От хорошего к великому

Размещено на http://www.allbest.ru/

Джим Коллинз

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Как превратить хорошую компанию в великую? В своей книге Джим Коллинз пишет о результатах своего и его команды шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравниваются с теми, кому это не удалось.

Всем известна довольно расхожая фраза: «лучшее - враг хорошего». Коллинз считает наоборот: «хорошее - враг великого». Скрупулезный анализ финансовой деятельности почти полутора тысяч компаний США и методика их селекции убеждают в его правоте.

Хорошее - враг великого.

«Почему умирать так тяжело, так это из-за неудовлетворенного любопытства».

Берил Маркхем

Первой задачей исследования Коллинза было определить компании, чьи показатели позволили бы отнести их к разряду «великих»: совокупная доходность по акциям на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение 15 лет до момента преобразования; затем, совокупная доходность по акциям как минимум в три раза выше, чем средний показатель по рынку в течение 15 лет после преобразования.

На втором этапе исследования был произведен сравнительный анализ деятельности компаний, которые перешли от хорошего к великому, с деятельностью компаний контрольной группы. Главным было не то, что есть общего у компаний, осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся, а то, что у этих компаний есть общего, что отличает их от компаний, которым такой переход осуществить не удалось.

Затем началось детальное изучение каждой компании: по каждой из 28 компаний участники группы во главе с Коллинзом тщательно изучали все материалы прессы, результаты анализа деятельности, интервью с руководством и так далее, и присвоили им специальные коды.

Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. Каждое из основных положений окончательной концепции преобразований является значимым для 100% рассмотренных компаний, добившихся выдающихся результатов, и не более чем для 30% компаний, использованных для сравнения. Заключение, которое не удовлетворяло этому требованию, не было включено в список основных выводов, представленных автором в книге.

Модель Коллинза привлекательна сочетанием эффективности бизнеса с осмысленностью, человечностью и драйвом управления. Ключевые идеи модели Коллинза:

- Эффективность компании - кому не хочется, чтобы рост стоимости его компании в 3 раза превосходил средние по рынку темпы роста?

- Феномен руководителя 5-го уровня как новый «образец» успешного руководителя.

- Формирование энергичной «команды лучших», открытое и демократичное обсуждение проблем, реальное делегирование ответственности.

- Выработка собственной уникальной концепции «ежа» (стратегии), обеспечивающей достижение выдающихся результатов.

- Целеустремленность и последовательность в реализации концепции «ежа» («эффект маховика»), подкрепленные сильной системой ценностей компании.

И главное, что искушает души управленцев - амбициозная цель создать выдающуюся, а в идеале - великую компанию, реализовать себя в выдающейся компании, а не просто успешно «делать бизнес».

При этом модель Коллинза труднодостижима и несет с собой высокие риски:

- Выдающиеся результаты отнюдь не гарантированы, группой Коллинза было отобрано всего 11 американских компаний, соответствующих жестким критериям перехода от посредственной к великой компании.

- Нелегко разглядеть в скромном и целеустремленном менеджере будущего руководителя пятого уровня и доверить ему управление компанией.

- Достижение выдающихся результатов сильно завязано непосредственно на руководителя пятого уровня; поэтому есть большой риск того, что в случае его неожиданного ухода из компании результаты не будут достигнуты.

- Критерии того, что собственная концепция «ежа» выработана, достаточно субъективны. Нет четкого алгоритма ее выработки, соответственно нет гарантий, что она будет выработана вообще.

- В процессе реализации концепции «ежа» высоки риски выйти за ее жесткие рамки и не достичь ожидаемых результатов.

«Люди часто спрашивают: «Что заставляет вас заниматься такими грандиозными исследовательскими проектами?» Хороший вопрос. Ответ один - любознательность».

Джим Коллинз коллинз акция доходность

Руководители 5 уровня

«Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры».

Гарри Труман

Отправным пунктом перехода компании от посредственной к великой является появление во главе нее руководителя 5-го уровня. Руководителем 5-го уровня Коллинз называет руководителя, который целенаправленно стремится добиться выдающихся результатов в течение длительного времени и сочетает в себе выдающиеся человеческие качества (например, скромность) и профессиональную волю. Коллинз пишет: «Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли».

Скромность + воля = 5 уровень

Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.

Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний.

Коллинз пишет: «Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих - они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов. Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное - они «смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач».

Можно сказать, что руководитель 5-го уровня возвращает компании утерянный на каком-то этапе смысл ее существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в элитную группу выдающихся компаний.

Сначала кто... Затем что

«Наступят времена, когда мы никого не сможем больше ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете».

Кен Киси из «Электрического теста на кислотность Kool-Aid» Тома Вулфа

Коллинз отмечает, что подбор нужных членов команды является приоритетной задачей для руководителя пятого уровня: «Сначала кто (команда), а потом - что (стратегия)». В команду подбирают лучших специалистов в своей области, при этом больше концентрируясь на близких компании ценностях и характере, нежели на конкретных профессиональных умениях и знаниях.

Компании, которые использовались для сравнения, часто следовали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

Руководители великих компании строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.

Коллинз определил три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)

2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.

(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)

3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.

(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими лучшими людьми.).

«Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции».

Джим Коллинз

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)

«Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться».

Уинстон С. Черчилль

Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности. Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:

- руководите с помощью вопросов, а не ответов;

- вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

- обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

- используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

«Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей - пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно -это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала - это пренебрежение реальными фактами» - пишет Коллинз.

«Концепция ежа», или три пересекающихся круга «Познай самого себя».

Надпись в Дельфах, по Платону

Для стратегии, выработанной изученными компаниями, Джим Коллинз ввел специальный термин - «концепция ежа» (компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей - простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого). Это простая концепция, дающая согласованные ответы на три вопроса:

1.В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)?

2. Как работает ваша экономическая модель?

Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» - прибыль на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.)

3. Что вы особенно любите делать?

Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

Если рассматривать стратегию как последовательность стратегических выборов, в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив компании, то можно попытаться рассмотреть “концепцию ежа” в данном контексте: стратегические выборы последовательны и основываются не только на рациональном понимании уникальных позиции и перспектив компании, но и на внутренней убежденности членов управленческой команды в их истинности. Это стратегия 5-го уровня, которую можно рассматривать как аналог “концепции ежа”. Факт появления такой стратегии может быть описан как “картинка сложилась”. И дальше уже остается только переходить к реализации с трудом обретенной, но простой и красивой истины “концепции ежа”. В этом отношении на вопрос-сомнение “А стоит ли так упорно (на выработку “концепции ежа” уходило в среднем 4 года) добиваться результата 5-го уровня?” следует ответить “Стоит”.

Выработка "Концепции ежа" повторяющийся процесс

коллинз акция доходность

Важный аспект стратегической особости описанных Коллинзом компаний: по сути все они осуществляли предпринимательскую стратегию, которую отличает выработка и реализация собственной предпринимательской идеи.

Культура дисциплины

«Свобода -- это еще не все, свобода -- это только половина правды... Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном».

Виктор Франкл

Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».

Это значит следующее:

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности.

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.

Дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Идея в том, что сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках системы, которая построена на основе «концепции ежа».

Технологии как акселераторы

«Большинство людей скорее умрут, чем станут думать. Многие так и делают».

Бертран Расселл

Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.

Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то компании необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет - то либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.

Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Маховик и порочный круг

«Революция означает поворот колеса».

Игорь Стравинский

Аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. И неважно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу - шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом - и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину - огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Коллинз назвал это «эффектом маховика».

Компании, которые были отобраны для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

«От хорошего к великому» к «построенным навечно».

«Дело твоей жизни и есть основной соблазн».

Пабло Пикассо

В этой главе Коллинз сравнивает результаты двух исследований: «От хорошего к великому» и предыдущего проекта «Построенные навечно» (как успешно и надолго создать с нуля великую компанию?).

Сравнение результатов двух исследований, считает Коллинз, сводится к следующим заключениям:

1. «Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их первые руководители придерживались принципов «От хорошего к великому». Единственная разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становления. Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций».

2. «По иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги «Построенные навечно», а как её преддверие. Используйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долгосрочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компания. Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перейти от выдающихся результатов к созданию компании, которая выдержит испытание временем».

3. «Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании и ее «смысл жизни» (нечто большее, чем просто извлечение прибыли) и бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результатов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия».

4. «Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и дополняют идеи другого».

Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз: «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».

«Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл».

Джим Коллинз

Размещено на Allbest.ru