Эффективность организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эффективность организационной структуры

Эффективность управления -- это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Для определения эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов [41].

Коэффициент звенности:

K_зв= П_зв.ф / П_{зв.о ,}

где П_зв.ф -- количество звеньев существующей оргструктуры;

П_зв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

1. Коэффициент территориальной концентрации:

K_т.к= П_пр..ф / П

Где П_пр..ф -- количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П -- площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

3.Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

K_э = Р_п / З_у,

где Р_п -- конечный результат (эффект), напученный от функционирования оргструктуры управления; З_у, - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что найти взаимосвязь организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности не всегда представляется возможным. Поэтому в преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта:

Э_у = Э_с / Э_п = (А_у /Д)/( В_ч.п /C_n )

Где Э_у -- эффективность управления; Э_с -- экономичность управления: Э_п -- эффективность создания туристского продукта; А_у - затраты на управление; Д -- совокупная стоимость основных и оборотных фондов; В_чл -- объем условно чистой продукции; С_т -- численность промышленное роизводственио го персонала.

Для определения эффективности управления наилучшим является: интегрированный показатель К_эф.у :

К_эф.у = 1 - Q_y х L_ч.п / F_т x E_о.ф,

где К_эф.у -- коэффициент эффективности управления; Q_y - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L_4JI -- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_т -- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Е_оф --фондоотдача (условночистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких функций одним сотрудником и т. п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны сервисных предприятии в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах:

отсутствие единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота;

нечеткое распределение должностных обязанностей, так как нет четко выявленной специфики работ, их функционального назначения;

слабая упорядоченность взаимодействия и координации между разными подразделениями;

отсутствие продуманного контроля работы подразделений и конкретных работников.

Все это ведет к тому, что российские потребители порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания. Таким образом, организационные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения- Деятельность фирмы должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

Эффективность управления туризмом

За последние годы тенденция к созданию все более крупных предпринимательских объединений посредством присоединений и приобретений стала всемирным феноменом. В 1994-1997 гг. более 20 зарубежных транснациональных туристских компаний и гостиничных цепей произвели закупку российских туроператоров и турагентств, авиакомпаний.

Насколько успешными в условиях возрастания прибыли должны быть такие слияния? Оглядываясь на прошлый опыт, ожидаемый ответ должен быть: "Не очень". Наблюдатели по-разному оценивают данную ситуацию.

Только один из четырех экономических союзов ("браков") в мире туризма практически может достигнуть первоначально ожидаемого успеха. Современным аналитикам открывается несостоятельность для России складывающейся практики "купли-продажи" отечественного туристского достояния. организационный присоединение интеграция туризм

Не только российская, но и мировая тенденция туристского бизнеса показывает, что никто не может определить действенный результат объединения или приобретения на уровне национальной экономики. Ясно, что с позиции общих интересов такое слияние является эффективным, если в нем заинтересованы все участники туристской экономики. Любое объединение или приобретение, когда ожидаемые результаты не осуществлены, означает неправильное употребление активов и основных средств.

Почему происходит такая неудача? Можно привести достаточное число причин: непродуманный выбор, неясные цели, некомпетентное управление, неизученные обстоятельства. Но более общая и, возможно, основная причина - в плохом организационном переплетении новой компании со старой. Слишком часто компании или предприятия видят возможный потенциал приобретения единственно с позиции, какая при этом выгода теоретически может быть получена. Очень часто они осознают, что поддержание надежд на выгоду может потребовать больших организационных перемен и что нынешнее руководство столкнется с целым комплексом сложностей и трудных проблем.

Выгода эффективной интеграции организационных и хозяйственных структур туризма может быть велика. И зависит она от понимания причин, устраняющих организационные проблемы, а также от попыток выработать линию поведения при разрешении предполагаемых проблем.

Вначале следует остановиться на том, почему интеграция приобретений вызывает такие экстраординарные организационные проблемы для родственной компании. В основном объяснение находят в традиционном подходе менеджеров к организационным переменам.

Большинству компаний организационная структура представляется как нечто постоянное, которое нужно изменить в незначительной мере. Они долго и упорно размышляют, прежде чем ввести большие изменения, так как знают, что такие перемены всегда нарушают состояние покоя в организации. Сложившиеся взаимоотношения между отдельными личностями и группами, которые обеспечивали успех предприятию, станут неразрешимыми, ломая упорное сопротивление менеджеров, не желающих беспокоиться из-за устойчивости сложившихся методов и неопределенности своего будущего на этапе реорганизации программы.

Тем не менее, правления зачастую осознают, что изменения делового окружения, технологий, рынка и конкурентного давления требуют принятия таких организационных перемен. В этих случаях они достаточно хорошо знают режим работы своей собственной организации, людей и те необходимые усилия, соответствующие времени, пределам и степени поставленных задач, включая и перестановку затем людей. Однако всякое приобретение несет в себе неизвестное количество проблем. При этом не всегда одни и те же факторы подконтрольны руководству компании. Оценивая эту ситуацию, рассмотрим только четыре аспекта организационных перемен.

Выбор времени. Для вышестоящей организации масштаб изменений не всегда является неожиданным. От правления требуется продолжительное время, чтобы уяснить текущие трудности, вызванные организационным дефицитом. Еще больше времени потребуется для развития плана преодоления этих недостатков. Этот план нуждается в широкой проработке в дискуссиях с ведущими администраторами-исполнителями в свете конкретной задачи, текущих обстоятельств и будущих перспектив компании, чтобы принятое соглашение прошло безболезненно как можно для большего числа людей.

Предел. Компания, осуществляющая перемены в своей собственной организации, может ограничить эти изменения в одном направлении своей деятельности, функции или предпринимательства в одно и то же время. Наоборот, все направления деятельности приобретаемой (купленной) компании обычно нуждаются в структуризации в одно и то же время.

Степень. Проводя структурные изменения в своей собственной компании, руководство обычно обеспокоено лишь теми действиями, которые позволят увеличить эффективность организации. При приобретении же, возможно, потребуются более фундаментальные перемены в сложившейся практике, политике и целях, а это более обширная и трудная задача.

Развитие. Реорганизуя свою собственную компанию, высшее руководство будет перемещать людей, которых оно знает; ставить тех, чьи умение и способности может оценить. Проводя реорганизацию с учетом какого-либо приобретения, руководство будет полностью незнакомо с людьми, выражающими беспокойство. Оно столкнется с коллективным страхом и подозрительностью к своим собственным действиям.

Существует несколько общих факторов, присущих всем, кому не удается реализовать ожидаемые выгоды от нового приобретения или слияния.

1. Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих. Одной из явных причин провала собственника в спасении ожидаемых текущих выгод является трудность и запутанность общих функций.

2. Неудачи от поддержки ведущих людей. Приобретение иногда осуществляется для того, чтобы исправить критическую ситуацию в наследии - чисто специфический управленческий или технологический навык - купленной или интегрированной компании. Следует до завершения сделки внимательно изучить, какие существенные навыки могут быть объединены.

3. Неудачи от действий по сохранению прибыли. Во многих случаях приобретенная компания практически вскоре испытывает перемену - иногда драматическую перемену, - пытаясь увеличить существенную уже прибыль. Такой случай заметен на практике, когда сделка совершается как отдельное действие. В этой ситуации руководство ведущей компании вынуждено принимать на себя ответственность.

4. Неудачная реализация выгоды в рамках предписанного графика. Во многих случаях желаемая выгода не реализуется вовремя из-за того, что ведущая компания не желает вкладывать необходимые ресурсы.

Ответственное лицо, обладая необходимыми базовыми данными и проведя анализ, опираясь на помощь назначенного исполнителя, должно предпринять такие решающие шаги от имени собственника, которые бы соответствовали его идеалам. Можно кратко суммировать эти меры.

1. Установка реальных текущих задач. Почему компания рассматривает необходимость сделки? Какие специфические выгоды ожидаются при осуществлении сделки? При этом можно сформулировать три основные задачи:

1) превратить сделку в успешное текущее действие под контролем правления корпорации в интересах всего объединения;

2) повысить прибыль компании за счет более совершенных методов управления и, если необходимо, путем привлечения более компетентных и опытных менеджеров;

3) объединить операции по сделке с аналогичными операциями самой ведущей компании с целью уменьшения издержек по приобретению рыночных преимуществ, улучшения туристского продукта и т. д.

2. Определение общих условий, где и как приобретаемая компания будет пересекаться со структурой ведущей организации. Спектр альтернатив очень широк. С одной стороны, текущая деятельность компании может полностью сохраняться без изменений, совпадая как с ведущей организацией, так и с холдинговыми компаниями. С другой стороны, все операции приобретенной компании могут быть демонтированы, то есть перестроены в соответствии с функциями и деятельностью ведущей компании. Наилучшее управленческое решение для любого полученного слияния может быть выбрано с помощью четкой картины ожидаемых выгод от каждого уровня интеграции и от типа затрат времени и усилий руководства.

3. Определение основной организационной политики и философии приобретенной компании, которые должны сохраниться в результате сделки. Каждая компания, независимо от ее размера, имеет совокупность как политики и практики, так и философии, в соответствии с которыми она работает и осуществляет дела.

4. Определение специфики в системе взаимоотношений между менеджерами ведущей компании и аналогичными работниками приобретенной компании. До тех пор пока четкие инструкции об ответственности, полномочиях и системе отношений не выработаны, высшее руководство, как правило, до завершения сделки сталкивается с многочисленными, периодически возникающими конфликтами. В отсутствие инструкций каждый такой конфликт должен стать предметом внимания и вмешательства высшего руководства.

5. Обеспечение сильного руководства. Программа перемен может быть эффективна только в конструктивной и благоприятной атмосфере. И она должна быть создана высшим руководством. С самого начала задачи, политика и практика приобретения могут быть изменены или усилены, чтобы предупредить страх, возникающий у ослабленного в результате неудач прежнего руководства. В переходный период правление должно стремиться выработать твердые решения по базовым вопросам, которые не могут быть неожиданными.

Когда возникают непредвиденные проблемы, легче найти компромисс, чем уповать на согласованную концепцию. "Пересадка" нового приобретения на действующую компанию - крупная задача, которая не может быть недооценена. Если бы большинство собственников осознали, что поставлено на карту и посвятили организационным проблемам приобретения столь же много времени и внимания, как и своим финансовым делам, то, естественно, успешных слияний и приобретений в туризме было бы намного больше, чем сейчас.

Размещено на Allbest.ru