Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Планирование хозяйственной стратегии

Планирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли, вместо поиска сиюминутной выгоды, предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе. (2 стр. 59)

Осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, являются стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому важным является, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

В рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

- стратегию минимизации издержек производства;

- стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

- стратегию инновационного программирования НИОКР.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

- стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

- стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя;

- имитационное программирование НИОКР;

- стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную. (2 стр. 104)

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка также имеет фактор времени.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстро окупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка. (4 стр. 256)

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них - прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование). Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, подвижность. Главная задача стратегического планирования - выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложении исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл планирования стратегии развития предприятия заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Планирование стратегии в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей. (5 стр. 93)

Важнейшим этапом разработки хозяйственной стратегии является анализ внешней среды, который дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта. Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т.п. Он разбивается на полугодовые и квартальные периоды. Период среднесрочных прогнозов составляет от 2 до 5 лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть воздействие предполагаемых изменений в экономической конъюнктуре численности, составе населения и прочее.

Прогнозирование сбыта - следующий этап формирования хозяйственной стратегии.

Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются:

1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта или иных видов изделий.

2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах. Точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами.

3. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем. Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота, с вялотекущим НТП.

4. Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объеме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов.

5, Корреляционный анализ, т.е. определение статически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка.

6. Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы. Сбыт прогнозируется в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчет неценовую конкуренцию в ней (на уровне новых изделий и услуг).

7. Анализ конечного использования. Прогноз здесь основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент). Применение данного метода требует специальных исследований по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия, сбора и обработки значительного статистического и фактического материала.

8. Анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот предприятия. Этот метод наиболее подходит для диверсифицированных фирм, но точность общего прогноза целиком зависит от детального обследования рынка каждого вида изделий, что требует, в свою очередь, больших затрат.

9. Пробный маркетинг. Быть может, это самый точный подход к составлению прогноза сбыта, при котором новый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе товаропродвижения, осуществляются на очень небольшом по размеру рынке (например, в системе нескольких городов).

10. Методы стандартного распределения вероятностей, т.е. метод оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления. Использование этого метода позволяет составить экспертные оценки со статистически ожидаемым значением, чтобы определить наиболее вероятный диапазон вариации прогноза сбыта. (3 стр. 75)

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%. Многие предприятия начинают разработку нового, повторного прогноза, если на любом этапе реализации плана разница между фактическим и предполагаемым сбытом превышает 5%.

3. Основные разделы и показатели плана развития предприятия

Планирование развития предприятия включает следующие основные разделы:

- план производства промышленной продукции (производственная программа);

- план развития науки и техники;

- план повышения экономической эффективности производства;

- план капитальных вложений и капитального строительства;

- план материально-технического обеспечения;

- план по труду и кадрам;

- план по издержкам производства и реализации продукции;

- финансовый план;

- план социального развития коллективов предприятий и объединений;

- план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

Центральный раздел плана развития предприятия - план производства продукции (производственная программа), в котором устанавливаются задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражениях, предусматривается дальнейшее повышение качества продукции. Для определения объема продукции в стоимостном выражении и пользуются показатели реализуемой, товарной и валовой продукции. Существенное место в этом разделе занимает и планирование специализации, кооперирования и комбинирования промышленного производства.

4. Цели и задачи планирования стратегии развития

Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанные задачи:

1) Выработка миссии предприятия;

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5 - 15 лет?», т.е. руководство должно разобраться:

- что представляет собой предприятие?

- в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает?

- каковы направления развития предприятия?

При планировании надо исходить от того, для чего предназначено предприятие, в чём состоит его «миссия». Формулировка миссии - наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежнего предприятия и открытие на его месте нового, пусть даже с тем же названием. Миссия - стержень организации, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения предприятием, фирмой своей миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной - прибыль. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, необходимо следить за средой, в которой оно функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Например, миссия фирмы «Аэрофлот» заключается в осуществлении безопасных и прибыльных перевозок пассажиров и грузов.

2) Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена.

Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно. Лучше, когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении.

3) Выработка стратегии достижения поставленных целей.

Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии.

5. Конкурентный анализ отрасли

Информация, используемая при планировании хозяйственной стратегии, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания стратегии на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие.

Отрасль - группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, и которые конкурируют на одном потребительском рынке. Следует понимать то, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

- общеэкономические тенденции;

- изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

- появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

- изменения в технологии, новые возможности производить

- более высококачественную или более дешёвую продукцию;

- маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

- появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

- распространение технологических знаний и секретов производства;

- растущий масштаб отраслевого рынка;

- государственное регулирование отрасли;

- изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё;

- демографические изменения;

- изменения социального характера или изменения стиля жизни;

- сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Говоря о конкуренции, следует отметить что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

- как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

- использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Поскольку при планировании стратегии развития следует проанализировать конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли, то определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т.д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. (2 стр. 80)

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Общая процедура составления карты:

Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в отрасли. Типовые характеристики:

отношение цена / качество (высокий, средний, низкий уровень);

географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

ассортимент (широкий, узкий);

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

Размещение предприятий на 2-хкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

При планировании собственной стратегии развития нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. Анализа каждого конкурента проводят по стадиям:

Оценка масштаба конкуренции.

Оценка стратегических намерений.

Цели относительно рыночной доли.

Конкурентные положения.

Характер действий на рынке.

Конкурентная стратегия.

Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной хозяйственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Одним из этапов конкурентного анализа отрасли является определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха - общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 - 5 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия. (4 стр. 261)

Ключевые факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве:

- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

- способность быстрого осуществления технологических и / или организационных нововведений;

- наличие опыта работы с передовыми технологиями.

Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

- низкие издержки производства;

- высокое качество производимых товаров;

- высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей);

- выгоды, связанные с местоположение предприятия;

- наличие доступа к высококвалифицированной рабочей силе;

- отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками;

- высокая производительность труда (для трудоёмких отраслей);

- низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства; - гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учёта индивидуальных запросов покупателей.

Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:

- хорошо организованная собственная производственная распределительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительной сетью;

- низкие издержки распределения; быстрая доставка;

- хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

- доступный и хорошо организованный сервис;

- аккуратное выполнение заказов;

- широта ассортимента и возможность выбора товаров;

- привлекательная, надёжная и удобная упаковка;

- наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

Ключевые факторы успеха, основанные на обладании знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, признанный талант;

- обладание секретами производства;

- умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

- наличие опыта в определённой технологии; использование умной захватывающей рекламы;

- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:

- наличие эффективных и надёжных информационных систем;

- способность руководства быстро реагировать на изменения рынка;

- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Другие ключевые факторы успеха:

- наличие хорошей репутации у потребителей;

- доступ к финансовому капиталу и др.

Оценки перспектив развития отрасли - заключительный этап в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам:

Потенциал роста отрасли.

Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

Каковы тенденции изменения сил конкуренции.

Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

Степень неопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций.

Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. (4 стр. 115)

6. Анализ состояния предприятия

При планировании хозяйственной стратегии следует проводить анализ состояния предприятия, который состоит из 5-ти этапов. Первый этап - оценка сегодняшней стратегии.

Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности анализируются параметры:

- цели, задачи, общая стратегия;

- сферы конкуренции предприятия;

- функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие;

- последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.;

Обобщённые показатели успешности действующей стратегии:

увеличение / уменьшение доли рынка;

изменение рентабельности;

динамика объёма чистой прибыли;

окупаемость капиталовложений;

Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы. Процесс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой - задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ, сравнительный анализ издержек, анализ конкурентоспособности.

SWOT-анализ (сила, слабость, возможности и угрозы) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции и отрасли.

Сильные стороны - всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами.

Сильные стороны: высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищённость (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база и др. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии развития.

Слабые стороны-то, что фирма делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами. Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков - выделение возможностей, адекватных ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий.

Возможности: выход на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующий товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов и др.

Угрозы: вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров - заменителей; ужесточение внешнеторговых барьеров; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение государственного регулирования и др.

Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечить, возможно, более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. (4 стр. 149)

Следующий этап - сравнительный анализ издержек предприятия. Важный аспект конкурентоспособности предприятия - более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек всё равно становятся известными. Задачей этого этапа является сравнение не отдельных статей издержек, а 2-х полных структур издержек - совей и конкурента. Решение этой задачи - в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации.

Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента даёт возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более продуктивно представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в международной практике.

Если какие-то специфические статьи операционных и торгово-административных затрат представляют собой интерес в конкретной отрасли или для конкретного предприятия, они могут быть выделены отдельной строкой.

Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов.

Задача на заключительном этапе анализа состояния предприятия - определение будущих стратегических проблем. Необходимо рассмотреть перспективы предприятия через развёрнутые ответы на следующие вопросы:

Является ли существующая стратегия удовлетворительной с точки зрения движущих сил отрасли?

Воспринимает ли сегодняшняя стратегия будущие ключевые факторы успеха?

Насколько хорошо сегодняшняя стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем?

Насколько сегодняшняя стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и исключает внутренние слабости?

Насколько уязвимо предприятие для атак конкурентов?

Какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?

В процессе подготовки ответов на эти вопросы помимо решения частных проблем или хотя бы их ясной формулировки, должна быть решена одна общая - может ли предприятие использовать сегодняшнюю стратегию с небольшими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии.

Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т.д.

В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых. (4 стр. 209)

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:

Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

Стратегические цели предприятия: миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи.

Общая стратегия.

План действий по созданию конкурентных преимуществ.

Функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; человеческие ресурсы и другие.

Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время - их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

Заключение

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии. Планирование хозяйственной стратегии предприятия можно разделить на 4 этапа:

определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

определение стратегических альтернатив;

выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Стратегический план придает предприятию определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Планирование хозяйственной стратегии предпритяия должно проводиться так, чтобы стратегия не только оставалась целостной в течение длительных периодов времени, но и была достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию. Стратегию развития следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Смысл планирования хозяйственной стратегии предприятия заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка.

Список литературы

стратегия прогнозирование конкурентный планирование

1. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., Кантор В.Е. Экономика предприятия. Изд-во: Вектор, 2005 г. - 224 с.

2. Максютов А.А. Экономика предприятия. Изд-во: Альфа-Пресс, 2005 г.

3. Смагин В.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие - М.: Кно-Рус, 2006 г.

4. Тертышник М.И. Экономика предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2005 г. - 304 с.

5. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2002 г.

Размещено на Allbest.ru

...