Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ НАУК УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ПРОМИСЛОВОСТІ

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук

Спеціальність 08.06.01 - Економіка, організація і управління підприємствами

ФОРМУВАННЯ ЕФЕКТИВНОГО МЕХАНІЗМУ РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ РЕЗУЛЬТАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

Зайцева Олена Іванівна

Донецьк - 2006

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Незважаючи на позитивний вплив розпочатих реформ на стан національної економіки України, можливості щодо її ефективного зростання ще повністю не реалізовані. Обраний Україною шлях на інтеграцію з Європейською Співдружністю обумовлює формування “проривних” стратегій, які базуються на концепції “випереджати, а не наздоганяти”, носять селективний характер і орієнтовані на найкращі світові результати. Перехід до випереджального розвитку може забезпечити лише активна позиція керівництва підприємств і організацій, підтримка робітників розробленої стратегії, прагнення досягати видатних результатів. Саме організаційний розвиток займає особливе місце з позиції створення ефективних компаній, які характеризуються високим рівнем виконання, орієнтовані на результати, що мають не тільки економічну, а й соціальну значущість, що, з одного боку, сприятиме підвищенню їх рейтингу, а з іншого - реалізації регіональних стратегічних програм і планів.

Такий підхід дозволить розробити стратегію досягнення бажаних результатів розвитку підприємств, галузей, окремих територій і країни в цілому.

У практиці сучасного господарювання переважає пасивний підхід до розробки стратегічних планів та низька ймовірність їх реалізації, відсутній дієвий зв'язок і збалансованість між стратегічними цілями на різних рівнях управління виробничо-економічними системами. У нинішній час лише 10% підприємств повністю реалізують власну стратегію, 5% виконавців розуміють стратегію і пов'язують її з власною діяльністю, 15% підприємств витрачають на обговорення стратегії більше години на місяць, 25% менеджерів мають стимули, пов'язані зі стратегією, і в 40% підприємств існує зв'язок між бюджетом і стратегією. І хоча проблемам стратегічного управління присвячено праці багатьох дослідників, механізму розробки та реалізації результативної стратегії і висвітленню цих питань в економічній літературі приділялось недостатньо уваги, що ускладнює вибір практиками реальних інструментів дієвого стратегічного управління. У зв'язку з цим виникає необхідність наукової розробки системи управління за результатами (СУР) і впровадження її на підприємствах. Об'єктивна необхідність поглиблення теоретичних і прикладних досліджень у сфері дієвого стратегічного управління з метою підвищення ефективності роботи підприємств обумовила вибір теми дисертації та її актуальність.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертацію виконано в Херсонському національному технічному університеті Міністерства освіти і науки України (м. Херсон) відповідно до плану наукових досліджень за темою “Формування галузей і регіональної політики реформування підприємств” (номер державної реєстрації 0101U002077, 2001 - 2005 рр.). Внесок автора полягає у формуванні механізму розробки зовнішніх стратегічних цілей та каскадуванні їх у внутрішні результати підприємства і визначенні шляхів їх реалізації.

Мета і задачі дослідження. Метою дослідження є подальший розвиток теоретичних основ та практичних рекомендацій щодо вдосконалення механізму управління, який формує результативну стратегію.

Для досягнення поставленої мети дослідження вирішено такі науково-практичні задачі:

виявлено вплив змін оточуючого середовища на розвиток систем управління і визначено місце системи управління за результатами в стратегічному управлінні;

сформульовано поняття “результативна стратегія”;

розроблено модель системи управління за результатами, яка забезпечує ефективне функціонування механізму розробки і реалізації стратегії;

обґрунтовано необхідність підготовчого етапу корпоративного навчання та тренінгового адаптування персоналу до змін, який ініціює і стимулює нову активну поведінку персоналу, прагнення реалізувати стратегію;

розроблено нові підходи до формування зовнішніх результатів і побудови каскаду внутрішніх результатів підприємства, що забезпечує узгодження цілей різних рівнів управління;

обґрунтовано доцільність реінжинірингу організаційної структури підприємств при впровадженні системи управління за результатами і виокремлення служб контролінгу для здійснення ситуаційного управління;

розроблено науково-практичні рекомендації щодо інформаційної підтримки реалізації стратегії.

Об'єктом дослідження є процеси стратегічного управління на підприємствах, які надають будівельні послуги.

Предметом дослідження є теоретичні питання, методичні та прикладні аспекти формування ефективного механізму розробки та реалізації результативної стратегії.

Методи дослідження. Дослідження теоретичних і методологічних завдань дисертаційної роботи ґрунтується на загальнонаукових принципах проведення комплексних досліджень, положеннях економічної теорії, теорії менеджменту, економіки підприємства, наукових працях вітчизняних та зарубіжних учених з питань стратегічного управління та його організації.

Джерелами інформації стали законодавчі та нормативні документи, що регламентують діяльність суб'єктів господарювання в Україні, офіційні статистичні матеріали, дані звітності будівельних підприємств Херсонської області, результати авторських досліджень, матеріали наукових конференцій.

При проведенні досліджень використано такі методи: структурно-логічного аналізу - при побудові логіки та структури дисертаційної роботи; статистичного і техніко-економічного аналізу - при аналізі економічного, фінансового, виробничо-господарського стану будівельних підприємств; матричний - для обґрунтування рішень при виборі результативної стратегії підприємства та побудові матриць результатів керівників функціональних відділів; графічного моделювання - при побудові моделі системи управління за результатами та карт робіт будівельно-монтажних управлінь; комплексно-цільовий, системний і економіко-математичний - при визначенні інтегрованого соціально-економічного показника підприємства у зовнішньому середовищі та формуванні сукупних і ключових результатів; методи опитування - при оцінці ефективності корпоративного тренінгу; експертний метод - при виборі структурного підрозділу для впровадження системи управління за результатами; ситуаційний підхід і спостереження - для здійснення моніторингу результатів; кореляційний аналіз - для виявлення тісноти зв'язку показників в індикаторах ефективності роботи структурних підрозділів; організаційного моделювання - при обґрунтуванні доцільності реінжинірингу оргструктури.

Наукова новизна одержаних результатів. Основний науковий результат дисертаційної роботи полягає у подальшому розвитку теоретичних положень щодо формування ефективного механізму розробки та реалізації результативної стратегії діяльності підприємств. До найбільш суттєвих результатів, що визначають наукову новизну дисертаційної роботи, слід віднести такі:

уперше:

сформульовано поняття результативної стратегії як конкурентоспроможної стратегії, яка передбачає досягнення найкращих результатів діяльності, спрямована не на поступовий, повільний розвиток, а значне зростання з метою досягнення лідируючих позицій на ринку, має високу імовірність реалізації завдяки максимальному використанню кадрового потенціалу підприємства, її результативність забезпечується системою заходів у процесі розробки та реалізації;

сформовано узагальнений соціально-економічний показник, який окреслює стратегічні результати підприємства у зовнішньому середовищі, єднає загальнодержавні та регіональні інтереси з інтересами окремих суб'єктів підприємництва;

визначено критерії результативності праці для різних категорій робітників залежно від їх ролі у досягненні цілей підприємства, запропоновано підходи до створення додаткового фонду матеріального стимулювання і його розподілу між категоріями виконавців залежно від одержаних результатів;

удосконалено:

підходи до корпоративного навчання і послідовність тренінгового адаптування персоналу до змін як інструменту інноваційних організаційно-системних перетворень, спрямованих на випереджальний розвиток і досягнення визначених проривних результатів діяльності шляхом підготовки та розвитку навичок ефективної роботи персоналу підприємства;

організаційну структуру управління, орієнтовану на результативне управління в межах мережно-матричної структури, яка дозволяє паралельно виконувати роботи за різними проектами, впорядковувати використання ресурсів, збільшувати обсяги будівництва;

дістали подальшого розвитку:

підходи до побудови підсистеми контролінгу за результатами через інтегрування реального планування і контролю, встановлення в процесі планування результатів форм і процедур їх моніторингу і оцінки;

механізм каскадування зовнішніх соціально-економічних результатів підприємства у внутрішні результати, який приводить дії виконавців у відповідність зі стратегією і використовується як засіб навчання та поширення інформації.

Практичне значення одержаних результатів полягає у побудові дієвого механізму розробки та реалізації результативної стратегії на підприємствах.

До результатів, що мають найбільше практичне значення, відносяться пропозиції щодо:

методики розрахунку узагальненого соціально-економічного показника, який окреслює результати діяльності підприємства у зовнішньому середовищі;

підходів до побудови каскаду внутрішніх результатів підприємства;

послідовності створення додаткового фонду матеріального стимулювання і його розподілу між окремими категоріями виконавців залежно від їх ролі у досягненні цілей підприємства;

науково-практичних рекомендацій з проведення адаптивного корпоративного тренінгу щодо впровадження системи управління за результатами.

Запропонована методика розрахунку інтегрованого соціально-економічного показника, який окреслює результати діяльності підприємства у зовнішньому середовищі, єднає загальнодержавні та регіональні інтереси з інтересами окремих суб'єктів підприємництва, знайшла своє відображення у “Програмі соціально-економічного розвитку Херсонської області на 2000 - 2010 роки” (довідка № 315-01 від 20.12.2005 р.).

Результати дисертації використано в практичній діяльності ВАТ “Проектно-будівельна фірма “Херсонбуд”” (довідка № 02-229 від 10.10.2005 р.) у формі методичних матеріалів з формування стратегічних цілей та каскаду результатів для зовнішнього і внутрішнього середовищ та розробки системи показників оцінки результатів діяльності структурних підрозділів; консультаційно-впровадницькому підприємстві “СВ-груп” (довідка № 9-50 від 15.09.2005 р.), де було використано методику проведення корпоративного тренінгу, що дозволило оптимізувати процеси навчання і адаптування персоналу до змін. Пропозиції щодо формування матриць ключових результатів керівників функціональних відділів і карт результатів начальників дільниць та бригадирів використано КПМП “АіС-Міськбуд” (довідка № 05-15 від 14.10.2005 р.), що надало змогу успішно реалізувати стратегічні програми підприємства і досягти визначених результатів діяльності.

Матеріали дослідження використовуються в навчальному процесі Херсонського національного технічного університету Міністерства освіти і науки України (м. Херсон) при викладанні дисциплін “Методи прийняття управлінських рішень”, “Стратегічне управління”, “Ситуаційний менеджмент”, “Корпоративне управління” (довідка №І12-50/783 від 15.12.2005 р.).

Особистий внесок здобувача. Дисертаційне дослідження є самостійно виконаною науковою працею, в якій викладено авторський підхід до розв'язання наукової задачі щодо формування ефективного механізму розробки та реалізації результативної стратегії. Усі результати одержані безпосередньо здобувачем, що знайшло відображення в одноосібно опублікованих працях. Внесок автора у колективно опубліковані роботи конкретизовано у списку публікацій.

Апробація результатів дослідження. Основні положення дисертації доповідались та були схвалені на: міжнародній науково-практичній конференції “Наука і освіта 2004” (м. Дніпропетровськ, 2004 р.); науково-практичній конференції “Стратегія економічного та соціального розвитку Херсонської області до 2011 року та механізми реалізації” (м. Херсон, 2004 р.); міжнародній науково-практичній конференції “Динаміка наукових досліджень 2004” (м. Дніпропетровськ, 2004 р.); всеукраїнській науково-практичній конференції студентів і молодих вчених “Економіка, менеджмент, маркетинг: глобалізація та інтернаціоналізація” (м. Херсон, 2004 р.); міжнародній науковій конференції “Соціально-економічні наслідки ринкових перетворень у постсоціалістичних країнах” (м. Черкаси, 2005 р.); всеукраїнській міжвузівській науково-практичній конференції “Инвестиционная поддержка инновационной деятельности предприятий” (м. Сімферополь, 2005 р.); міжнародній науково-практичній конференції студентів і молодих вчених “Регіональні соціально-економічні проблеми та шляхи їх вирішення” (м. Херсон, 2005 р.).

Публікації. За результатами дисертаційних досліджень опубліковано 17 наукових праць обсягом 5,5 д.а., з яких особисто автору належать 5,1 д.а.

Структура і обсяг роботи. Дисертаційна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Загальний обсяг роботи складає 240 сторінок комп'ютерного тексту, у тому числі: основного тексту 199 сторінок; 21 рисунок і 33 таблиці; список використаних джерел зі 161 найменування на 14 сторінках, 5 додатків обсягом 27 сторінок.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЇ

Розділ 1. Управління за результатами як інструмент підвищення ефективності стратегічного управління. При аналізі еволюції систем управління виявлено тісний зв'язок між змінами зовнішніх умов і складністю систем управління. Проаналізовано проблеми організаційної поведінки і розвитку підприємства з позиції створення ефективних компаній, які характеризуються високим рівнем виконання, шляхом пошуку дієвих важелів мотивації, формування організаційної культури, яка сприяє реалізації стратегічних планів точно в термін з високою якістю і отриманню заздалегідь встановлених результатів. Доведено необхідність розгляду персоналу як цінного активу організації, потребуючого відповідного відношення, а не як її витрати. У діяльності працівників акцентується увага на формуванні вміння швидко і правильно встановлювати результати господарської діяльності та завдяки їх узгодженості забезпечувати високий рівень виконання. Обґрунтовано необхідність впровадження системи управління за результатами (СУР), провідна мета якої - збалансування стратегічних цілей підприємства, встановлених керівництвом, із діями робітників через ретельно підібрану систему ключових внутрішніх показників. СУР допоможе підприємствам вирішити дві важливі задачі: ефективно стимулювати отримання результатів діяльності персоналу на всіх організаційних рівнях та реалізувати стратегію.

Перевагами СУР, складові якої представлені на рис. 1, є підвищення ініціативи та творчості, після того як функціональні відділи, структурні підрозділи, окремі виконавці починають розуміти, який внесок вони вкладають в отримання сукупних результатів підприємства і які винагороди їх очікують. В управлінні за результатами здійснюється збалансоване поєднання якісного змісту життя персоналу і розвитку підприємства, що в свою чергу приводить до розширення процесів взаємодії і погодження між управлінськими рівнями та окремими виконавцями.

У центрі схеми - рівнобічний трикутник, сторони якого відображують єдність управління виробничо-комерційною діяльністю, управління персоналом і поступову його самоорганізацію, вдосконалення управлінського мислення і організаційний розвиток. Сфери керівної діяльності складають три управлінські підсистеми: підсистему планування результатів, підсистему ситуаційного управління і підсистему контролінгу, які гармонійно інтегруються у чіткий функціональний комплекс управління з визначеними межами відповідальності та діапазонами управління.

Рис. 1. Схема управління за результатами

У підсистемі планування за результатами дуже важливо, щоб топ-менеджмент підприємства усвідомив і визначив випереджальні пріоритетні цілі і реальну можливість їх досягнення, оцінив вихідні позиції, дієвість виробничих та маркетингових ідей, загального напряму стратегії. Головна ідея планування результатів - усунути розкиданість, низьку сфокусованість управлінських дій, а переваги - чітка спрямованість виконавців, ефективність внутрішніх процесів, постійний курс на стратегію, стрімкий розвиток підприємства.

Мета підсистеми ситуаційного управління - посилення уваги до питань попередження відхилень від планових завдань та ефективного використання ресурсів як фактора результативності управління та високої імовірності реалізації стратегії. Контролінг у СУР - це підсистема забезпечення реалізації стратегічних планів, яка завдяки передбаченню, вчасному реагуванню на відхилення і здійсненню аналітичних досліджень дозволяє досягати бажаних результатів. Особливістю контролінгу в СУР є його невід'ємність від системи, вже в процесі планування результатів визначено форми і процедури їх моніторингу та оцінки.

У СУР однаково вагомі усі підсистеми як важливі складові формування ефективного механізму розробки та реалізації результативної стратегії, процес вибору якої здійснено за допомогою матриці створення стратегії. Запропоновано визначення результативної стратегії як конкурентоспроможної стратегії, спрямованої на досягнення найкращих вітчизняних або зарубіжних результатів діяльності, яка має високу ймовірність реалізації завдяки максимальному використанню можливостей кадрового потенціалу підприємства, передбачає не поступовий, повільний розвиток, а значне зростання з метою досягнення лідируючих позицій у галузі на регіональному, державному і світовому рівні, її результативність забезпечується системою заходів у процесі розробки і реалізації. Головною умовою формування результативної стратегії є залучення менеджерів, фахівців і виконавців усіх рівнів до процесу її створення, визначення власних та загально-корпоративних цілей, а коли цілі погоджені, результати конкретних виконавців стають сукупними результатами корпорації. Отже, результативна стратегія відпрацьовує алгоритм ефективного досягнення спрямованих за впливом на персонал і положення на ринку стратегічних результатів підприємства.

Розділ 2. Розробка результативної стратегії на основі аналізу стратегічних позицій підприємства. Значні кількісні та якісні зміни, які відбулися у будівництві за останні роки, поряд із досягненнями викликали ряд труднощів у сфері менеджменту і організації будівництва, що обумовлені реструктуризацією та ліквідацією крупних організацій, появою нових підприємств різних форм власності, конкуренцією з боку мобільних проектно-орієнтованих компаній, підвищенням вимог до якості продукції будівництва та послуг. Тому при виборі стратегії розвитку будівельним організаціям окрім аналізу впливу зовнішнього та внутрішнього середовищ і діючих обмежень слід ураховувати наслідки результатів діяльності підприємств, суспільну реакцію на них та міжгалузеві взаємозв'язки. Таким чином, традиційний аналіз впливу оточення на стратегічні позиції підприємств автором доповнено аналізом впливу підприємств на розвиток галузей, регіону і країни. Стратегія підприємства у взаємовідносинах із суспільством може бути пасивною, коли підприємство займається виключно бізнесом, але виконує вимоги суспільства як обмеження власних дій, і активною. Якщо підприємство застосовує результативну стратегію, то його позиція активна, керівництво приєднується до суспільства у пошуках майбутньої розумної основи існування підприємства та його участі у формуванні соціально-економічної інфраструктури регіону та країни, тим самим знижуючи ступінь невизначеності оточення і його впливу на підприємство. Тому результати діяльності підприємства у зовнішньому середовищі повинен окреслювати узагальнений соціально-економічний показник, який не суперечить інтересам підприємств, а формує в них почуття цілісності та відповідальності за розвиток регіону. Базисом такого показника використано індекс людського розвитку (ІЛР), складовими якого є індекси ВВП на душу населення (Іввп), тривалості життя (Ітж) та рівня освіти (Іо). Ці параметри різні за якісним наповненням і характером взаємозв'язку з рівнем економічного розвитку:

.

Визначення цього показника як зовнішнього результату діяльності підприємства дозволить поєднати загальнодержавні і регіональні інтереси з інтересами окремих суб'єктів підприємництва, раціонально використовувати ресурсний потенціал регіону, ефективно розміщати та розвивати господарства місцевого значення.

Внесок підприємства у створення ВВП автором запропоновано відобразити зростанням частки підприємства в обсязі продукції або послуг та розміром обсягів виробництва на душу населення. Індикатор зростання (падіння) частки підприємства в обсязі виробництва продукції визначено показником

, де ; ,

де Ічпб , Ічпо - індикатори зміни частки підприємства, бажаний і отриманий; Vпб, Vпо - обсяги виробництва підприємством, бажані і отримані; Vе - обсяг виробленої продукції еталонних підприємств.

Залежно від того, на якому соціально-економічному рівні знаходиться експериментальне підприємство, - це лідер або аутсайдер - зразковими для нього можуть бути кращі світові підприємства, підприємства найбільш розвинених регіонів, які за індексом людського розвитку передують у рейтингу, або показники середні по регіону і Україні, які і були обрані як еталонні. Розраховані індикатори зміни частки підприємства, бажаний і отриманий, за аналізований рік та індикатор зростання частки підприємства на регіональному ринку для корпорації “Херсонбуд” (Ізчп) становили , ; , де 208311000 грн. - обсяг виробленої продукції і наданих послуг будівельними підприємствами Херсонського регіону.

Індикатор зміни обсягів виробництва або наданих послуг на душу населення визначено за допомогою показника

, де ; ,

де Івднб, Івдно - індикатор виробництва на душу населення, бажаний і отриманий; Кжр - кількість жителів регіону. Розраховані індикатори зміни обсягів виробництва і наданих будівельних послуг на душу населення області корпорацією “Херсонбуд”: грн.; грн.; .

Показники обсягів виробництва і наданих послуг будівельними підприємствами на душу населення Херсонського регіону і України склали відповідно 181,17 та 442,48 грн.

За допомогою наведених показників визначено узагальнений показник Іввп, який ілюструє зростання частки підприємства в обсязі надання будівельних послуг та розміру обсягів виробництва на душу населення регіону:

.

Для корпорації “Херсонбуд” узагальнений показник .

Друга складова ІЛР має відображати фактори, які впливають на тривалість життя. За даними Всесвітньої організації охорони здоров'я найбільший вплив на тривалість життя мають: спосіб життя, забруднення довкілля, рівень охорони здоров'я, тому індекс тривалості життя визначено таким чином:

.

Індикатор способу життя (Ісж) залежить від індикатора заробітної плати (Ізп), зменшення розбіжностей її між підприємствами, галузями і регіонами, а також від індикатора створення нових робочих місць (Ісрм) у регіоні, галузі, на підприємстві:

,

; ,

де СЗп, СЗе - середня заробітна плата на підприємстві та еталонному підприємстві (галузі, регіону) відповідно; КНрм, КНрме - кількість створених нових робочих місць на експериментальному і еталонному підприємствах; Чр, Чре - чисельність робітників на експериментальному і еталонному підприємствах. Так, індикатори заробітної плати корпорації “Херсонбуд” відносно середньої заробітної плати найманих працівників регіону і України склали відповідно ІзпР = 0,79; ІзпУ = 0,65, а відносно середньої заробітної плати найманих працівників у будівництві Херсонського регіону - ІзпРб = 0,73 і працівників будівництва України - ІзпУб = 0,65.

Індикатор створення нових робочих місць у корпорації відносно створення робочих місць на будівельних підприємствах України склав , а узагальнений індикатор способу життя по корпорації “Херсонбуд” становив:

Індикатор застосування екологічно чистих матеріалів і безпечних технологій (Іечт) представлено відношенням

,

де ; , де Іечтп, Іечте - індикатори застосування екологічно чистих матеріалів і безпечних технологій на експериментальному і еталонному підприємствах; Vеч, Vече - обсяг будівельних робіт з використанням екологічно чистих будівельних матеріалів та безпечних технологій на експериментальному і еталонному підприємствах; Vз,Vзе - загальний обсяг робіт на експериментальному і еталонному підприємствах. Для корпорації “Херсонбуд” індикатор застосування екологічно-чистих будівельних матеріалів і безпечних технологій дорівнює одиниці: Іечт =1. Це свідчить про те, що підприємство використовує тільки екологічно чисті матеріали і безпечні технології, які відповідають Державним будівельним нормам (ДБН Д. - 2000).

Індикатор охорони здоров'я (Іоз) автором визначено як різницю між відношенням суми придбаних підприємством для персоналу путівок у дома відпочинку та санаторії (Кп) і кількості угод медичного страхування (Ку) за рахунок підприємства до загальної кількості робітників та відношенням кількості лікарняних листів (Кл) до загальної кількості робітників (Чр) за певний період:

.

Індикатор охорони здоров'я для корпорації “Херсонбуд” становить: Іоз = 0,021, а індикатор другої складової індексу людського розвитку - тривалості життя - для корпорації “Херсонбуд” дорівнює: .

Остання складова ІЛР - рівень освіти як індикатора фахового управління на підприємстві, галузі, регіоні і в цілому по Україні - визначена за формулою:

,

де Кво, Квое, - кількість персоналу з вищою освітою відповідно на експериментальному і еталонному підприємстві (галузі, регіоні); Чр, Чре - загальна чисельність персоналу на експериментальному і еталонному підприємстві. Індикатор рівня освіти для корпорації “Херсонбуд” становив: Іо = 0,54.

Таким чином, інтегрований показник сукупних результатів корпорації “Херсонбуд” становить: .

Комплексну оцінку ефективності функціонування підприємства (Е) автором запропоновано визначати за формулою:

Е = Рз/Рб * Рд/Рз * В/Рд * * Ов/Оз,

де Рз, Рб, Рд - заплановані, бажані та отримані результати; В - витрати; Ов, Оз - кількість організаційних рівнів управління та рівнів, задіяних у визначенні і узгодженні власних результатів. Співвідношення Рз/Рб * * Рд/Рз * В/Рд * Ов/Оз становлять ідеальну (І), результативну (Р), витратну (В) та організаційну (О) ефективності. Отже, комплексна оцінка ефективності корпорації “Херсонбуд” становила: Е = 0,45.

Після визначення сукупних результатів підприємства був сформований каскад результатів і для кожного результату вищого рівня були визначені показники нижчих рівнів, досягнення яких забезпечить отримання загальних результатів. Каскад результатів (рис. 2) - це схема, яка показує, як зовнішні соціально-економічні результати підприємства перетворюються на внутрішні сукупні результати і ключові результати нижчих рівнів, що виражає супідрядність і взаємозв'язок результатів. Основним принципом каскадування результатів є повнота, тобто кожний результат верхнього рівня повинен бути вичерпно представлений результатами нижчих рівнів. Каскад результатів не тільки приводить дії робітників у відповідність зі стратегією і використовується як засіб навчання та поширення інформації, він є головним фактором успіху системи управління за результатами, ілюстрацією, як особисті внески фахівців, менеджерів та окремих виконавців формують загальні результати підприємства.

Рис. 2. Формування каскаду результатів

Процес каскадування, побудований на основі спадного планування, розпочинається з корпоративного рівня, де встановлюються сукупні результати. Дуже важливо, щоб кожний виконавець усвідомлював стратегічне значення цих результатів до початку роботи над системою власних результатів. Ось чому автор вважає підготовчий етап тренінгового адаптування персоналу до впровадження системи управління за результатами дуже важливим. І тільки після того як персонал усвідомив і прийняв нову систему управління, зрозумів принципи побудови каскаду результатів, можна переходити до розробки систем результатів на кожних рівнях, що відбивають їх внесок у загальний результат підприємства. Каскад результатів призваний вирішити 4 задачі: задачу встановлення амбіційних, проривних результатів діяльності підприємства; задачу ефективної оцінки діяльності; задачу успішної реалізації стратегії; задачу розповсюдження інформації між підрозділами корпорації. Показники корпоративної системи є джерелом для каскадування результатів на всіх рівнях (були складені матриці результатів керівників функціональних відділів, карти результатів будівельно-монтажних управлінь та дільниць), які створили комплекс єдиноспрямованих оцінних систем, що дозволило продемонструвати персоналу, який внесок їх виробнича діяльність здійснює у досягнення стратегічних цілей.

Для впровадження системи управління за результатами було обрано відповідний структурний виробничий підрозділ - БМУ-1 - на основі визначених критеріїв: наявність цілісної стратегії у розрізі корпоративної; наявність ресурсів для впровадження; відповідність комплексу виробничих властивостей і стратегічних зон господарювання, притаманних корпорації; рівень готовності персоналу до впровадження, який визначається за результатами корпоративного тренінгу; коефіцієнт автономності підрозділу, який ілюструє, наскільки корпорація та її БМУ спроможні виконувати підрядні роботи без залучення зовнішніх фахівців. Показники результативності для БМУ-1 були встановлені на основі обсягу виконаних будівельних робіт та наданих послуг минулого періоду і бажаних стратегічних результатів у майбутньому, виконання договірних зобов'язань у повному обсязі, критичних обсягів браку, індикаторів кваліфікації робітників. Беручи до уваги кореляцію між даними величинами, було представлено формулу узагальнюючого індикатора ефективності (ЗІе): . Для будівельно-монтажного управління БМУ-1 узагальнюючий індикатор ефективності за 2003 р. за визначеною формулою становив: , а в 2004 р. він зріс у 1,35 рази і становив 0,70. Встановлені результати спрямували персонал БМУ-1 на шлях досягнення стратегічних цілей, а визначені мінімальні і напружені норми стимулювали працівників до одержання найкращих результатів і реалізації стратегії.

Розділ 3. Формування організаційно-економічного механізму реалізації стратегії в системі управління за результатами. Важливою передумовою реалізації стратегії є наявність гнучкої і адаптованої до вимог оточення організаційної структури, в межах якої здійснюватиметься ситуаційне результативне управління. Автором доведено, що ефективність СУР підвищується в межах мережно-матричної організаційної структури. Це дозволило диференціювати будівельні послуги і створити спеціалізовані бригади, зосереджені на виконанні певного циклу робіт у різних підрядних проектах. Виконання будівельних робіт по БМУ-1 у 2004 р. у межах мережно-матричної структури дозволило завантажувати бригади пропорційно, підвищити якість будівельних робіт за рахунок технологічної спеціалізації бригад та ефективного використання ресурсів під час паралельної реалізації підрядних проектів, зменшити суму коштів на переробку браку і задоволення рекламацій замовників з 29,5 до 24,5 тис. грн., підвищити продуктивність праці з 27134 до 55619 грн. на робітника. Мережно-матричні структури найбільш підготовлені і спрямовані на економічні зв'язки з підприємницькими об'єднаннями, що лежать в основі кластерів.

Забезпечення реалізації стратегії в межах СУР потребує не тільки зростання ролі та значення такої управлінської функції, як контроль, а й принципового переосмислення її задач, наповнення новим змістом. Під час побудови СУР та формування каскаду результатів було визначено статус відділу контролінгу серед функціональних відділів, а також зазначено, що контролінг в управлінні за результатами - це аналітична підсистема управління досягненням амбіційних та проривних результатів, яка завдяки вчасному реагуванню на відхилення дозволяє досягати бажаних показників. Завдяки запропонованій інтегрованій оцінці корисності постачальника, яка складається з трьох показників: ціни, надійності, якості, - рівень матеріальних витрат знизився на 10,3%, що дозволило підвищити відрахування на заробітну плату і збільшити мотивацію персоналу в економії сировини та матеріалів на 5,9%. Ефективне функціонування відділу контролінгу дозволило підвищити рівень сукупних результатів підприємства. Так, частка підприємства в обсязі регіонального виробництва будівельної продукції зросла з 8% у 2003 р. до 15% у 2004 р., обсяг наданих будівельних послуг на душу населення зріс у 2,3 раза.

Вагоме місце в механізмі реалізації стратегії займає мотивація персоналу. Дієвість системи стимулювання залежить від: бажання працівників досягати високих результатів, а також наявності взаємозв'язку між оплатою праці окремих категорій працівників та отриманих ними результатів. Експертним методом була визначена питома вага кожної з п'яти категорій працівників у загально-корпоративному преміальному фонді залежно від ролі, яку вони відіграють у досягненні цілей:

,

де пфК1, пфК2, пфК3, пфК4, пфК5 - преміальні фонди відповідно першої, другої, третьої, четвертої і п'ятої категорій працівників. Формування додаткового фонду матеріального стимулювання у корпорації “Херсонбуд” здійснено з урахуванням змін результативності праці, економії або перевитрат ресурсів, термінів закінчення об'єкта, рівня якості будівельних послуг, зменшення рекламацій і претензій від замовників. Запропоновані методи розподілу планового і додаткового доходу дозволили ув'язати оплату праці з її ефективністю, внеском кожного відділу, виробничого підрозділу, окремої бригади в одержання ключових і сукупних результатів, реалізації загально-корпоративної стратегії.

Механізм реалізації результативної стратегії потребує інформаційного забезпечення. Сучасні інформаційні технології змінюють природу управлінської праці завдяки більшому використанню електронних мереж. Тому автором визнано доцільним формування внутрішньо-корпоративного сайту, на якому була б розміщена інформація про СУР, її переваги, особливості визначення зовнішніх сукупних результатів підприємства, переведення їх на внутрішні ключові результати і подальше каскадування за рівнями управління, наочні графіки виконання за картами будівельних робіт. Поступова автоматизація СУР максимально збільшує ефективність її використання як оцінної системи, системи стратегічного управління та інструменту поширення інформації.

ВИСНОВКИ

стратегія корпоративний тренінг персонал

У дисертаційній роботі теоретично обґрунтовано і закріплено методиками нове вирішення актуальної науково-прикладної задачі формування ефективного механізму розробки результативної стратегії шляхом упровадження на підприємствах системи управління за результатами, визначення її сутності, змісту, місця в структурі стратегічного управління та процедур її реалізації. Основні висновки дисертації такі:

1. Досліджено еволюцію концепцій і систем стратегічного управління під впливом змін оточуючого середовища, доведено, що перехід від застарілих методів управління промислової епохи до методів епохи інформаційної треба здійснювати в межах нових систем управління, зокрема системи управління за результатами, яка дає змогу персоналу виявити свої найкращі якості, отримати високі результати, підвищити рівень власного життя, здійснити внесок у розвиток команди, організації, галузі, окремих територій, суспільства в цілому.

2. Визначено місце СУР у стратегічному управлінні. Використання СУР відкриває перед підприємствами можливість перевести стратегію у площину її реалізації і надає можливість менеджерам та фахівцям зосередитися на стратегічних елементах, що знаходяться у сфері їх впливу. Внаслідок цього стратегія перестає бути малозрозумілим документом, підготовленим вищим керівництвом, а перетворюється на конкретні результати сукупного корпоративного успіху.

3. Побудовано модель СУР, в якій сфери керівної діяльності склали три управлінські підсистеми: планування за результатами, ситуаційного управління і активного контролінгу, які гармонійно інтегруються у чіткий функціональний комплекс управління. Переваги планування за результатами - забезпечення стрімкого розвитку підприємства, чітка направленість дій виконавців, розширення їх співпраці, ефективне функціонування внутрішніх процесів і постійна увага до стратегії. Контролінг в управлінні за результатами - це підсистема управління досягненням амбіційних та проривних результатів, яка завдяки передбаченню, вчасному реагуванню на відхилення і здійсненню самостійних аналітичних досліджень дозволяє досягати бажаних показників. Головна мета ситуаційного управління - посилення уваги до питань попередження відхилень від планових завдань та ефективного використання ресурсів як фактора ефективності управління та високої імовірності реалізації стратегії.

4. Запропоновано механізм розробки і надано визначення результативної стратегії як конкурентоспроможної стратегії, яка передбачає стрімкий розвиток підприємства, спрямована на кращі результати діяльності і має високу імовірність реалізації завдяки максимальному використанню можливостей кадрового потенціалу підприємства та зовнішнього середовища, передбачає не поступовий розвиток, а значне зростання з метою досягнення лідируючих позицій на ринку, має особливе підґрунтя - підтримку персоналу, її результативність забезпечується певною системою заходів у процесі розробки і реалізації. Вибір результативної стратегії здійснено за допомогою матриці створення стратегії.

5. Розроблено методику формування зовнішніх результатів підприємства. Як сукупний результат підприємства у зовнішньому середовищі запропоновано узагальнений соціально-економічний показник, базисом якого обраний індекс людського розвитку (ІЛР).

6. Обґрунтовано методичний інструментарій побудови каскаду результатів підприємства, який забезпечить узгодження цілей різних рівнів управління і вирішить такі важливі задачі: задачу встановлення високих результатів діяльності підприємства; задачу ефективної оцінки діяльності; задачу успішної реалізації стратегії та задачу розповсюдження інформації. Каскад результатів визначено як інструмент переведення корпоративної стратегії в результати і показники нижчих рівнів, які дозволяють керівництву виміряти реалізацію цієї стратегії.

7. Аналіз тенденцій та проблем розвитку ринку будівельних послуг, наданих підприємствами Херсонської області, показав, що він динамічно зростає, але значно поступається більш розвиненим регіонам країни. Досліджено збіг позитивних тенденцій зростання обсягів будівництва в Україні, Херсонській області та підприємства ВАТ “Проектно-будівельна фірма “Херсонбуд”. При виборі стратегії розвитку окрім аналізу впливу зовнішнього та внутрішнього середовищ і діючих обмежень слід ураховувати наслідки результатів діяльності підприємств та суспільну реакцію на них, тому традиційний аналіз впливу оточення на стратегічні позиції підприємств автором доповнено аналізом впливу галузі на розвиток регіону і країни у цілому, тим самим знижуючи ступінь невизначеності оточення і його впливу на підприємство.

8. Обґрунтовано необхідність підготовчого етапу корпоративного навчання та тренінгового адаптування персоналу до змін, який попереджує опір персоналу, ініціює і стимулює його нову активну поведінку, прагнення реалізувати стратегію. Системний корпоративний тренінг визначено як інструмент цільових організаційних перетворень, спрямованих на випереджальний стратегічний розвиток підприємства і його персоналу.

9. Розраховано показник узагальнюючого індикатора ефективності роботи структурного підрозділу, який дозволив виявити, наскільки діяльність підрозділу відповідає заданим результатам, наближується до еталону, відповідає договірним зобов'язанням і заданим критеріям якості. Завдяки впровадженню СУР показник індикатора ефективності БМУ-1 збільшився у 1,35 рази. Розроблено підходи до побудови матриць ключових результатів функціональних керівників та карт результатів для господарських підрозділів, які використовуються як оцінна система, інструменти активного контролінгу, складові корпоративної інформаційної системи.

10. Надано економічне обґрунтування створення відділу контролінгу. Запропоновано модель вибору постачальника за показником загальної корисності, що дозволило знизити рівень матеріаломісткості будівництва на 10,3%. Обґрунтовано доцільність побудови мережно-матричної структури, що дало змогу паралельно виконувати будівельні роботи за різними проектами, нарощувати загальний обсяг будівництва, збалансовано використовувати бригади, збільшити продуктивність праці з 27134 до 55619 грн. на робітника, підвищити здатність підприємства до організаційного розвитку методом згладжування впливу ієрархічних рівнів та розширення повноважень усіх співробітників. Важливою перевагою мережно-матричної структури визнано її підготовленість до економічних зв'язків з підприємницькими об'єднаннями, що лежать в основі кластерів.

11. Запропоновано підходи до створення та розподілу планового і додаткового фонду матеріального стимулювання, які дозволили ув'язати оплату праці з її ефективністю, внеском кожного функціонального відділу та виробничого підрозділу в одержання ключових і сукупних результатів корпорації. Визнано доцільним формування внутрішньо-корпоративної інформаційної електронної мережі і автоматизованої системи управління за результатами.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

1. Зайцева О.І. Система активного контролінгу в управлінні за результатами на сучасних підприємствах // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины. - Донецк: ИЭП НАН Украины. - 2003. - С. 360-367.

2. Зайцева О.І. Підвищення ефективності управління на основі планування за результатами // Экономические инновации. - Вып. 15: Экономическое развитие регионов в контексте международной интеграции. - Одесса: ИПРЭЭИ НАН Украины. - 2003. - С. 210-217.

3. Зайцева О.І. Особливості застосування системи управління за результатами на сучасних українських підприємствах // Вісник Технологічного університету Поділля. Економічні науки. - 2004. - Вип. 4. - Ч. 1, т. 2. - С. 20-22.

4. Зайцева О.І. Проблеми впровадження і розвитку системи управління за результатами на підприємствах // Труды Одесского политехнического университета. - Одесса, 2004. - Спецвыпуск. - Т.2. - С. 146-150.

5. Зайцева О.І. Формування стратегічних цілей та каскаду результатів для зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства // Экономические инновации. - Вып. 23: Украинское Причерноморье в конкурентном экономическом пространстве. - Одесса: ИПРЭЭИ НАН Украины. - 2005. - С. 165-171.

6. Зайцева О.І. Механізм розробки стратегії підприємства і формування системи ключових результатів // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2005. - Вип. 5. - Ч. 2, т. 1. - С. 162-165.

7. Зайцева О.І. Роль корпоративного тренінгу при впровадженні системи управління за результатами // Вісник Київського національного університету технологій та дизайну. - 2005. - Спецвипуск. - №4(24). - С. 162-164.

8. Миколайчук Н.С., Зайцева О.І. Вплив змін оточуючого середовища на розвиток систем управління // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2005. - Вип. 6. - Ч. 1, т. 1. - С. 140-143.

Особистий внесок автора: виявлено тісний зв'язок між змінами оточуючого середовища та складністю систем управління; доведено переваги СУР.

9. Миколайчук Н.С., Зайцева О.І. Механізм розробки та реалізації результативної стратегії // Вісник економічної науки України. - 2005. - №1(7). - С. 89-92.

Особистий внесок автора: представлено матрицю вибору та надано поняття результативної стратегії; визначено підходи до розробки критеріїв результативності праці п'яти категорій робітників згідно з їх внеском у досягнення цілей підприємств.

10. Зайцева О.І. Підвищення ефективності регіонального управління будівництвом на основі впровадження інформаційно-регулюючої системи // Вісник Херсонського державного технічного університету. Економічні науки. - 2003. - Вип. 1(17). - С. 110-115.

11. Зайцева О.І. Оптимізація управління сучасним підприємством на основі впровадження системної моделі проект-менеджменту // Матеріали VII міжнар. наук.-практ. конф. “Наука і освіта 2004”. Т. 65. Економіка підприємства. - Дніпропетровськ: Наука і освіта. - 2004. - С. 83-84.

12. Зайцева О.І. Роль корпоративного навчання в системі управління за результатами // Матеріали всеукраїнської наук.-практ. конф. студентів і молодих вчених “Економіка, менеджмент, маркетинг: глобалізація та інтернаціоналізація”. - Херсон: ХДТУ. - 2004. - С. 19-21.

13. Зайцева О.І. Роль підвищення ефективності управління будівельними підприємствами в реалізації стратегії регіонального розвитку // Матеріали наук.-практ. конф. “Стратегія економічного та соціального розвитку Херсонської області до 2011 року та механізм реалізації”. - Херсон: ХДТУ. - 2004. - С. 136-137.

14. Зайцева О.І. Формування організаційної структури підприємства, орієнтованої на систему управління за результатами // Матеріали III міжнар. наук.-практ. конф. “Динаміка наукових досліджень 2004”. Т. 46. Економіка підприємства. - Дніпропетровськ: Наука і освіта. - 2004. - С. 55-57.

15. Зайцева О.І. Проблеми сучасного стратегічного планування // Матеріали II міжнар. наук. конф. “Соціально-економічні наслідки ринкових перетворень у постсоціалістичних країнах”. - Черкаси: ЧНУ ім. Богдана Хмельницького. - 2005. - С. 63-66.

16. Зайцева О.І. Впровадження в управління будівельними підприєм- ствами результативно-орієнтованого підходу // Материалы всеукраинской межвуз. науч.-практ. конф. “Инвестиционная поддержка инновационной деятельности предприятий”. - Симферополь: Национальная академия природоохранного и курортного строительства. - 2005. - С. 83-85.

17. Зайцева О.І. Розробка системи показників оцінки результатів діяльності структурних підрозділів // Матеріали міжнар. наук.-практ. конф. студентів і молодих вчених “Регіональні соціально-економічні проблеми та шляхи їх вирішення”. - Херсон: ХНТУ. - 2005. - С.24-26.

Размещено на Allbest.ru

...