Программа лояльности ООО "Лоялти Партнерс Восток" и возможность повышения ее эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЗАОЧНОГО ОТДЕЛЕНИЯ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Выпускная квалификационная работа

на тему: «Программа лояльности ООО «Лоялти Партнерс Восток» и возможность повышения ее эффективноти»

Москва, 2014



Введение

В современном мире рост количества предложений в сфере услуг и торговли предъявляет особые требования к ведению бизнеса. Любое предприятие, оказывающее услуги или продающее товары конечному потребителю, сталкивается с жестокой конкуренцией. Главная задача маркетинга заключается в привлечении и удержании клиентов. Вторую задачу реализовать гораздо проще. По крайней мере, уже потому, что это требует меньших затрат. Разработка программ лояльности клиентов позволяет не только привлечь новых потребителей, но и значительно повысить качество взаимодействия с постоянными партнерами. Истинно лояльный клиент - это рекомендатель на рынке, реклама и PR, вместе взятые. Русским аналогом заимствованного из западной бизнес-практики термина «лояльность» является слово верность, в рыночных условиях в основном имеется в виду верность клиента организации. Лояльность предполагает приверженность покупателя выбранной фирме даже в сложных условиях: например, готовность проделать долгий путь, даже если поблизости есть аналогичные организации, и покупка товаров по ценам выше, чем у конкурентов.

Программы лояльности применяются в качестве неотъемлемой части общей стратегии фирмы в области продвижения и привлечения клиентов, а также для максимизации прибыли.

Программы лояльности могут многое:

- заставить потребителя быть клиентом определенной фирмы, даже если у конкурента дешевле;

- сэкономить время и средства на привлечение новых клиентов, путем сохранения старых;

- а главное, наладить неформальные отношения с клиентами.

Поэтому тема моей курсовой работы очень актуальна.

Цель исследования - разработка практических рекомендаций по формированию и реализации программы лояльности.

Исходя из цели, перед исследованием были поставлены следующие задачи:

1)Исследовать теоретические подходы к изучению сущности лояльности и ее видов;

2)Рассмотреть основное содержание программы лояльности и механизм ее реализации;

3)Проанализировать маркетинговую среду сети салонов красоты «Леди»;

4) Провести исследование узнаваемости сети салонов красоты «Леди» среди потребителей;

5)Оценить удовлетворенность клиентов сетью салонов красоты «Леди»;

6) Оценить эффективность программы лояльности салона красоты «Леди»;



1. Общая характеристика рекламного агентства ООО «Инвертед»

1.1 Основные сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Инвертед» основано 21 января 2010 года. Юридический адрес ООО «Инвертед»: 123060,Россия, г. Москва, ул. Расплетина, д.19, офис 32.

ООО «Инвертед» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.

Основными целями деятельности рекламного агентства являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности являются:

* организация и проведение промо-мероприятий;

* разработка и создание Интернет - сайтов;

* осуществление дизайнерских работ;

* рекламная деятельность: подготовка и размещение рекламы, например на афишных тумбах, рекламных щитах, стендах для афиш и объявлений, в витринах, в демонстрационных залах, размещение рекламы на автомобилях и автобусах и т.п., рекламирование в средствах массовой информации, распространение и адресная рассылка рекламных материалов, доставка рекламных образцов, предоставление места для рекламы;

* рекламно-издательская, полиграфическая деятельность, создание средств массовой информации, в том числе организация коммерческого радио- и телевещания;

* поиск персонала, отбор кандидатов и распределение по местам работы, отбор и тестирование претендентов на получение работы; проверку рекомендаций и т.п., поиск и трудоустройство высококвалифицированных кадров (агентами по трудоустройству), деятельность по найму временной рабочей силы: обеспечение на подрядной основе предприятий наемной рабочей силой;

* розничная и оптовая торговля косметическими и парфюмерными товарами;

* предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты: мытье волос, подравнивание и стрижка, укладка, окрашивание, подкрашивание, завивка, распрямление волос и аналогичные работы, выполняемые для мужчин и женщин, а также бритье и подравнивание бород, косметический массаж лица, маникюр, педикюр, макияж и т.п.;

* деятельность с целью улучшения физического состояния и обеспечения комфорта: например деятельность турецких бань, саун и парных бань, соляриев, курортов с минеральными источниками, салонов для снижения веса и похудения, массажных кабинетов, центров физической культуры и т.п.;

* торгово-закупочная деятельность (оптовая, розничная, комиссионная) товарами народного потребления, производственного, бытового, хозяйственного назначения;

* оказание маркетинговых, консалтинговых, доверительных, агентских, информационно - справочных, дилерских, посреднических, складских, представительских (в том числе коммерческое представительство) и других подобных услуг отечественным и иностранным организациям и гражданам;

* оказание транспортных и экспедиционных услуг, в том числе осуществление пассажирских и грузовых перевозок всеми видами наземного, водного и воздушного транспорта;

* деятельность агентств по операциям с недвижимым имуществом;

* осуществление внешнеэкономической деятельности по вышеперечисленным видам деятельности, в порядке, установленном действующим законодательством РФ;

* а также осуществление других работ и оказание других услуг, н е запрещенных и непротиворечащих действующему законодательству РФ.

Услуги предоставляются как за счет ресурсов компании, так и с помощью подрядчиков.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными виды деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу.

Руководство текущей деятельностью агентства осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором Майко Полиной Владимировной.

Теоретические аспекты исследования программы лояльности как фактор конкурентных преимуществ

Сущность, виды и инструменты лояльности

Ключевой целью концепции маркетинга взаимоотношений является достижение и укрепление лояльности потребителей. Исследователи отмечают, что наличие большого количества лояльных по отношению к организации и платежеспособных клиентов может обеспечить ей ряд существенных преимуществ как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе [18, с. 56].

В маркетинговой литературе можно выделить два подхода к определению лояльности. Первый (традиционный) основывается на рассмотрении лояльности как определенного типа поведения потребителя, выражающегося в длительном взаимодействии с компанией и совершении повторных покупок, повторного использования услуг. Несмотря на легкость оценки лояльности, определяемой таким образом, этот подход, однако, имеет явный недостаток: он учитывает только результаты поведения (повторные покупки), но не раскрывает причины, по которым потребитель делает выбор в пользу того или иного поставщика услуг.

Преодолеть указанный недостаток попытались авторы, предложившие иной (современный) подход, согласно которому лояльность рассматривается как предпочтение потребителей, формирующегося в результате обобщения чувств, эмоций, мнений относительно услуги (или ее поставщика). Этот тип лояльности иногда рассматривается как более значимый, так как считается, что он показывает скорее будущее поведение потребителя, чем отражает его прошлый опыт. Однако данный подход, во-первых, отдавая предпочтение субъективным мнениям, как определяющим факторам лояльности, не доказывает их влияние на покупку. Во-вторых, возникают проблемы измерения такого типа лояльности [14, с.143].

Традиционно в литературе по маркетингу взаимоотношений лояльность потребителей разделяют на поведенческую и воспринимаемую. Мониторинг метрик поведенческой лояльности осуществляется путем наблюдения за фактическим поведением клиента и является методом реализации ретроспективного транзакционного анализа его потребительской активности. В свою очередь, эмоциональная лояльность покупателей выражается в уровне их осведомленности о деятельности организации и о том, какие свои нужды они могут удовлетворить, воспользовавшись ее продуктами или услугами, а также в уровне удовлетворенности клиентов предложениями компании, их качеством и сервисом, предоставляемым организацией. Кроме того, важной составляющей воспринимаемой лояльности покупателей является уровень из эмоционального восприятия фирмы. Представляется, что для наиболее полной и всесторонней оценки наиболее целесообразно использовать подход, подразумевающий мониторинг как поведенческих, так и воспринимаемых метрик лояльности клиентов [4, с.83].

В практике современного бизнеса под лояльностью часто понимают удовлетворенность потребителей, что не совсем верно. Как отмечают С. Сысоева А. Нейман, "удовлетворенность появляется тогда, когда покупатель доволен и не жалеет о потраченных деньгах. Но клиент не обязательно станет лояльным. Лояльный покупатель - это всегда удовлетворенный покупатель, но удовлетворенный покупатель не всегда лоялен. Хотя удовлетворенность покупателя - первый шаг на пути к завоеванию его лояльности". Аналогичной точки зрения придерживается также Т.Й. Герпотт, который считает, что "удовлетворенность услугой не идентична лояльности потребителя. Под удовлетворенностью клиента следует понимать совокупность упорядоченных оценок отдельных характеристик услуг (которые могут быть позитивными и негативными), причем в эти оценки вливаются индивидуально воспринимаемые и ожидаемые качественные характеристики. Позитивная оценка услуги (удовлетворенность клиента) повышает силу намерения повторной закупки, но не определяет его полностью, так как оно зависит от технико-функциональной и экономической привязки клиента к предприятию, общей привлекательности услуг конкурентов, общей оценки собственного бизнеса". Как показал ряд исследований, удовлетворенность потребителей не обязательно влечет за собой повторные покупки и увеличение продаж. В ходе их реализации было выявлено, что она является лишь фундаментом для дальнейшего построения клиентской лояльности [21, 86].

Разница между удовлетворенностью и лояльностью спровоцировала противоположные выводы ряда исследователей. Некоторые авторы считают, что "только удовлетворенность, не лояльность, может выступать как достижимая цель для компании", и подтверждают свое мнение наличием действенных методик измерения удовлетворенности клиентов в противоположность отсутствию способов определения их лояльности [5, с. 73]. Другие, наоборот, подчеркивают, что "лояльность, а не удовлетворенность, должна быть действительной целью компании", так как факт удовлетворенности покупателя не гарантирует совершения им повторных транзакций у поставщика, что является причиной невозможности использования в качестве значимой метрики факта удовлетворенности потребителя. Представляется, что второй подход выглядит более обоснованным, поэтому он был принят в качестве отправной точки при дальнейшем анализе факторов, имеющих влияние на возникновение и укрепление лояльности потребителей [9, с.115].

Задача программ лояльности - формирование устойчивой потребительской базы. Согласно закону Парето (закон 80:20), основанному на статистических исследованиях, 20% покупателей обеспечивают 80% прибыли. Именно на удержание этих 20% потребителей и должны быть рассчитаны программы лояльности, так как расходы торговой фирмы на завоевание новых клиентов в 6-11 раз превышают расходы на укрепление уже существующей клиентской базы. А самый лучший способ удержать клиента, это предложить ему какую-либо выгоду при приобретении товара или услуги в фирме [24, с. 94].

Самый известный и наиболее распространенный инструмент программы лояльности - дисконтные программы. Их суть заключается в предоставлении клиенту выгоды в виде возврата части оплаченной стоимости товара непосредственно в момент покупки. Налицо сугубо материальная выгода.

Второй, также довольно распространенный - розыгрыши призов среди лиц, сделавших определенные покупки в определенный период времени. И даже если приз не вполне нужен человеку - все равно эмоции, сопровождавшие получение приза, оставят положительное впечатление о компании.

Еще одна разновидность, в последнее время набирающая популярность - накопительные дисконтные программы. В них выгода зависит непосредственно от самого участника: чем чаще и на большую сумму покупаешь, тем большую выгоду получаешь.

Четвертый тип - бонусные программы. Суть их в том, что, совершая покупки, клиент получает некие условные баллы, накопив определенное количество которых, он вправе обменять их на товар или услугу по своему усмотрению, который, кстати (в отличие от розыгрышей), данному человеку чаще всего желанен и нужен.

Также немаловажным компонентом программы лояльности покупателей, являются подарочные сертификаты в виде пластиковой карты. Такой вариант намного практичнее и презентабельнее обычного, бумажного сертификата. Подарочная карта будет отражать фирменный стиль, рекламируя организацию, а после использования может быть предъявлена в качестве дисконтной карты или использована в розыгрыше призов [25, с. 64].

Таким образом, покупательскую лояльность можно определить как положительное отношение покупателя к тому или иному продукту, марке, магазину, услуге и т.д., которое хотя и является следствием значимых для покупателя факторов, лежит скорее в эмоциональной сфере. Проблема создания лояльно настроенного потребителя на сегодняшний день находится в центре внимания маркетологов. Для того чтобы стимулировать клиентов и находиться в соответствии с их требованиями, а также, чтобы свести к минимуму потери, а именно, потери в количестве клиентов, и увеличить количество продаж, необходимо разрабатывать программу повышения лояльности, основное содержание которой и механизм ее реализации будут рассмотрены далее.

1.2 Основное содержание программы лояльности и механизм ее реализации

Программа лояльности клиентов - инструмент маркетинга, характеризующийся системным подходом и направленный на формирование лояльности в выбранной целевой группе клиентов в целях создания и поддержания долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентом [8, с.56].

Разработка программы лояльности включает в себя следующие этапы:

1. Цели

Как и любой проект, разработка программы лояльности начинается с постановки целей. Частой ошибкой здесь является отсутствие четких формулировок. Безусловно, ключевой задачей является повышение лояльности клиентов. Но также необходимо определить параметры, по которым можно будет оценивать ее успешность и эффективность. Например, «Увеличение количества постоянных клиентов на 25%, а количества заказов - на 30%». Четкая формулировка цели - это показатель оценки эффективности программы лояльности.

2. Целевая аудитория

Организация должна определить, на кого направлена программа, кого хочет удержать, чью лояльность хочет повысить. В соответствии с этим определяются и условия участия в программе. Например, целевой аудиторией программы могут являться клиенты, совершающие не менее пяти заказов в год.

3. Тип программы

Рынок пестрит скидками, купонами, дисконтными картами, «уникальными» предложениями приобрести два товара по цене одного. Все это не более чем инструменты стимулирования продаж, причем, чаще всего, в краткосрочном периоде. Нас же интересовало именно удержание клиентов. Довольно эффективным и увлекательным методом удержания клиентов является накопительная бонусная программа. Основа бонусных программ - накопление баллов, начисляемых клиентам за совершаемые покупки с возможностью их траты. Доминирующим мотивационным фактором здесь выступает не столько материальная выгода (отложенная скидка), сколько элемент игры и эмоциональная выгода от реализации накопленных бонусов. Например, можно предложить клиентам бонусы в размере 20% от стоимости услуги бронирования. Накапливая их на личном бонусном счете, клиент в любой момент может оплатить ими весь заказ или его часть (в зависимости от накопленной суммы).

4. Привилегии

Самый сложный, интересный и творческий этап - это определение того, что предложить клиенту, помимо основной составляющей - бонусов. И тут простор для креатива настолько широк, что можно упустить из виду самое важное - потребности клиентов! Именно они должны определять весь перечень дополнительных привилегий. Можно выделить три этапа его подготовки:

предварительное исследование полученного списка на ограниченной выборке клиентов;

широкомасштабный опрос;

творческая разработка всех возможных привилегий.

Окончательный список делается с учетом таких факторов, как осуществимость привилегии, компетенция компании в ее реализации и стоимость.

Примерами привилегий могут являться особые условия доставки, скидка на услугу в день рождения клиента и др.

5. Финансовая концепция

Наиболее щепетильный вопрос связан с оценкой предстоящих расходов на реализацию программы и возможностей их покрытия. Так, расходы связаны с затратами на начисление бонусов, предоставление скидок, изготовление рекламной и сувенирной продукции, пластиковых карт клуба, приобретение или разработку специализированного программного обеспечения, оплату труда работников, отвечающих за функционирование программы. Покрытие расходов может происходить за счет ежегодного взноса участников, выкупа карты клуба и др. Один из наиболее сложных вопросов - учет бонусов в бухгалтерии компании. Необходимо определить методику отслеживания влияния программы лояльности на продажи, прибыльность и доход компании.

6. Коммуникации

Имеют место три направления коммуникаций: между компанией и клиентами, между компанией и внешней средой, а также внутри компании. Система взаимодействия с клиентами, например, может строиться на основе телефонного общения с операторами колл-центра и менеджером по программам лояльности, информационных рассылок, поздравлений с праздниками, оперативных ответов на письма и жалобы клиентов, на сообщения в форуме. Коммуникации с внешней средой могут включать в себя публикации в СМИ, участие в конференциях, посвященных вопросам маркетинга лояльности. Внутрикорпоративные коммуникации могут быть связаны с взаимодействием всех структурных подразделений компании в процессе реализации привилегий , оценки эффективности ее деятельности и др.

7. Управление

Внимательного отношения требует создание единого центра управления программой лояльности, координирующего ключевые направления ее функционирования; центра по обработке входящих звонков; IT-системы по обслуживанию программы; системы логистики и алгоритма выполнения процедур программы.

8. База данных

Программа лояльности - прекрасный инструмент для сбора и накопления данных о клиентах. Перед запуском программы стоит определиться с тем, какие данные и в каком объеме должны заноситься в базу, каким образом и с какой периодичностью анализироваться, какие для этого потребуются ресурсы, как технические, так и людские. К сожалению, многие компании, реализующие программы лояльности и имеющие обширные базы данных, не эффективно их используют. Причины тому - незнание как можно рационально применить собранную информацию, как разработать индивидуальные предложения для каждого сегмента клиентов, технические сложности при осуществлении аналитических процессов, недостоверность данных и др.

9. Закрытие программы

Вопрос, которому мало кто уделяет внимание при запуске программы в силу оптимистичного настроя в начале пути. Однако не стоит забывать, что любой проект имеет свой жизненный цикл. Может наступить момент, когда программа перестанет быть эффективной. Необходимо определиться заранее с критическими показателями, по достижении которых необходимо сворачивать программу. Будет ли она трансформирована во что-то новое? Если нет, то как будет расформирован персонал, ее обслуживающий? Каким образом будет использована база данных? Эти и другие вопросы стоит обдумывать заранее [4; c. 83].

Эффективная программа лояльности должна включать в себя:

- хорошее обслуживание;

- интересное для клиентов предложение;

- качественный сервис;

- конкурентоспособную цену;

- хорошо продуманную стратегию;

- маркетинг;

- заботу о клиенте.

Лояльность подразумевает не только скидки, ведь если фирма приучит клиента к большим или постоянным скидкам, ей будет тяжело продать ему что-то без скидок. Потребители хотят взаимности за готовность сотрудничать с компанией. То есть, каждое действие доброй воли должно быть простимулировано. Этой стимуляцией может быть предоставление информации, компенсация, и т.д., но это в любом случае должен быть некий знак уважения, а не банальная скидка. 70% опрошенных указали на то, что оказываемое им фирмой уважение является одним из ключевых параметров при выборе поставщика товаров или услуг. Успешно действующая программа лояльности направлена на глубокое и персональное знание клиентов, чтобы иметь возможность сделать им правильное предложение в правильное время с правильной ценой и по правильному каналу. Мировой опыт действующих программ лояльности доказывает, что низкая цена не создает связи между клиентами и товаром, торговой маркой или компанией. Единственный способ завоевать продолжительную лояльность - построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные и высоко ценимые привилегии в рамках программы. Материальные же преимущества могут стать частью программы, но сами по себе они не играют особой роли [29].

При разработке и внедрении программы клиентской лояльности необходимо соблюдать «12 законов клиентской лояльности»:

1. Выстройте лояльность персонала: угодите своим сотрудникам, а они, в свою очередь, угодят вашим клиентам.

2. Применяйте правило 20/80: приблизительно 80% ваших доходов вы получаете от 20% ваших клиентов.

3. Создайте стадии лояльности и следите за тем, чтобы ваши клиенты продвигались от одной к другой: клиент становится лояльным компании и её продуктам и услугам постепенно, пошагово.

4. Сначала обслужите, а потом продавайте: потребители считают, что приходят к вам, потому что ваши услуги приятны, продуктивны и адресованы лично им; если это не так - они уходят.

5. Тщательно выискивайте жалобы клиентов: хуже всего, негативные отзывы о вас клиентами.

6. Будьте отзывчивы: скорость ответа тесно связана с представлениями потребителей о хорошем сервисе. Всё больше клиентов рассчитывают на круглосуточное обслуживание.

7. Знайте, что ценно для ваших клиентов: вложите деньги в исследования клиентской лояльности, которые позволят вам понять, насколько вы удовлетворяете запросам клиента.

8. Возвращайте утраченных клиентов: вернуть старого клиента в 2 раза более вероятно, чем уговорить нового.

9. Используйте различные каналы для того, чтобы хорошо обслужить клиента: клиенты часто меняют каналы связи, но всюду ждут хорошего обслуживания.

10. Займитесь обучением специалистов по работе с клиентами.

11. Сотрудничайте с партнерами: контролируя всю цепочку снабжения с целью обеспечить качественную услугу конечному потребителю, вы оказываетесь вне досягаемости конкурентов.

12. Храните информацию в одной централизованной базе данных: данные из всех точек контакта с клиентами должны храниться в одной централизованной клиентской базе данных [30].

Существует несколько основных этапов создания успешной программы лояльности. В первую очередь, необходимо собрать команду для реализации проекта. В создании программы должна быть задействована вся компания. Собрав команду из сотрудников разных отделов, можно учесть все нюансы, касающиеся будущей программы. На начальном этапе создания программы лояльности необходимо четко сформировать ее цели.

Ключевая цель состоит в увеличении прибыли компании, ее доходов и доли на рынке. Среди других важных целей - возможность удерживать клиентов и привлекать новых, накапливать обширную базу данных о них и оказывать информационную поддержку, создавать возможность обмена информацией между организацией и ее клиентами.

Необходимо отметить, что не стоит рассчитывать на мгновенный результат. К программам лояльности следует относиться, скорее как к мощному маркетинговому инструменту, предназначенному для выстраивания долгосрочных взаимоотношений.

Основной целевой группой программы должны быть самые важные клиенты, обеспечивающие большую долю прибыли. Увеличения отношений именно с ними - залог будущего успеха компании. Не стоит исключать из программы менее прибыльных или потенциальных клиентов. Они также должны получать выгоды от программы, но привлекать их компания будет, удовлетворяя несколько иные потребности [10, с. 48].

Таким образом, программы лояльности применяются в качестве неотъемлемой части общей стратегии фирмы в области продвижения и привлечения клиентов, а также для максимизации прибыли. Правильно разработанная программа лояльности способна стать таким инструментом, который будет самым эффективным в комплексе маркетинга компании.

Исследование отношения потребителей к сети салонов красоты «Леди»

Таблица 1 - Процентное соотношение критериев программы лольяности «Малина» на автозаправочной станции BP.

Критерий	Доля фактического числа всех наблюдений
Уровень сервиса BP	100%
Цена на услуги на BP	78,9%
Профессиональный уровень специалистов	78,9%
Широкий спектр услуг	52,6%
Личные отношения с персоналом на определенной автозаправки	6,8%
Рекомендации друзей, знакомых	31,6%
Известность на рынке среди конкурентов	26,3%
Близость к дому	26,3%
Дополнительный сервис	15,8%
Популярность программы Малина (реклама)	15,8%
Система персональных скидок	10,5%
Престижность	10,5%
Наличие парковки	10,5%
Эксклюзивность услуг (нет в других автозаправках)	5,3%

Примечательно, что среди наиболее значимых причин посещения салона красоты респонденты отмечают в 88,5% случаев необходимость регулярного ухода за собой; для 84,6 % причиной посещения салона является торжественный случай и 26,9 % респондентов отметили, что посещают салон красоты, если возникает спонтанное желание воспользоваться данными услугами. Однако немаловажными также являются спектр предоставляемых салоном услуг, личные отношения с мастерами и рекомендации друзей и знакомых. Как не странно, но оформление интерьера помещения не было отмечено ни одним из респондентов.

Распределение наиболее часто посещаемых респондентами салонов представлено в таблице 2:

Таблица 2 - Распределение наиболее часто посещаемых респондентами салонов

Название салона	Частота распределений, %
1.Леди	22
2. Отлично	19
3. Дизайн Лик	14
4. Джулия	7
5. Исида	6
6. Линда	5
7. Нефертити	4
8. Я	3
9. Шпилька	3
10. Каприз	3
11. Ева	2
12. Julia Kau	2
13. Nails	2
14. Люкс	1
15. Ля Мур	1
16. Малина	1
17. Облик	1
18. Стриж	1
19. Элит	1
20. Ягуар	1
Затрудняюсь ответить	1

Для оценки удовлетворенности клиентов качеством услуг салона красоты «Леди» было проведено исследование, результаты которого приведены в приложении 4.

Таким образом, ежегодный рост количества салонов красоты в последние годы приводит к перенасыщению рынка данных услуг, который уже не является наиболее перспективным. Огромное количество салонов красоты, косметологических кабинетов, парикмахерских, SPA-салонов предоставляют своим клиентам возможность получения различных услуг по уходу за своей внешностью. И вполне естественно, что потребитель стал более требователен к широкому спектру предоставляемых услуг, тратит деньги не бездумно, пытается разобраться, что ему предлагают. Самыми сильными основными конкурентами салона красоты «Леди» является студия красоты «Отлично» и салон красоты и здоровья «Дизайн Лик», услуги которых очень разнообразны и отличаются высоким качеством обслуживания. По итогам проведенного исследования в целом узнаваемость салона красоты «Леди» можно оценить как высокую относительно конкурентов. Показатели узнаваемости являются одними из ключевых среди маркетинговых показателей вообще, т.к. уровень спонтанного знания напрямую влияет количество клиентов. Чем выше знание, тем больше количество оказываемых услуг. Результаты показывают, что большая часть респондентов из всех целевых аудиторий знают об этом салоне. Более того, респонденты не только информированы о его существовании, но и пользовались его услугами. Также клиенты салона красоты «Леди» в целом довольны качеством услуг и обслуживания. Есть достаточное количество постоянных клиентов, которые менее чувствительны к уровню цены и которые, благодаря неформальным вербальным маркетинговым коммуникациям («сарафанное радио»), способны привлечь дополнительных клиентов в салон. Посетители довольны быстротой и качеством предоставления услуг, их ассортиментом, внимательным отношением персонала, расположением салона.

2. Разработка практических рекомендаций по формированию и реализации программы лояльности

2.1 Оценка эффективности программы лояльности

Наилучший способ измерять лояльность, это задавать людям один простой вопрос: «Вы порекомендуете нас друзьям?» Для оценки ответов стоит использовать десятибалльную шкалу, где максимальное значение (10 баллов) говорит о том, что рекомендация со стороны клиента «чрезвычайно вероятна», среднее значение (5 баллов) означает нейтральное отношение к рекомендации, а нулевое - рекомендация «совершенно невозможна». Те, кто выставляют при оценке 9 или 10 баллов - «Промоутеры», то есть покупатели с наивысшими показателями повторных покупок и рекомендаций; «нейтралы» ставят 7 или 8, а «критики» - от 0 до 6. Такое разделение обеспечивает самый простой, наглядный и точный прогноз потребительского поведения. И, что немаловажно, эти данные очень удобно анализировать. Стремление увеличить число промоутеров со временем помогает компаниям добиваться лучших темпов роста и прибыльности. Казалось бы, что лояльность - это слишком сложно, чтобы ее можно было объяснить одним показателем. Но исследовано, что чем больше показателей использует компания для определения и измерения лояльности, тем труднее становится прогресс. Именно этот показатель является самым простым и надежным. Это не смутная концепция - ее легко можно измерить. Необходимо вычесть процент критиков из процента промоутеров. Таким образом, получается индексNPS (Net Promoter Score) - «показатель чистых рекомендаций» или «чистый коэффициент лояльности».

Самое важное - показатели компании по сравнению с результатами непосредственных конкурентов. Сравнив, можно определить, как организация смотрится на фоне отрасли и что представляет собой нынешний процент нетто-промоутеров - конкурентный актив или пассив.



Рисунок 1 - Виды клиентов и их доли в салоне красоты «Леди»

На автозаправки «BP» индекс NPS равен 21%. (рис. 2): процент промоутеров (29 %) минус процент критиков (8 %).

У основных конкурентов автозаправки, где используются своя программа лояльности индекс NPS равен: в салоне «Отлично» (рис. 3) - 8%; на автозаправке «Лукойл» (рис.4) - 16%.

Рисунок 2 - Виды клиентов и их доли на автозаправки «Отлично»

Рисунок 3 - Виды клиентов и их доли на автозаправке «Лукойл»

Таким образом, чистый коэффициент лояльности в салоне красоты «Леди» выше, чем у его конкурентов. Но, тем не менее, он недостаточно высок. Поэтому салону красоты «Леди» есть к чему стремиться, и далее будут даны рекомендации по разработке программы лояльности

Высшим проявлением лояльности считается ситуация, когда клиент начинает рекомендовать компанию, продукт или услугу своим друзьям или знакомым. Такого клиента иногда называют «адвокатом» или партнером компании. Как показывает опыт, реклама из уст в уста является более сильной и убедительной. Сделать клиента своим «адвокатом» является достаточно трудной задачей, но в результате компании получают экономические и рекламные выгоды. Однако прежде чем потребитель достигнет такого уровня лояльности, он должен подняться по лестнице покупательского поведения. Как показано на рисунке 4 потребитель проходит путь от полного отсутствия лояльности к высшей степени лояльности.

Рисунок 4



Предпосылки возникновения программ лояльности

В конце XX века потребителям предлагалось ограниченное число товаров и услуг. Многие товары производились и продавались локально. Продавцы лично знали своих клиентов. Пока современный маркетинг был в младенческом состоянии они интуитивно использовали то, что в дальнейшем получило название 4 Р's маркетинга: продукт, цена, место и про-движение. Благодаря личным взаимоотношениям торговцам удавалось добиться лояльности клиентов. Если у клиента возникали проблемы с товаром или услугой торговец мог сразу же исправить ситуацию. Продавец всегда имел возможность обсудить с глазу на глаз свои идеи касающиеся продукта.

В начале XXI века ситуация на рынке изменилась. Большие компании занимают раз-личные доли рынка в разных областях, но ни одна из них не знает лично своих клиентов. Они предлагают массу разнообразных товаров и услуг, которые еще несколько десятилетий назад никто и представить себе не мог. Искушенный брендинг, промоушен, реклама и инновационные товары предоставили потребителям богатый выбор товаров и производителей. Магазины теперь работают 24 часа в сутки 7 дней в неделю, банки открыты и в выходные, а Интернет предлагает свои услуги круглосуточно. И многие из участников рынка предлагают покупателям стать участниками их программ лояльности.

Казалось бы, бесконечный выбор товаров и услуг, продавцов, увеличенные часы работы, удобство покупки и программы поощрения клиентов должны сделать покупателей более лояльными, чем прежде. Однако результат оказался иным. Высокий уровень конкуренции, агрессивное ценообразование, большой выбор товаров и противоречивый сервис привели к упадку лояльности у покупателей. Постоянные рекламные акции и объявления только ухудшают эту ситуации. Все это привело к тому, что власть во взаимоотношениях «компания - клиент» перешла в руки покупателя.

Для того чтобы изменить эту ситуацию многие компании либо уже внедрили или рассматривают возможность внедрения программ поощрения клиентов.

В течение последних нескольких десятилетий маркетинговые концепции претерпели значительное изменение. На рисунке 1.2. показаны те изменения, которые произошли на рынке товаров и услуг за ближайшие десятилетия.

Концепции от ориентации на товар доросли до ориентации на потребителя. В ситуации, когда продукты все больше становятся стандартизированными, а услуги унифицированными, маркетинг становиться все более индивидуализированным. Привлечь новых клиентов становится все сложнее. Поэтому массовый маркетинг (концепция, ориентированная на наращивание доли рынка) постепенно сменяется маркетингом лояльности, делающим основной акцент на удержании клиентов и увеличении объема продаж за счет роста выручки от одного потребителя.

Рисунок 5 - Эволюция маркетинговых концепций



Кроме того, изменилась «пирамида» ценностей. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась исходя из следующей «пирамиды» мотивов (рисунок 6): наличие продукта (компания имеет то, что я хочу); ценность (цена соответствует моим ожиданиям); удобство (продукт легко получить и использовать); доверие (я уверен, что продукт надежен и качествен). Рисунок 6 - Пирамида мотивов в индустриальной экономике В эпоху экономики XXI века высшая цель - лояльность, причем взаимная. Не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту. От достигнутого уровня удовлетворения строится новая пирамида (рисунок 6): удовлетворение (мои потребности и запросы обеспечены); постоянство (компания действует, исходя из моих интересов); персонализация (компания демонстрирует, что она знает мои личные пожелания и идет им навстречу); слияние (взаимоотношения строятся на моих условиях и под моим контролем).

Рисунок 7

2.2 Программе лояльности несколько лет: что дальше?

"Росинтер Ресторантс» принадлежит более 300 ресторанов под брендами "IL Патио ", "Планета суши", «T.G.I. Friday's», "1-2-3 кафе". Недавно в портфеле компании появилась сеть кофеен Costa Coffee. В российских регионах работает бренд «Сибирская Корона». О том, какие новшества программ лояльности можно вводить в ресторанном сегменте, рассказала Зоя Куликова, заместитель директора департамента аналитического маркетинга "Росинтер Ресторантс" на конференции "Директ-маркетинг: Инструменты и Технологии", прошедшей 27-28 мая 2009 года в рамках Международного бизнес-форума "Дни Директ Маркетинга в Украине-2009". Программы лояльности в Росинтер Ресторантс

Уже сам факт успешной истории развития компании "Росинтер Ресторантс» и регулярного появления новых брендов и ресторанов говорит о том, что программы лояльности для нас - это богатый и самый разнообразный опыт. Первая программа лояльности в Росинтер Ресторантс была запущена 11 лет назад, и компанию по праву можно считать первопроходцем в данной области. Но время идет, меняется рынок, его тенденции и запросы, и, соответственно, приходится искать новые пути развития. Со временем мы замечаем, что когда-то успешные маркетинговые ходы утрачивают былую силу и уже не приносят нужных результатов. Это заставило нас обратиться к рассмотрению вопроса о развитии программ лояльности во времени: что устаревает, как можно их варьировать, какие инструменты могут «оживить» и повысить их эффективность. Первая программа лояльности появилась в компании "Росинтер Ресторантс" еще в 1998 году, она называлась "Почетный гость". Тип программы - бонусная накопительная. Принцип её работы заключался в следующем: 10% от суммы счета перечислялось клиенту на его бонусный счет. Далее он мог оплачивать накопленными бонусами свои следующие счета в наших ресторанах. Притом, что данная программа проработала достаточно большое количество лет и была очень успешной, было принято решение о ее замене. Почему? Дело в том, что «Почетный Гость» имел значительные ограничения, а именно: 1) отсутствие возможности привлекать новых гостей; 2) высокие операционные расходы; 3) проведение любой промо-акции по программе требовало дополнительных затрат. Когда программа лояльности представляет только одну компанию, набирать новых клиентов очень сложно. Клиентская база ограничена теми клиентами, которые уже являются участниками программы. И, проанализировав зарубежный опыт, компания пришла к выводу о том, что на смену программам отдельных операторов должны придти коалиционные программы. Именно поэтому в апреле 2006 года на рынок вышла новая коалиционная программа лояльности «Малина» тм Построенная по образу и подобию известных зарубежных программ лояльности: английской Nectar и немецкой PayBack, «Малина» представляет собой пул партнеров, которые не конкурируют друг с другом. Вы совершаете покупки у этих партнеров, собирая баллы на единый счет, а потом можете обменять их на призы и подарки из каталога программы. Схема начисления бонусов у каждого партнера своя. Например, у «Росинтер Ресторантс» - 60 баллов за 200 рублей. В качестве партнеров ресторанов Росинтер по программе «Малина» выступили сеть автозаправочных станций «BP», сеть аптек «36,6», оператор мобильной связи «Билайн», сеть продуктовых супермаркетов «Рамстор». Позже присоединились «Райффайзен банк», сеть салонов красоты «Моне» и сеть кинотеатров «Формула Кино». На конец мая 2009 участниками программы «Малина» являлись более 1,800 млн домохозяйств, из них более 500 тыс имели хотя бы одно посещение ресторанов «Росинтер Ресторантс». Доля выручки с участием карт Малина в общей выручке Компании составляет около 40%, средний чек владельцев карт Малина в среднем на 50% выше чека обычного Гостя. Кроме этого, компания получила дополнительные преимущества от участия в коалиционной программе лояльности, а именно: 1) детальная база данных о потребителях и их покупках; 2) возможность проводить персонализированные промо-акции; 3) обратная связь от потребителей для оценки качества работы наших ресторанов. Благодаря программе лояльности, мы имеем базу гостей, с помощью которой компания может персонифицировать учет продаж. Мы знаем, какие гости приходят, как часто они приходят, в какие рестораны, сколько денег они тратят. Наличие такой информации дает возможность обращаться индивидуально к каждому человеку и использовать эти знания при формировании собственных целевых акций. Приведем пример выбора сегмента гостей для участия в промо-акции, связанной с открытием нового ресторана (рис.1)



Рисунок 8

Зрелые программы лояльности - куда движемся дальше? Программа лояльности проходит в своем развитии несколько этапов. Практически все зрелые программы сталкиваются с определенными трудностями. С течением времени падают темпы прироста клиентской базы, привлекать новых членов в программу становится все труднее. Происходит снижение активности клиентской базы. Еще одна проблема состоит в том, что анкетная информация постепенно устаревает, меняются электронные адреса, телефоны, адрес, социальный статус клиента. Для поддержания интереса участников программа должна постоянно изменяться. Мы попытались оценить возможные изменения программ с точки зрения их эффективности. На рисунке 2 представлено наше видение того, каким образом можно повысить интерес участников к программе, какие компоненты следует изменять в первую очередь.



Рисунок 9 - Пирамида изменений программ лояльности

Улучшение вознаграждения и выгод. Одна из самых распространенных схем организации поощрений - это каталог. Гость накапливает баллы, а потом обменивает их на призы и подарки из специального каталога программы. Однако, мировой опыт показывает, что самой интересной мотивацией для клиентов все-таки является возможность оплачивать баллами свои покупки, как например, в программе «Почетный Гость». Соотношение поощрений между покупками за баллы (in-store redemption) и заказами из каталога равняется 70:30. В программе Малина в ближайшее время также будет внедрена функция оплаты покупок баллами и, посещая рестораны Росинтер или торговые точки других партнеров, клиенты смогут расплатиться за свои визиты баллами. Для ресторанов хорошо работают предложения смешанного типа, когда вместе с баллами предлагается еще и какое-то food-поощрение. Например, рассылка купонов с предложением двойных или тройных баллов и салата Цезарь в подарок. Увеличение количества партнеров. Увеличение количества партнеров также влияет на повышение интереса участников к программе. Это дает им возможность накапливать больше баллов за меньший промежуток времени. Когда известная английская программа лояльности Nectar выходила на рынок в 2002-м году, количество партнеров было около четырех, сейчас количество партнеров достигло 23. Еще один пример, российский. Программа "Аэрофлот Бонус" в дополнение к милям, начисляемым за полеты, предлагает своим участникам быстрее накапливать баллы за счет пользования услугами своих партнеров по программе, которыми являются другие авиакомпании, гостиницы, фирмы по аренде автомобилей, банки, страховые компании, т.е. все, что может пригодиться путешественнику. И такой альянс является типичным в программах для часто летающих пассажиров. Однако, недавно в этот альянс вошел сотовый оператор «Мегафон», что для авиакомпаний является, скорее, исключением. Еще один способ повышения эффективности программы лояльности - это увеличение количества предоставляемых сервисов. Приведу пример Малины. С сентября 2008-го года была запущена партнерская программа "Малина" + "Дисней". Суть ее заключается в том, что клиенты, совершая покупки у партнеров программы, могут выиграть два билета на предпремьерные показы диснеевских фильмов. Розыгрыши билетов проводятся ежемесячно и пользуются большой популярностью. К другим примерам увеличения количества сервисов для участников из практики других программ лояльности можно отнести: - клубы по интересам (Nectar Wine Club); - интернет-магазины (книги, CD, заказ туров, страхование, прокат фильмов и т.д.); - конкурсы, специальные события только для участников программы; - бесконтактные карты (contactless cards); - начисление баллов по покупкам без предъявления карты через введение данных о чеке он-лайн; - семейные карточки; - кредитные карточки; - дизайн карточек на выбор участника. Отличным примером создания уровней в программе является американская компания Reward Network, которая также занимается ресторанным бизнесом. Они дифференцировали поощрения в зависимости от частоты посещений гостя. Самые активные участники получают большее вознаграждение, чем менее активные. В программе имеется три уровня: 1) Элитные участники, посещающие рестораны 12 или более раз в год, получают 5 миль за каждый потраченный доллар и имеют самое большое количество ресторанов для выбора; 2) Заинтересованные участники имеют от 4 до 11 посещений ресторанов или меньшее, но при наличии онлайн профиля на сайте получают по 3 мили за 1$ и ограниченное количество ресторанов для выбора; 3) Действующие участники: 1-3 посещений за год, не имеют онлайн профиля на сайте - получают 1 милю за 1 $ и ограниченное количество ресторанов для выбора. По признаниям самой компании, они остались удовлетворенными полученными результатами. Изменение каналов коммуникаций, по нашему мнению, происходит в трех направлениях: 1. От офф-лайн к он-лайн каналам. На примере программы Малина - от квартальных рассылок каталогов и купонов к еженедельным электронным рассылкам. Такие изменения отражаются на увеличении скорости коммуникаций и на уменьшении их стоимости. 2. Ближе к моменту покупки Чем ближе коммуникации к моменту покупки, тем выше их эффективность. Это заставляет обращать внимание на POS-купоны и газеты в местах продаж. 3. Новые медианосители Благодаря развитию электронных технологий и смс в частности, появились новые, очень интересные способы коммуникаций с потребителями. Примером могут служить мобильные купоны с уникальным штрих-кодом, которые рассылаются посредством смс и считываются сканером в торговой точке. Покупателю не нужно распечатывать или вырезать купон и носить его с собой, достаточно просто не забыть мобильный телефон дома. Создание пан-европейских программ лояльности в силу наличия границ для потребителей из стран СНГ не актуально, зато создание таких программ для западноевропейских потребителей практически лежит на поверхности. Есть английская программа Nectar, немецкая PayBack, но смеем предположить, что настало время программы лояльности, которая будет действовать в нескольких или даже во всех европейских странах. А в заключении хотелось бы пожелать не останавливать на достигнутом и постоянно совершенствовать свои программы лояльности. Это может красиво отразиться на Вашей прибыли.



Рисунок 10

Рисунок 11

2.3 Показатели эффективности деятельности ООО «Инвертед»

В таблице 1 представлен анализ основных финансово-экономических показателей работы предприятия в динамике за 3 года (2010 - 2012).

Вид экономической деятельности: Рекламная деятельность

Единица измерения : тыс.руб.

Таблица 3

Наименование показателя	На 31 декабря 2012г.	На 31 декабря 2011г.	На 31 декабря 2010г.
I. Оборотные Активы Запасы		-	521
Налог на доб. стоимость по приобретенным ценностям		-	-
Дебиторская задолженность	1986	3342	303
Финансовые вложения		-	-
Денежные средства и денежные эквиваленты	763	628	97
Прочие оборотные активы		40	-
Баланс	2749	4010	921
Пассив II. Капитал и резервы Уставной капитал	10	10	10
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1465	403	21
Итого по разделу II	1475	413	31
III. Краткосрочные обязательства Заемные средства	15	15	6
Кредиторская задолженность	1259	3582	884
Прочие обязательства	-	-	-
Итого по разделу III.	1274	3597	890
Баланс	2749	4010	921

Таблица 4 - Отчет о прибылях и убытках за 2010-2012 гг.

Выручка	25076	17 264	4130	45	318
Себестоимость продаж	23722	16761	4081
Валовая прибыль (убыток)	1354	503	49
Коммерческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж	1354	503	49	169	926
Прочие расходы	27	25	23
Прибыль (убыток) до налогообложения	1327	478	26
Текущий налог на прибыль	265	96	5
Чистая прибыль	1062	382	21

Опираясь на данные Таблицы 2, можно сказать, что: организация начала свою деятельность в 2010 году, и главной задачей на тот год являлась - наработать как можно больше постоянных клиентов и получить как можно больше заказов, и, в связи с этим, активная деятельность пришлась на 2011 год, и произошел рост оборота по сравнению с 2010 на 318%, благодаря выгодно заключенным контрактам с рекламодателями.

В 2012 году прирост оборота составил 45% по сравнению с 2011, к этому времени компания закрепилась на рынке и не повышала цены на услуги.

Показатель в 926% процентов не может быть объективен, так как основная деятельность пришлась на 2010, и агентство работало практически без прибыли. Акцентируя свою деятельность на тот момент на поиске клиентов, рентабельность составила 0,5%.

В 2012 году при росте оборота на 45% прибыль от продаж выросла на 169% благодаря грамотному планированию и минимизации расходов компании. К этому времени агентство зарекомендовало себя на рынке рекламных услуг, появились уже постоянные клиенты. Компания работала с рентабельностью в 4,4%, когда в 2011 году она составила 2,2%.



2.4 SWOT-анализ ООО «Лоялти Партнерс Восток»

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность;

- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.

- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии;

- известность добавит преимуществ в конкуренции;

- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны

- неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу;

- снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

- появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

...