганизации работников развивать и применять свой интеллектуальный и творческий потенциал в личных.

5. Мотивация труда

- Развитие системы бонусов за качество и снижение издержек.

- Совершенствование системы премирования за конечные результаты хозяйственной деятельности.

- Разработка эффективной системы морального поощрения, ориентированной на работника нового типа - инициативного, ответственного и преданного фирме.

- Дифференциация оплаты труда ИТР по времени и по производствам в соответствии с результатами их деятельности путем применения поправочного коэффициента к «плавающему», рассчитанного по современной методике измерения производительности умственного труда.

- Разработка такого мотивационного механизма, который позволил бы работникам АО НКМЗ считать работу не только средством добывания хлеба, но и способом соединять умение производительно и качественно работать с соответствующим материальным вознаграждением за свой труд и моральным удовлетворением.

6. Социальная активность

Активизация политической жизни работников в рамках соз-данной в 2001 г. политической организации - Партия регионов Украины, которая за недолгий период своего функционирования смогла идейно объединить практически весь коллектив АО НКМЗ.

7. Подбор и расстановка кадров

8. Производственные конфликты

9. Оценка качества труд и аттестация

Для воздействия на производительность труда посредствам управления этими факторами, необходимо выделить им особое место в кадровой политике предприятия. То есть в сфере управления персоналом поставить на первый план решение таких задач, как разработка компьютерных тестирующих программ, позволяющих получать полную информацию, как о профессиональных, так и о личностных характеристиках работника.

Положительные тенденции в области роста производительности на АО НКМЗ необходимо сохранить, для чего важна разработка стратегического плана повышения производительности, который должен органически сочетаться с глобальной стратегией развития предприятия, т.е. быть дополняющим ее элементом.

Заключение

В ходе прохождения практики на ЗАО «НКМЗ» я ознакомилась с работой предприятия, с вопросами и проблемами стоящими перед работниками, с их достижениями и планами на дальнейшее развитие.

В отчете рассмотрены общие сведения про предприятие:

- характер особенностей производства,

- структура предприятия,

- характеристика выпускаемой продукции,

- технико-экономические показатели.

Главной задачей предприятия является производство и реализация конкурентоспособной продукции, обеспечивающей получение прибыли, достаточной для развития предприятия и обеспечения максимальной занятости.

В ходе прохождения практики в планово-экономическом отделе было изучено:

- структура отдела, его предназначение,

- функциональные связи подразделения,

- иерархия подчиненности,

- документооборот,

Основными задачами ПЭО на заводе являются:

- совершенствование планирования, управления и организации производства;

- организация работ по составлению текущего и перспективных бизнес-планов ЗАО;

- проведение научно обоснованных экономических прогнозов, учитывающих конъюнктуру рынка и реальные возможности предприятия, с целью правильного принятия стратегически важных решений;

- организация и подготовка документации к декадным совещаниям и подведению итогов за текущий период.

В индивидуальном задании на тему «Управление трудовыми ресурсами операционной системы» было проанализировано положение предприятия относительно использования персонала.

Основные направления повышения производительности труда, разработанные на основе анализа и с целью стимулирования социально-экономических и психологических факторов роста производительности труда: корпоративная культура, условия и охрана труда, организация труда и управление, квалификация, мотивация труда, социальная активность, подбор и расстановка кадров, производственные конфликты, оценка качества труда и аттестация.

В связи с проведением ряда мероприятий по улучшению системы управления персоналом, из года в год растут технико-экономические показатели, значительно увеличился объем продаж, уменьшилась себестоимость единицы товарной продукции, заметно увеличилась сумма заработной платы на одного работника. На фоне всех положительных изменений можно также увидеть один не маловажный факт - стремительное увеличение прибыли, получаемой предприятием.

Размещено на Allbest.ru

...