Понятие, место и роль центров ответственности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие, место и роль центров ответственности

2. Классификация центров ответственности

2.1 Классификация центров ответственности по критериям уровня полномочий руководителей подразделений

2.2 Классификация центров ответственности по функциональному принципу

2.3 Классификация центров ответственности по территориальному принципу

3. Учет затрат по центрам ответственности

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Основная задача построения финансовой структуры компании - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании [3].

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:

- описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

- классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;

- определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы [13].

В данной контрольной работе будут подробно рассмотрены центры ответственности и их классификация, а также рассмотрен учет по центрам ответственности.

1. Понятие, место и роль центров ответственности

Центр ответственности - обособленные структурные подразделения организации, предназначенные для нормирования, планирования, учета расходов предприятия в целях первичного наблюдения, контроля и оперативного управления затратами на каждой стадии производственного процесса.

Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, сегмент организации, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер, руководитель), наделенный персональной, личной ответственностью за результаты и затраты деятельности сегмента, в рамках которого он способен оказывать на них непосредственное управленческое воздействие в пределах предоставляемых ему полномочий [12].

Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. Довольно часто центр ответственности связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Однако, если у данного места затрат есть лицо, служебно-ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности.

Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования [19].

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем, степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Можно дать следующее определение центра ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности [2].

В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:

1. В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.

2. Во главе каждого центра ответственности должно находиться лицо, ответственное за уровень затрат.

3. Степень детализации затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.

4. Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы.



2 Классификация центров ответственности

2.1 Классификация центров ответственности по критериям уровня полномочий руководителей подразделений

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как оценка работы, бюджетирование на нулевом базисе и целевое управление.

б) Центр нормативных затрат - это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленного физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов - это подразделения, руководители которых в рамках выделенного бюджета ответственны за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, они не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета)расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности на предприятии является служба маркетинга и сбыта.

г) Центр прибыли - этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций - здесь, в добавление к предыдущему пункту, при оценке эффективности управления затратами включается процент на задействованный капитал. Центры инвестиций имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений в достаточно широких пределах [1].

В реальной практике работы предприятий часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности.

Чаще всего данная методика управления затратами применяется на крупных предприятиях. Необходимым условием для его успешного функционирования является наличие эффективной системы материального стимулирования.

2.2 Классификация центров ответственности по функциональному принципу

Центры ответственности по функциональному принципу подразделения концентрируются на основные, затраты которых можно непосредственно перенести на производимую продукцию, и вспомогательные. В рамках данной классификации можно выделить следующие центры ответственности: обслуживающие; материальные; производственные; управленческие; сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам ответственности внутри предприятия (котельная, электрическая подстанция, столовая и т. д.). Как правило, они являются вспомогательными.

Материальные центры ответственности служат для заготовки и хранения материалов (отдел снабжения, склады). Такие центры ответственности могут быть как основными, в этом случае при высокой детализации учета их затраты можно будет отнести на конкретный вид продукции, так и вспомогательными [11].

Производственные центры ответственности - подразделения основного (основные центры ответственности) и вспомогательного (вспомогательные центры ответственности) производств.

Управленческие центры ответственности - бухгалтерия, планово-экономический одел, юридический отдел и другие службы управления предприятием. Такие центры ответственности чаще всего относятся к вспомогательным.

Сбытовые центры ответственности являются основными и занимаются реализацией готовой продукции (подразделения маркетинга и сбыта) [10].

Деление центров ответственности по функциональному принципу можно продолжить далее, разделив функциональные центры по принципу сходства структуры затрат. В этом случае появляется дополнительная возможность работать с одинаковыми нормативами, калькуляциями затрат, в свою очередь, облегчает процесс управления затратами (рис. 2.1).

Хозяйствующий субъект имеет несколько складов в различных концах города, и концентрация информации о затратах в рамках одного функционального центра ответственности приведет к росту затрат на формирование управленческой информации. В этом случае для удобства управления целесообразно данное функциональное направление разделить на отдельные центры ответственности.

2.3 Классификация центров ответственности по территориальному принципу

Еще одним вариантом классификации центров ответственности может явиться их разделение по территориальному признаку. Как правило, данная классификация дополняет разделение центров ответственности по функциональному принципу. В этом случае возможны два варианта разделения:

1. В рамках одного центра ответственности объединены несколько бизнес - функций хозяйствующего субъекта (рис. 2.2). Например, хозяйствующий субъект имеет несколько филиалов в разных регионах, выполняющих одни и те же бизнес-функции (маркетинговую, рекламную, сбытовую, составление договоров). Сами по себе филиалы небольшие, и делить их на более мелкие центры ответственности нецелесообразно. Каждый из филиалов становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько бизнес-функций.

2. Одно функциональное направление деятельности подразделяется на несколько центров ответственности (рис. 2.3).



3. Учет затрат по центрам ответственности

К организации управленческого учета в системе бюджетирования непосредственное отношение имеют производственная структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями работ.

Центры ответственности представляют собой обособленные структурные подразделения предприятия, в которых можно организовывать нормирование, бюджетирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Иначе, центр ответственности может быть определен как отдельный сегмент предприятия, за результаты деятельности которого несет ответственность его руководитель. Каждому центру затрат должна соответствовать своя сфера ответственности. Учет по центрам ответственности организуется с той целью, чтобы получить данные о затратах и доходах по каждому из них, об отклонениях от бюджета [15].

Объектами учета затрат могут быть места возникновения затрат, центры затрат, центры ответственности.

Построение учета затрат в соответствии с производственной структурой позволяет увязать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

В настоящее время в практике предприятий наметились подходы к построению аналитического управленческого учета по центрам ответственности. На это указывают и многие ученые-экономисты, отмечая, что практическая реализация управленческого учета осуществляется через внутрихозяйственный хозрасчет (бухгалтерский учет - через полный хозрасчет), который при правильной организации должен предусматривать выделение мест возникновения затрат и центров ответственности. В первом случае речь идет о том, где действительно возникают расходы, во втором - кто конкретно несет за них ответственность[6].

Учет по центрам ответственности все более удаляется от калькулирования и используется как средство контроля и планирования затрат, чему в немалой степени способствует продолжающаяся тенденция к укрупнению структурных подразделений, включая производственные бригады .

Система учета, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения бюджетных показателей с фактическими, называется учетом по центрам ответственности. Каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности[16].

Учет по центрам ответственности хорошо разработан в рамках управленческого учета на предприятиях экономически развитых стран. Объективной основой использования системы учета затрат по центрам ответственности является децентрализация внутрифирменного управления и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах; т.е. процесс, который носит международный характер и присущ любой экономике, в том числе и экономике РК.

Выделение центров ответственности является основой управления подразделениями организации, собственно бюджетирования, управления ключевыми аспектами, способствующими эффективному управлению бизнесом [9].

Планирование, учет и контроль по центрам ответственности - это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.

Система учета по центрам ответственности организуется на базе следующих основных принципов:

- определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что руководитель должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

- введение в состав реквизитов документа фамилии руководителя или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

- обязанность руководителя центра ответственности составлять бюджеты на определенный период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения [18].

Таким образом, в процессе учета по центрам ответственности допускается выделение на предприятии определенного их количества. Это позволяет добиться столь необходимых в ходе бюджетирования ясности и гласности в распределении затрат (принцип прозрачности), а также идентифицировать затраты и результаты деятельности предприятия с уровнем ответственности его руководителя. В ходе учета затрат по центрам ответственности исчисляются значения не только затрат, но и общего объема произведенной продукции и финансовых результатов.

На рисунке 3.1 предложены следующие показатели по степени контролируемости.

К контролируемым показателям отнесены переменные затраты данного Производства, именно отклонения по данным затратам должны служить критерием для оценки эффективности руководства этим Производством. К неконтролируемым (частично контролируемым) показателям данного центра ответственности относятся переменные затраты оказанных услуг другими Производствами;, а также все постоянные затраты: общехозяйственные расходы, коммерческие расходы и т.д. Например, за амортизацию объектов основных средств, руководитель центра ответственности не несет ответственности, так как расчет и платеж по ней осуществляется централизованно[7].

Бюджетирование и учет по центрам ответственности взаимосвязаны, вместе они помогают управлению деятельностью, особенно если менеджеры могут правильно интегрировать обратную связь.

Руководители, бухгалтеры, студенты, изучающие управление и учет, время от времени любят «играть в обвинение», используя информацию об отклонениях для того, чтобы найти виновных в возникновении проблем в текущей деятельности.

При анализе отклонений, во-первых, нужно определить лиц, способных исправить ситуацию [17].

Таким образом, при составлении бюджета центра ответственности, а также в ходе контроля за его исполнением и оценке эффективности нужно учитывать только те статьи бюджетных показателей, на которые может оказывать непосредственное влияние руководитель Производства.

Рисунок 3.1 Структура бюджетных показателей центров ответственности

При использовании директ-костинга затраты можно группировать по центрам затрат и центрам прибыли; бригадам, звеньям, цехам и т.д. в зависимости от детализации учета. При этом учет переменных затрат ведется по местам возникновения и центрам ответственности, а отклонения от этих затрат - еще и по виновникам отклонений. Учет постоянных затрат также осуществляется по центрам ответственности.



Заключение

Центры ответственности создаются для более четкой организации контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечения персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат в организации.

Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования [4].

Основная задача центров ответственности - свести к минимуму вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Для оценки деятельности центра затрат недостаточно финансовых показателей. Такой подход может привести к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции.

Для обеспечения регулируемости уровня затрат важно планировать и учитывать только те затраты по центру, на которые может эффективно влиять его руководитель. Возможно разделение ответственности.

Центр ответственности - это структурный элемент строительной организации, его экономический субъект, в пределах которого менеджер отвечает за произведенные расходы. Руководитель решает, как классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать их с центрами ответственности [8].

Управленческий учет по центрам ответственности позволяет:

- упростить процедуру ведения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений;

- создать условия для формирования отчетности по потребностям;

- повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

В процессе учета по центрам ответственности допускается выделение на предприятии определенного их количества. Это позволяет добиться столь необходимых в ходе бюджетирования ясности и гласности в распределении затрат (принцип прозрачности), а также идентифицировать затраты и результаты деятельности предприятия с уровнем ответственности его руководителя. В ходе учета затрат по центрам ответственности исчисляются значения не только затрат, но и общего объема произведенной продукции и финансовых результатов [5].

Бюджетирование и учет по центрам ответственности взаимосвязаны, вместе они помогают управлению деятельностью, особенно если менеджеры могут правильно интегрировать обратную связь.

При составлении бюджета центра ответственности, а также в ходе контроля за его исполнением и оценке эффективности нужно учитывать только те статьи бюджетных показателей, на которые может оказывать непосредственное влияние руководитель Производства.

Внедрение учета по центрам ответственности на предприятиях произошло и стало реальностью вследствие потребности менеджеров в получении оперативной и достоверной информации и эффективных методах контроля исполнения. Информация, содержащаяся в отчетности центров ответственности, характеризуется следующими чертами:

- своевременность (сразу же после конца периода);

- регулярность (есть возможность проследить тенденции);

- простота формы и легкость чтения;

- емкость (количество данных определяется принципом необходимости);

- первичный анализ (сравнение новых фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

- взаимосвязанность отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Другой отличительной чертой системы учета по центрам ответственности является изменяющаяся величина показателей, включаемых в отчеты, подготавливаемые различными уровнями управления. Фактически это отсутствие подробности (расшифровки статей в отчетах) отражаются в так называемом «управлении по исключениям». Управление по исключениям «это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет нужды проверять операционные детали на более низком уровне, пока не появится проблема». В связи с усложнением организационной структуры предприятий появляется необходимость фильтрации и сжатия учетных данных для мгновенного анализа сложившейся ситуации. Руководителю не обязательно изучать детализированные отчеты, достаточно иметь информацию о статьях, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, например, 10%). Для пояснения таких статей желательно иметь расшифровки с приведением достаточной информации, объясняющей причины возникновения таких отклонений. Отчетность по центрам ответственности, таким образом, обеспечивает аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике показателей на входе (затраты) и выходе (поступления) по отклонениям [14].

Отчеты центров ответственности могут также включать (отдельно) неконтролируемые статьи, в связи, с чем может измениться политика высшего уровня управления по отношению к статусу центра ответственности.

Система учета по центрам ответственности имеет следующие особенности:

- создается на крупных предприятиях;

- направлена на удовлетворение информационных потребностей внутрипроизводственного управления; позволяет оперативно контролировать расходы и доходы на разных уровнях управления и оценивать результаты деятельности отдельных руководителей и подразделений на основе проведения первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

- основана на идее, что организация - это просто группа индивидов, работающих в общих целях; выступает в роли связки различных частей бизнеса;

- обеспечивает желаемый баланс предоставленной отдельным исполнителям (менеджерам) большей свободы действий;

- может быть внедрена при условии возможности определения сферы ответственности отдельных руководителей; если четкие линии полномочий и ответственности не могут быть определены, то практически невозможно обеспечить учет по центрам ответственности; принципиальным вопросом является определение контролируемых статей;

- конкретная специфика методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности в отдельном подразделении, зависит от того, к какому типу относится данный центр ответственности.

Систему учета по центрам ответственности также называют учетом прибыльности или учетом деятельности.

Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.

ответственность руководитель финансовый



Список использованной литературы

1. Адамов Н.А., Еремин И.И.Учет по центрам финансовой ответственности // Финансовая газета. - 2010. - № 24. - С. 13-16.

2. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник для вузов / М.В.Вахрушина - М.: Финстатинформ, 2009. - 167 с.

3. Вахрушина М.А. Что такое управленческий учет? // Современный бухучет. - 2010. - № 9. - С.13-16.

4. Вахрушина М.А. Проблемы внедрения управленческого учета в организациях // Бухгалтер и закон. - 2010. - № 4. - С. 11-15.

5. Валебникова Н.В., Василевич И.П. Современные тенденции управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 19. - С. 11-13.

6. Гришина О.В. Управленческий учет: затраты по обычным видам деятельности //Аудиторские ведомости. - 2010. - № 8.- С. 9-13.

7. Еспергенова Л.Р. Развитие управленческого учета в современных условиях хозяйствования //Современный бухучет. 2009.- № 3 - С. 12-16.

8. Егорова И.С. Внутренняя отчетность как инструмент контроля центров ответственности // Финансовый вестник. - 2010. - № 10. - С. 13-17.

9. Еспергенова Л.Р. Учет затрат по центрам ответственности // // Финансовый вестник. - 2010. - № 9. - С. 12-14.

10. Ковалев В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - СПб.: ЛИСТ, 2008. - 220 с.

11. Панчина В.А. Развитие методологии управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2010 - № 12. - С. 7-10.

12. Самусенко С.А. Новые тенденции учета по центрам ответственности // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 15. - С. 21-25.

13. Самусенко С.А. Центры ответственности как средство контроля затрат // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 11. - С. 13-18.

14. Соловьев Б.А., Алькевич Л.А., Андросов В.И. Управленческий учет. - М.: Экономика, 2009. - 329 с.

15. Сысоев Н.И. Отражение затрат в управленческом учете // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 6. - С. 19-21.

16. Хорунжий Л.И. Управленческий учет затрат // Аудиторские ведомости. - 2010.- № 4. - С. 12-17.

17. Хахонова Н.Н. Принципы организации управленческого учета денежных потоков по центрам ответственности // Современные наукоемкие технологии. - 2006. - № 1 - С. 53-56

18. Черных И.Н. Организация учета затрат по центрам ответственности: учебное пособие / И.Н. Черных, З.Ч. Хамидуллина. - М.: КНОРУС, 2010. - 160 с.

19. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пос. по экон. спец./ Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК ПРЕСС, 2009. - 270 с.

Размещено на Allbest.ru

...