Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настолько велика степень удовлетворения от успеха, настолько широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все больше и больше ярких и интересных людей. Это люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят проявить свою изобретательность и творческие задатки.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами:

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.

Существенным фактором успешного управления в кафе является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру кафе, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера кафе находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

На сегодняшний день ООО «Колобок» одно из модных и посещаемых культурно-массовых заведений города. Здесь кроме уютного современного кинозала с реальным звуком, большим экраном и удобными креслами, есть десертное кафе, пивной бар, караоке-клуб, ночной клуб, а так же казино, бильярд и игровые автоматы.

Для обеспечения деятельности ООО «Колобок» за счет вкладов (взносов) был образован уставный капитал в размере 10000 рублей, который делиться на 1000 долей номинальной стоимостью 10 рублей каждая.

Высшим органом управления ООО «Колобок» является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью фирмы осуществляется единолично исполнительным органом - директором. Директор подотчетен общему собранию участников. Директор избирается общим собранием на три года.

При создании фирмы были сделаны крупные финансовые вложения денежных средств в приобретение новейших разработок, технологий и современного высококачественного оборудования. ООО «Колобок» на данный момент успешно продолжает свою деятельность.

Основным правовыми документами, определяющими положение ООО, являются Гражданский кодекс РФ и Федеральный закон №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Учредительными документами ООО «Колобок» служат учредительный договор и Устав. Прибыль, предназначенная для распределения между участниками ООО «Колобок», распределяется пропорционально их долям в ООО.

На данном предприятии используется линейно-функциональная структура организации. Она подразумевает, что в ООО «Колобок» все специалисты непосредственно подчиняются Директору, который координирует их работу. Финансовый менеджер ООО «Колобок» также подчиняется непосредственно директору.

Бухгалтерская отчетность ООО «Колобок» выражает единую систему данных об имущественном и финансовом состоянии предприятия и о результатах его хозяйственной деятельности и формируется по регистрам бухгалтерского учета по установленным формам.

Бухгалтерская отчетность ООО «Колобок» состоит из:

- бухгалтерского баланса (форма №1);

- отчета о прибылях и убытках (форма №2).

Бухгалтерская отчетность ООО «Колобок» представляет объективную и полную картину финансового положения организации на определенную дату.

При формировании бухгалтерской отчетности ООО «Колобок» обеспечивает нейтральность информации, содержащейся в ней, т.е. исключено одностороннее удовлетворение интересов одних групп пользователей в ущерб другим.

Бухгалтерская отчетность включает показатели деятельности всех подразделений. По каждому числовому показателю бухгалтерской отчетности, кроме отчета, составляемого за первый отчетный период, должны быть приведены данные минимум за два года - отчетный и предшествующий отчетному.

При составлении бухгалтерской отчетности следует иметь в виду, что учетный процесс на предприятии осуществляют исходя из Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98 от 09.12.1998 г. Учетную политику формирует главный бухгалтер и утверждает руководитель предприятия.

В Приложении 1 представлен сравнительный аналитический баланс (в форме отчета) ООО «Колобок» по состоянию на 1 января 2008 года. На основе представленных данных, можно сделать следующее аналитическое заключение:

- за отчетный период стоимость имущества увеличилась на 1612 тыс. руб., что составляет 107%, темп прироста 7%, при этом уд. вес оборотных активов увеличился на 4,3%, соответственно уменьшился уд. вес внеоборотных активов, при этом в 1,5 раза по сравнению с прошлым периодом увеличились запасы.

- за отчетный период практически не изменилась структура источников имущества предприятия.

В Табл. 1 (Прил. 2) приведена обобщенная оценка финансовых коэффициентов ООО «Колобок» по состоянию на 1 января 2008 года.

В ООО «Колобок» сложилась такая структура баланса, которая на основании коэффициентов (Табл. 1) позволяет признать ее удовлетворительной.

Таким образом, проведя финансовый анализ деятельности ООО «Колобок», руководству предприятия следует обратить внимание на снижение коэффициента текущей и абсолютной ликвидности, для этого необходимо разработать комплекс мер по увеличению эффективности деятельности предприятия.

3. Анализ отрасли и конкурентоспособности

К факторам, которые могут ухудшить результаты деятельности Группы кафе «Колобок» относится усиление конкуренции на рынке. Данный фактор является наиболее существенным и во многом связан с обострением конкуренции в случае агрессивного выхода на рынки новых крупных сетей, действующих в тех же сегментах рынка. В этом случае вероятно сокращение рентабельности бизнеса, уменьшение объема инвестиций в новые рестораны.

Для эффективного использования данных факторов и условий кафе «Колобок» планирует следующие действия:

1) расширение бизнеса в приоритетных направлениях;

2) развитие ключевых брендов;

3) освоение новых перспективных сегментов (сегмент ресторанов русской кухни);

4) освоение новых территориальных рынков и расширение присутствия в освоенных регионах;

5) поиск новых возможностей (спальные районы мегаполисов, аэропорты, крупные автомобильные шоссе, вокзалы и др.).

Кафе «Колобок» использует ряд способов для снижения негативного эффекта факторов и условий, влияющих на деятельность. В частности к ним относятся следующие способы:

1) диверсификация по ценовым сегментам;

2) диверсификация по регионам;

3) диверсификация по концепциям;

4) активный маркетинг.

Основными факторами конкурентоспособности кафе (в порядке убывания степени влияния факторов на конкурентоспособность) являются: устойчивые и узнаваемые товарные знаки в основных сегментах ресторанного рынка, жесткие стандарты контроля качества обслуживания гостей, диверсификация ресторанного бизнеса. ООО «Колобок» оценивает степень влияния указанных факторов на конкурентоспособность оказываемых услуг как высокую, в связи с тем, что данные факторы являются основными при формировании потребительских предпочтений.

Выводы и предложения по результатам производственной практики

В настоящее время в России повышается спрос на специалистов в области финансов - финансовых директоров, финансовых менеджеров, финансовых управляющих. Зачастую в литературе наименования должностей «финансовый директор», «финансовый менеджер» и «финансовый управляющий» употребляются как синонимы. Обусловлено это тем, что пока на законодательном уровне не проведена регламентация трудовых функций специалистов в области финансов.

Более или менее выраженная структура персонала, решающего финансовые вопросы, характерна для банков, кредитных учреждений, трастовых компаний, брокерских фирм, бирж и других специализированных организаций. О четком распределении функций между финансовыми работниками можно говорить в отношении иностранных компаний или зарубежных представительств. Так, например, в иностранных компаниях принято, что руководство всей финансовой работой осуществляет вице-президент по финансам, которому подчиняются начальник финансового отдела и главный бухгалтер. Последние в свою очередь осуществляют руководство финансовыми менеджерами, экономистами, бухгалтерами, аналитиками и другими специалистами в области финансов и бухгалтерского учета.

На российских предприятиях четкого понимания структуры финансового менеджмента пока нет. Поэтому на небольшом предприятии работник, отвечающий за финансовую работу, произвольно (как правило, по решению директора предприятия) называется или финансовый директор, или финансовый менеджер. При этом совсем не берется в расчет ни наличие подчиненных как таковых, ни самостоятельность или подчиненность вышестоящему должностному лицу, ни объем трудовых функций. Если финансовый менеджмент в зарубежной финансовой науке считается относительно новым явлением, то в отечественной практике - тем более. Только со временем специалисты по персоналу смогут провести четкую регламентацию функций финансовых менеджеров разных звеньев управления.

В процессе прохождения учебной практики мною было выполнено:

- ознакомление с законодательством РФ, регулирующим деятельность общества;

- ознакомление с учредительным документом - уставом, утвержденным учредителем общества;

- ознакомление со структурой организации;

- ознакомления с обязанностями финансового менеджера на предприятии (в Приложении 3 приведена должностная инструкция финансового менеджера ООО «Колобок»);

- ознакомление с содержанием экономической и финансовой работы;

- ознакомление с особенностями работы финансового менеджера;

- совершенствование знаний в использовании электронных правовых систем «Гарант» и «Консультант +».

Управление финансами на предприятии должно осуществляться постоянно. Принятые решения должны подвергаться оперативной корректировке в случае изменения обстоятельств, на которых базировалось принятие решений…

Размещено на Allbest.ru