Размещено на http://www.allbest.ru/

Отчет о производственной практике

в ЗАО Учебный Центр "ПрофСервис"

Содержание

Введение

1. Внешняя среда организации

2. Управление внутренней средой организации

3. Деловое и управленческое общение

3.1 Опросник межличностных отношений (ОМО)

4. Принятие управленческих решений

4.1 Процесс принятия управленческого решения

4.2 Модели принятия решений в организации

5. Оценка структуры баланса и финансовых результатов

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Целью практики является закрепление и углубление знаний, полученных в процессе теоретического обучения, приобретение необходимых умений, навыков и опыта практической работы.

Задачи преддипломной практики:

- формирование практических умений анализа внешней среды организации

- приобретение навыков по управлению внутренней средой организации

- отработка умений по организации деловых встреч, совещаний, по составлению текста выступлений на деловых мероприятиях

- обучение студентов практическим навыкам работы при решении управленческих и хозяйственных задач

- приобретение студентами практических умений по анализу финансового состояния предприятия

На протяжении 3х недель с 22.04.2010 по 16.05.2010 базой практики послужило ЗАО Учебный Центр "ПрофСервис".

1. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации ЗАО "ПрофСервис" :

А) Среда прямого воздействия;

Деловые партнеры - Большой ассортимент;

Потребители - Жители города, организации;

Конкуренты - Фирмы с такими же услугами.

Государственные и муниципальные органы - налоговая, санитарная инспекция, пожарная комиссия, администрация.

Б) Среда косвенного воздействия.

Экономический фактор;

Технические факторы; - Современное оборудование.

Социально-культурные; - Самообслуживание, солидная внешность персонала, дизайн магазина.

Рис 1. Схема изучения конкурентов

Маркетинговый подход к сбыту услуг предполагает разработку четырех разделов этого процесса: самой услуги, его цены, методов его распространения и методов стимулирования.

Важная роль в разделе маркетинга отводится товарному знаку (фабричная, торговая марка), зарегистрированному в установленном порядке, товарной упаковке, маркировке. Товарный знак должен отражать своеобразие работы фирмы, ее технической и торговой политики, помогать фирме завоевать популярность и тем самым продвинуть свои услуги на рынке. Под методами распространения понимается различная деятельность фирмы, направленная на обеспечение целевых потребителей товаром и услугами. Сюда относится организация товародвижения, включая эффективную транспортировку грузов, складские операции, управление товарными запасами, подбор оптовых и розничных торговцев, хороших тренеров и учителей.

Методы стимулирования включают деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своей фирмы, завоеванию доверия среди клиентов и дальнейшее подвижение ее на рынке. Важнейшее средство для реализации этих задач - реклама.

Для достижения целей рекламы компания ЗАО "ПрофСервис" использует наружную рекламу на автомашинах фирмы, визитки, размещение рекламы на стендах в лифтах офисных комплексов, реклама в Интернете.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга товара. В частности, среди задач стимулирования розничных потребителей могут быть такие, как поощрение клиентов на включение нового товара в свой ассортимент, поддержание более высокого уровня обучения и связанных с тренингов, формирование у клиентов приверженности к марке.

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта и существующую конъюнктуру и рентабельность каждого из используемых средств. К основным средствам стимулирования сбыта можно отнести: предложение товара и услуг с небольшой скидкой с цены; экспозиции и демонстрации товара в магазинах; профессиональные встречи и специализированные выставки; торговые конкурсы для побуждения работников базы к эффективной коммерческой деятельности.

Анализ конкурентов должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. Проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения.

Инструментами конкурентной борьбы являются качество продукции, цены, гарантии и реклама. При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами.

При анализе внутриотраслевой конкуренции определим степень ее интенсивности как высокую. Но интенсивность конкуренции может увеличиться по мере роста количества конкурирующих организаций; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

Таблица 1. Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная мера со стороны предприятия
Конкуренты	Высокий уровень конкуренции	Появление новых фирм с меньшими ценами	Уменьшение прибыли	PR, маркетинг и участие в спонсорстве
	Используют новейшие и редкие технологии и оборудование	Работа с крупными клиентами и большими заказами	Уменьшение спроса	Развитие прибыльных направлений для перераспределения прибыли в новые технологии

1. ООО "Альп-Пласт",450022, г. Уфа, ул. Г.Горбатова, 11

2. ООО "АльпСервис" 450009 г. Уфа, Проспект Октября, д.52

3. ООО "Альпсоюз"

В качестве основных конкурентов ЗАО "ПрофСервис" на рынке ООО "Альп-Пласт", так как их специализация наиболее соответствует.

Две остальные рассматриваемые фирмы не превосходит по ассортименту продукции и услуг, так же как и по размеру организации.

Оценка конкурентоспособности предприятия

Для определения стратегии нашего предприятия, оценим по балльной оценке конкурентоспособность продукции конкурента "Альп-Пласт"

Таблица 2. Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка
	ЗАО "ПрофСервис"	Конкуренты
		"Альп-Пласт"
1. Продукт
Качество	9	9
Планировка квартир	8	9
Уровень обслуживания	3	3
Гарантии	8	8
Уникальность	9	8
Надежность	9	9
Сумма баллов	70	65
Средний балл	7,8	7,2
2. Цена
Прейскурантная	5	7
Процент скидки с цены	6	5
Налоговая скидка	7	7
Срок платежа	8	8
Условия кредита	7	7
Условия финансирования в случае покупки	8	9
Сумма баллов	41	43
Средний балл	6,8	7,2
3. Каналы сбыта	8	9
Степень охвата рынка	9	8
Размещение	8	7
Система контроля запасов	8	8
Система транспортировки	8	8
Формы сбыта:	8	7
Прямая доставка	7	5
Торговые посредники	7	5
Дилеры	5	5
Сумма баллов	59	56
Средний балл	7,4	7
4. Продвижение товаров
Реклама
Для потребителей	9	7
Для посредников	9	8
Стимулы для потребителей	9	6
Обучение и подготовка сбытовых служб	9	8
Премии торговым посредникам	7	7
Демонстрация продуктов	8	7
Продажа на конкурсной основе	8	7
Упоминание об изделиях в СМИ	8	7
Сумма баллов	75	64
Средний балл	8,3	7,1
Итого сумма баллов	30,3	28,5

S _{Профсервис} (7,8*6,8+6,8*7,4+7,4*8,3+8,3*7,8) 229,52 = 1,127

S _{Альп-Пласт} (7,2*7,2+7,2*7+7*7,1+7,1*7,2) 203,06 = 1,42

Таким образом фирма ЗАО "ПрофСервис" превосходит в 1,12 раз "Альп-Пласт". Отставание конкурента идет главным образом из-за высокого уровня цен на продукцию.

2. Управление внутренней средой организации

Учебный центр "ПрофСервис" - центр подготовки промышленных альпинистов, как самостоятельная организация, существует с 2003 года. Учебный центр является одним из ведущих в стране в области подготовки и обучения промышленных альпинистов и спасателей.

Слушателям учебного центра предлагаются различные варианты образовательных программ, типовых и собственных разработок, при этом учитываются уровень подготовки клиента и специфика его работы; для занятий предоставляются оборудованные классы и тренажерный полигон со всем необходимым современным снаряжением. Много внимания уделяется компьютерной и технической оснащенности учебной базы.

Преподавательский состав УЦ представляет штат высококвалифицированных специалистов, прошедших инструкторскую подготовку, аттестованных спасателей международного класса, врачей медицины катастроф, опытных психологов и специалистов по охране труда.

Учебный центр "ПрофСервис" успешно прошел аттестацию по международным стандартам качества ISO 9001:2000.

"ПрофСервис" является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, суде и третейском суде.

"ПрофСервис" имеет круглую печать, может иметь штамп и бланки с изображением своего наименования на русском языке, эмблему и товарный знак, а так же прочие атрибуты юридического лица, открывает расчётные и иные счета в банках.

"ПрофСервис" отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Структура организации:

Директор - является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора.

Бухгалтер - ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет.

Менеджеры отделов - занимаются организацией работ по своим направлениям. Ведут непосредственную работу с клиентами (туристами).

Альпинисты разных категорий - занимается своими прямыми обязанностями в зависимости от заказов

Офис-менеджер - ведет всю офисную работу фирмы, занимается рекламой.

ЗАО "ПрофСервис" осуществляет все виды внешне экономической деятельности в установленном законодательством порядке.

3. Деловое и управленческое общение

конкуренция баланс финансы управление

Деловое общение - сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Как уже говорилось в предыдущей главе, общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

- индивидуальная беседа;

- групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;

- слушание радиопередачи;

- чтение типографского и машинописного текста;

- чтение рукописного текста.

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.

Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы. Отдельно можно выделить деловые беседы с 1:лиен-тами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:

- беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);

- беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.

3.1 Опросник межличностных отношений (ОМО)

Опросник предназначен для определения типичных способов Вашего отношения к людям. Здесь нет правильных или неправильных ответов, правилен каждый правдивый ответ.

Иногда люди стремятся отвечать так, как, по их мнению, они должны себя вести. Но сейчас нас интересует то, как Вы ведете себя в действительности.

Некоторые вопросы очень похожи друг на друга, но все же они подразумевают разные вещи. Отвечайте, пожалуйста, по каждому пункту опросника отдельно, без оглядки на другие утверждения. Время для ответа не ограничено, но не стоит размышлять слишком долго.

Для каждого утверждения выберите вариант ответа, который кажется Вам самым подходящим.

Результаты (в баллах) подсчитываются в соответствии с ключом к опроснику (приведен в приложении)

Для подсчета результатов лучше воспользоваться Бланком подсчета результатов. Ответ оценивается в 1 балл при совпадении с одним из ответов ключа, при несовпадении - в 0 баллов. Диапазон итоговых оценок по каждой шкале - от 0 до 9 баллов.

Кроме того, можно подсчитать индексы (комбинации оценок) по каждой из трех шкал:

индексы объема интеракции (е + w);

индексы противоречивости межличностного поведения (е - w) - внутри и между отдельными областями межличностных потребностей.

Также можно рассчитать коэффициенты совместимости людей - в диаде или в группе.

Результаты тестирования можно представить в виде таблицы:

Таблица 3. Результаты тестирования

	Шкалы опросника
	Ie	Iw	Ce	Cw	Ae	Aw
? =

или диаграммы:

Таблица 4. Результаты тестирования. Диаграмма

Ниже приводится описание типичных тенденций поведения человека, соответствующих разным показателям значений по шкалам ОМО:

Включенность

Низкие оценки по шкале Ie - человек чувствует себя некомфортно среди людей, скорее будет демонстрировать склонность их избегать.

Высокие оценки по шкале Ie - человек чувствует себя комфортно среди людей, будет иметь тенденцию искать их общества.

Низкие оценки по шкале Iw - человек демонстрирует тенденцию общаться с небольшим количеством людей.

Высокие оценки по шкале Iw - человек имеет сильную потребность в принадлежности к группе, стремится быть принятым людьми.

Контроль

Низкие оценки по шкале Се - человек избегает принимать решения и брать на себя ответственность.

Высокие оценки по шкале Се - человек старается брать на себя ответственность, играть в коллективе ведущую роль.

Низкие оценки по шкале Cw - человек не принимает контроля над собой.

Высокие оценки по шкале Cw - человек демонстрирует потребность в зависимости, колеблется при принятии решений.

Аффект

Низкие оценки по шкале Ае - человек очень осторожен при установлении близких, интимных отношений с людьми, избегает таких отношений.

Высокие оценки по шкале Ае - человек демонстрирует большую склонность устанавливать близкие, интимные отношения с людьми.

Низкие оценки по шкале Aw - человек очень осторожен при выборе лиц, с которыми устанавливает глубокие эмоциональные отношения.

Высокие оценки по шкале Aw - человек испытывает большую потребность в том, чтобы другие люди устанавливали с ним близкие эмоциональные отношения.

Чем больше оценки приближаются к крайним значениям диапазона, тем вероятнее ожидать от испытуемого описанного поведения (в общих чертах). Величина полученной оценки определяет степень применимости приведенных выше описаний:

при экстремально низких (0-1) и экстремально высоких (8-9) оценках поведение человека будет соответствовать описанным тенденциям, и при этом иметь компульсивный характер*;

при низких (2-3) и высоких (6-7) оценках поведение человека будет соответствовать описанным тенденциям;

при пограничных (4-5) оценках человек может демонстрировать обе описанные тенденции поведения.

Все оценки лучше интерпретировать с учетом средних и стандартных отклонений по конкретной выборке.

Для гармоничного взаимодействия человека с другими людьми необходимо равновесие в трех областях межличностных потребностей.

Не существует жестких связей между поведением, направленным на доминирование над другими, и поведением, направленным на подчинение другим. Два доминантных человека могут различаться в том, как они позволяют другим управлять собой. Например, властный начальник отдела может с удовольствием подчиняться приказам руководителя (или жене), а лидер дворовой группы подростков - постоянно перечить своим родителям.

Опросник межличностных отношений широко используется в практике менеджеров по персоналу многих стран. Результаты тестирования применяется в следующих областях:

работа с кадровым резервом;

консультирование сотрудников по вопросам планирования и развития карьеры;

развитие лидерства;

разрешение (и профилактика) конфликтов;

формирование команд;

подбор персонала и др.

Полученная с помощью опросника межличностных отношений информация может помочь повысить удовлетворенность человека работой, увеличить результативность его деятельности. Лучше понимая свои потребности в общении с другими людьми, особенности своего поведения и поведения других людей, человек сможет использовать более эффективные способы коммуникации, искать альтернативные методы достижения своих целей. Склонность работать автономно или непереносимость одиночества, подчиняться или активно принимать на себя ответственность - эти и другие особенности поведения человека, его взаимоотношений с коллегами очень важно учитывать при адаптации новых работников, при подборе рабочих групп, в профконсультировании.

4. Принятие управленческих решений

Принятие решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое решение - это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент - это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании - это результат решений, принятых менеджерами.

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы - сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется "устранением проблемы". По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж - решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления.. Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области - себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

Незапрограммированное решение - это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.

Научно обоснованные решения - это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

В отличие от научно-обоснованных, интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может быть копирование чьего-то опыта управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании.

Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

Имея дело с людьми, нельзя добиться, чтобы все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение - это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.

Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

4.1 Процесс принятия управленческого решения

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.



Рис. 2. Процесс принятия решения

В схеме процесса принятия решения названные этапы можно представить несколько иначе, сгруппировав их в три стадии (Рис. 2). В ней принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не приведет к устранению проблемы. Например, поставлена цель: добиться дисциплины на рабочем месте, а проблема заключается в плохом качестве продукции. Рабочие за счет принимаемых мер действительно могут стать дисциплинированными, но качество продукции от этого не улучшится.

Осознание наличия проблемы является самым сложным этапом в этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы выхода из ситуации затруднения. Самый лучший вариант - выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам.

Выработка возможных вариантов решения - это этап работы мыслительной работы, требующий напряжения ума. Быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами.

Оценка возможных вариантов напоминает процесс фильтрации, при котором вначале отбрасываются совершенно неприменимые возможности, затем постепенно исключаются непригодные альтернативы до тех пор, пока не останется два или три варианта.

На этапе "фильтрации" вопросы, задаваемые в отношении каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными, чтобы помогать выбору решения. Если альтернативы можно представить в цифровой форме, или разместить на определенной шкале, показанной, например, на рис. 3,.то принять решение становится намного легче

Рис. 3. Диапазон вероятности

Реализация решения - это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения

На выбор решения влияет множество факторов:

личностные оценки руководителя;

внешняя среда, приводящая к неопределенности или определенности результата, риску;

время, отпущенное на выбор альтернативы;

ограничения на негативные последствия решения;

взаимосвязанность решений,

знаниевые и информационные ограничения;

поведенческие ограничения.

В классическом подходе к управлению считается, что менеджеры абсолютно рациональны, прекрасно понимают суть проблемы, имеют не противоречащие друг другу цели, ясно видят альтернативы, ищут приемлемое решение.

4.2 Модели принятия решений в организации

Рис. 4. Модели принятия решений в организации

В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях - индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности (рис. 3).

"Политическая модель" отражает желание работников максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Принимаемые решения являются функцией распределения власти в организации и демонстрируют эффективность политики, используемой различными участниками процесса. Например, руководство устанавливает себе высокую зарплату, значительно превышающую среднюю по предприятию.

В модели "Личностно ограниченной рациональности" при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании. Например, если руководителю ближе производственные вопросы, он будет инвестировать в производство, если финансовые - то вкладывать в финансовые спекуляции.

Модель "организационно ограниченной рациональности" похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников. Например, предубеждения связаны с жилищным строительством, организации навязывается строительство жилого дома, и несколько лет все работники будут нести данное бремя, хотя квартиры получат только избранные члены коллектива. Другие варианты лучшего использования средств не обсуждаются. Может быть положительный вариант организационных предубеждений, когда прибыль направляют на развитие компании.

Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.

Рассмотренные модели дают представление о том, как принимаются решения в организации: выбор осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально. Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности индивида. Знание этого аспекта принятия решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

Доминирующую роль в любой модели менеджмента играет взаимодействие национальной деловой и корпоративных культур. В результате выстраивается иерархия ценностей и целевых установок, системы мотивации и взаимодействия "начальник - подчиненный", "подчиненный - подчиненный", отношение к будущему и другие компоненты менеджмента. Существует многочисленные взгляды на характеристику признаков управленческих моделей. Автор разделяет точку зрения, согласно которой к российским условиям более всего применима классификация, разработанная голландским ученым Фонс Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Чарльзом Хампдэн-Тернером. Ими предложены следующие важнейшие признаки организации:

степень централизации управления и дистанция власти (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность - эгалитаризм);

степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная структура - неформальная структура);

целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения - ориентация не решение задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной культуры, и, соответственно, моделей менеджмента: "Инкубатор", "Управляемая ракета", "Эйфелева башня", "Семья".

Модель "Инкубатор" характеризуется эгалитарностью - низкой дистанцией власти между верхним и нижним уровнями управления и высокой децентрализацией; в ней, соответственно, имеет место высокая степень делегирования полномочий и ответственности, делается акцент на личность и неформальную организацию. Коллектив единомышленников-профессионалов легко принимает делегируемые ему полномочия. Управление нацелено на постоянное развитие. Важнейшим аспектом мотивации для работника в такой организации является возможность профессионального роста и самореализация. Непрерывные изменения заложены в идеологию существования компании, поэтому они осуществляются эффективно и без напряжения сил.

"Управляемая ракета" тоже эгалитарна, но она формализованная и ориентирована на решение конкретных задач. Управление осуществляется через призму стратегии, миссии, видения. Широко развито делегирование функций, применение матричных схем управления, создание проектных групп, временных рабочих коллективов. Важный мотивационный стимул для работников - достижение целей и задач компании, успешная реализация проектов.

Модель "Эйфелева башня" ориентирована на достижение определенной цели, но стержнем управленческой системы является не "цель", "задача" или "продукт", а "структура", "система" и "функциональные обязанности". Эта модель формализованная, в ней строго структурирована властная вертикаль, соблюдается жесткая субординация, роль каждого работника четко определена, налажен тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимо нарушение иерархичности при решении вопросов. Делегирование полномочий увязано с функциональными обязанностями, попытки их спонтанного перераспределения не допускаются. При оплате труда работников учитывается тщательность исполнения "спущенных сверху" заданий, что зачастую ценится даже выше, чем достигнутый результат.

В модели "Семья" структура управление имеет еще более ярко выраженную иерархичность, чем в "Эйфелевой башне". Но вертикаль сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации: функциональные обязанности расплывчаты, исполнительская дисциплина низкая либо отсутствует, ориентация осуществляется на личность. Иерархия власти идет не над членами "Семьи", а через них. Задачи подбираются под работников, а не наоборот.

Преобладает установка: "Процветание семьи равнозначно процветанию ее членов". Работники компании ориентируются на исполнение указаний свыше, преимущественно главы "Семьи", или "Отца", имеющего значительную формальную степень власти. Считается, что "Отец" - не столько менеджер, сколько лидер, отличающийся знаниями, опытом, мудростью. Он знает все сильные и слабые стороны подчиненных, имеет представление, кто чем занимается. Стимулирование применяется как материальное, так и в виде одобрения руководителя.

При кажущейся простоте отношений в "Семье" огромную роль играет контекст управления. Делегирование полномочий является очень сложным делом, так как принятие всех важных решений осуществляется "Отцом". Но даже если под влиянием знаний, полученных в зарубежной школе бизнеса, он захочет делегировать полномочия среднему звену управления, то натолкнется на обратное делегирование. Его суть заключается в том, что подчиненный стремится согласовывать, уточнять все сколько-нибудь серьезные детали или задачи с руководством, фактически перекладывая на него всю взятую на себя ответственность за принятые решения. Либо процесс делегирования приводит к принятию прав, а не ответственности, что вызывает еще больше проблем, чем было до делегирования.

Очень сложно в "Семье" идут изменения, так как любые из них нарушают традиционный "семейный" уклад и, как правило, вызывают сопротивление работников. Постановка новых целей или совершенствование стимулирования без одобрения "Отца" нереальны, поэтому проведение изменений возможно только под его давлением, но в силу "семейный" культуры их эффективность низкая.

5. Оценка структуры баланса и финансовых результатов

В любой момент предприятие может рассматриваться как совокупность капиталов, поступающих из различных источников: от инвесторов, вкладывающих свои средства в капитал компании, кредиторов, сужающих определенные суммы, а также доходов, полученных в результате деятельности фирмы. Средства, сформированные за счет всех этих источников, направляются на различные цели. Это - и приобретение основных средств, предназначенных для производства товаров и услуг, и создание товарных запасов, и финансирование дебиторской задолженности. Это также наличные деньги и ликвидные ценные бумаги, используемые как при сделках, так и в ликвидных целях.

В таблице приведены основные экономические показатели деятельности ЗАО "ПрофСервис" за 3 года.

Экономические показатели

Наименование показателей	Значение показателя по годам, тыс. р.
	2007	2008	2009
Выручка от реализации ПО (с учетом налогов)	2007,212	2443,716	2885,124
Объем производства	1657, 20	2019,60	2384,40
Себестоимость реализованного ПО	1441, 20	1771, 20	1926,00
Балансовая прибыль	216,00	248,40	458,40
Чистая прибыль	155,52	178,85	330,05

Из таблицы видно, что произошло увеличение как себестоимости, так и выручки от реализации продукции. Это связано с увеличением объема продаж, что связано с поступлением новой продукции в ЗАО "ПрофСервис".

В табл.6 приведены основные показатели, характеризующие деятельность ЗАО "ПрофСервис" в 2007 - 2009 гг.

Таблица 6. Основные показатели, характеризующие деятельность ЗАО "ПрофСервис" в 2006 - 2008 гг.

Показатель	Значение показателя по годам
	2007	2008	2009
Среднегодовая численность персонала, чел.	44	47	57
Отработанно за год одним работником: дней	313	313	313
часов	2496	2496	2496
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,97	7,97	7,97
Выработка на 1 работника, ч	2496	2496	2496

В таблице приведены уровни средней заработной платы по категориям работников.

Таблица Уровень средней заработной платы

Категории	Уровень среднегодовой заработной платы по годам, тыс. р.
	2007	2008	2009
Управленческий персонал	47,76	50,52	56,88
Ведущий альпинист	25,32	26,52	30,24
Альпинист 1 категории	18,72	21,36	24,12
Альпинист 2 категории	13,32	15,84	19,08
Вспомогательный персонал	8,64	11,04	13,2
Техник	5,28	7,56	9,72
Обслуживающий персонал	0,21	0,29	0,41

Средняя заработная плата сотрудников ЗАО "ПрофСервис" больше бюджета прожиточного минимума и средней заработной платы по Республике Башкортостан, что говорит о хорошем уровне социальной защиты работников компании.

Целью анализа финансового состояния предприятия является наглядная и несложная (по времени исполнения и трудоемкости реализации алгоритмов) оценка финансового благополучия и динамики развития предприятия, на основе которого руководством принимаются решения по правлению финансами. В таблице приведен анализ финансового состояния предприятия.

Таблица Анализ финансового состояния предприятия

Показатели	Значение показателя по годам	Норматив коэффициента
	2007	2008	2009
1. Коэффициент текущей ликвидности	4,4	4,5	4,75	1,1
2.Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,6	0,7	0,79	0,15
3.Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (на конец отчетного периода)	0,04	0,05	0,06	Не более 0,85
4.Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами предприятия (на конец отчетного периода)	0,01	0,02	0,03	Не более 0,5

Коэффициент текущей ликвидности выше норматива, коэффициент обеспеченности собственными средствами значительно выше норматива, следовательно, структура баланса признается удовлетворительной.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами на конец отчетного периода ниже норматива, коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами предприятия на конец отчетного периода ниже норматива, значит, предприятие считается платежеспособным.

Различные показатели ликвидности не только дают разностороннюю характеристику устойчивости финансового состояния предприятия при разной степени учета ликвидных средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Минимально безопасными считаются следующие показатели:

1. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия): КЛИКВ.1 >0,2 - 0,25.

2. Промежуточный коэффициент покрытия: КЛИКВ.2 > 0,5-0.7.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности: 1,0 < КЛИКВ.3 < 2,0.

Если отношение текущих активов к краткосрочной задолженности меньше минимально безопасной величины, это значит, что по внешним обязательствам нечем платить. Превышение оборотных (текущих) активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2 раза считается нежелательным, поскольку свидетельствует о нерациональном вложении предприятием своих средств (оно обычно использует дорогостоящие активы, т.е. прибыль, получаемая от текущих активов, ниже процентных ставок за заемные средства) и неэффективном их использовании.

Низкий коэффициент ликвидности баланса обязывает предприятие принимать меры по укреплению финансового положения путем мобилизации средств, внепланово отвлеченных в оборотные активы.

В таблице приведен анализ показателей ликвидности предприятия.

Таблица Анализ показателей ликвидности предприятия

Показатели	Значение на начало года	Норматив коэффициента
	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия)	4,5	4,6	4,75	1,1
2.Промежуточный коэффициент покрытия	0,32	0,35	0,37	Не менее 0,5-0,7
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,32	0,35	0,37	Не менее 0,2-0,25

Промежуточный коэффициент покрытия ниже норматива, что свидетельствует о снижении прогнозируемых платежных способностей предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент абсолютной ликвидности выше норматива, значит, предприятие на дату составления баланса платежеспособно.

Степень финансовой независимости предприятия от кредиторов показывает коэффициент автономии, который характеризует долю собственного капитала в имуществе предприятия. Теоретически достаточным значением этого коэффициента является 0,3-0,6. Наиболее безопасным для предприятия является коэффициент автономии (независимости), равный 0,5. Этот коэффициент показывает, какова доля собственных средств в общей стоимости имущества предприятия. Если доля источников собственных средств составляет 50% и более, то считают, что у предприятия стабильное финансовое состояние, так как, продав половину имущества, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства. Однако такой подход не совсем оправдан. Расширение объема производства при обеспеченности сбыта за счет привлечения дополнительных заемных средств выгодно предприятию, так как процент предпринимательской прибыли выше, чем ссудный процент. На разность между этими процентами увеличивается предпринимательский доход, и, следовательно, возрастает эффективность использования собственных средств.

Коэффициент устойчивости экономического роста характеризует стабильность получения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала- показывает долю финансовых обязательств предприятия в величине его собственного капитала. Этот коэффициент показывает размер заемных средств на 1 рубль собственных средств, т.е. какая часть имущества предприятия финансируется кредиторами.

Оптимальным вариантом формирования финансов предприятия в условиях рыночной экономики считается такой, когда основные средства приобретаются за счет собственного капитала предприятия, оборотные - на одну четверть за счет долгосрочных займов и на три четверти - за счет краткосрочных кредитов и кредиторской задолженности. Зарубежные экономисты считают, что оптимальное отношение собственного капитала к привлеченному должно составлять два к одному. Следует иметь в виду, что доля привлеченного капитала в общих источниках средств зависит от соотношения процентных ставок за кредит и ставок на дивиденды. Если процентные ставки за кредит ниже ставок на дивиденды, то необходимо увеличивать использование краткосрочных и долгосрочных кредитов и других заемных средств.

Однако следует иметь в виду, что предельно допустимые значения несколько статичны и не выражают динамики использования оборотных средств. Их нормативные значения не учитывают внутриотраслевой специфики. Ведь на уровень коэффициентов оказывают влияние и скорость оборачиваемости средств, и продолжительность производственного цикла, и структура запасов, и другие отраслевые особенности.

В таблице приведен расчет показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия.

Таблица Расчет показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия

Показатели	Значение на конец года	Предельно допустимое значение
	2007	2008	2009
1.Чистый оборотный капитал, тыс. р.	240,0	349,2	531,6	Отрицательное значение свидетельствует о дефиците оборотных средств
2. Коэффициент автономии	0,92	0,94	0,91	Не менее 0,3-0,6
3.Доля заемного капитала в собственном капитале	0,05	0,07	0,10	Не более 0,5-0,7

Чистый оборотный капитал - величина положительная, значит, дефицита оборотных средств не существует.

Коэффициент автономии выше норматива, значит у предприятия стабильное финансовое состояние.

Доля заемного капитала в собственном капитале мала, следовательно, основные средства приобретаются за счет собственного капитала предприятия.

В отчётном периоде валюта баланса в структуре пассивов предприятия возросла на 54 тыс. рублей, что является положительным моментом и говорит о росте источников формирования имущества организации, росте деловой активности предприятия.

Капитал и резервы организации за отчётный период увеличились на 14 тыс. рублей (10,53%), что является позитивным моментом, означающим рост собственных средств предприятия, тем самым происходит увелич...